Ganzheitliche Unternehmensführung in Nonprofit-Organisationen

978-3-7910-2894-1 Schwien, Unternehmensführung in NPO © 2009 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) 1 1 Einleitung Wirtschaftswissenschaftliche Theorien basieren auf der Beobachtung unternehmerischen Handelns in sozio-ökonomischen Systemen und wurden viele Jahre als Hauptgrundlage für die Theoriebildung und das Handeln im Nonprofit-Sektor herangezogen. Diese Vor- gehensweise vernachlässigte vielfach die Tatsache, dass soziale Organisationen und Ein- richtungen nicht primär mit einer wirtschaftlichen Orientierung gegründet wurden, sondern zumeist in erster Linie einen (gesetzlichen) sozialen Auftrag verfolgen. Nonpro- fit-Organisationen umfassen im Wesentlichen soziale und kulturelle Bereiche, die einen zunehmenden Wirtschaftsfaktor darstellen. Das Spektrum umfasst Sportvereine, soziale Dienste, Interessengruppen sowie Feuerwehren bis hin zu komplexen Konzernstrukturen und Stiftungsorganisationen. Die sozialstaatlichen und sozialpolitischen Änderungsprozesse erfordern mittlerweile ein zunehmendes, aber nicht ausschließliches wirtschaftliches Handeln des Manage- ments.1 Dies wird von den Kostenträgern über gesetzliche Anforderungen – z. B. Pflege- buchführungsverordnung im Pflegebereich – mit einer standardisierten Buchführung sowie Kosten- und Leistungsrechnung verordnet und als transparente Kalkulationsbasis beispielsweise für Pflegesatzvereinbarungen und Entgeltverhandlungen eingefordert. Zudem findet eine zunehmende Festlegung von Qualitätsstandards z. B. über individuelle Leistungs-Qualitäts-Vereinbarungen (LQV) statt oder über Fallpauschalen im Gesund- heitswesen, die den Leistungs- und Vergütungsumfang gleichermaßen festlegen. Ein weiterer Aspekt sind Bestrebungen zum Aufbrechen des sogenannten »unschlüssigen Tauschverhältnisses« dahingehend, dass die Betroffenen mit einem eigenen Budget aus- gestattet werden und Dienstleistungen einer Nonprofit-Organisation selbstständig ver- gleichen und bedürfnisgerecht auswählen dürfen (z. B. Persönliches Budget). Grundaussage Wirtschaftlichkeit in der Sozialwirtschaft Die sozialstaatlichen und sozialpolitischen Änderungsprozesse lösen einen zunehmen- den Wettbewerb zwischen Nonprofit-Organisationen im Hinblick auf Preis, Leistungs- fähigkeit und Qualität aus und machen betriebswirtschaftliches Handeln unausweich- lich. Daraus folgt die Notwendigkeit, soziale Verantwortung im Kontext zu einer angemessenen Begleitung, Erziehung und Pflege und gleichzeitig Wirtschaftlichkeit sinnvoll miteinander zu verbinden. Vor diesem Hintergrund treten auch in Nonprofit-Unternehmen in jüngster Vergangen- heit verstärkt Unternehmenskrisen und -insolvenzen auf. Die Ursachen für solche Zusammenbrüche sind neben unzureichender Finanzierung teilweise in fehlerhaftem Handeln des Managements bzw. der mangelnden (fachkundigen) Überwachung des 1 Vgl. Helmig, B., Purtschert, R., Beccarelli, C. (2006), S. 12. 2 ■ Einleitung Managements begründet. Das durch Unternehmertum induzierte Managementhandeln und seine gezielte Überwachung unter Berücksichtigung der besonderen sozialen Aspekte sollten geeignet sein, eine spezielle Theorie der Nonprofit-Organisationen zu entwickeln. »Kaum eine andere wirtschaftswissenschaftliche Theorie der Nonprofit-Organisationen lässt sich so einfach zu einer integrierten sozialwissenschaftlichen Betrachtung des Non- profit-Sektors erweitern.«2 Darüber hinaus »sollte es nicht allzu schwierig sein, die Theo- rien unternehmerischen Handelns in Richtung Psychologie (zur gründlichen Motiva- tionsanalyse) und Organisationssoziologie auszuweiten.«3 Führung ist zunächst eine Beziehungsaufgabe zwischen Menschen, die unterschied- liche Rollen wahrnehmen und in diesen Rollen mit Fachkompetenz, persönlicher Kompetenz und Macht eine Institution steuern. Dies ist jedoch nicht Thema dieser Abhandlung. Führungsaufgaben werden unterstützt und abgesichert durch Programme, Instrumente Strukturen und Prozesse, also Managementinstrumente. Die Management-Schwachstellen und ihre Vermeidung werden aktuell auch bei Non- profit-Organisationen unter dem Sammelbegriff »Corporate Governance« lösungsorien- tiert diskutiert. Darunter versteht man Führungsgrundsätze, die unter einem rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen nebst effizienter Überwachung der Organisation statt- finden. Rechtliche Grundlage für einen sogenannten Corporate Governance-Kodex ist das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen (KonTraG), welches durch das Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG) ergänzt wurde. In diesem Zusam- menhang ist bei notwendigen Kreditfinanzierungen auch Basel II mit seinen differenzier- ten Bonitätseinstufungen (Rating) und den sich daraus ergebenden risikoorientierten Kreditkosten zu nennen. Diese Grundlagen und Hinweise für Verantwortliche in Ge- schäftsführungs- und Aufsichtsgremien wurden im Diakonischen Corporate Gover- nance-Kodex (DGK) erstmalig in 2005 für die Sozialwirtschaft spezifiziert. Des Weiteren existieren mittlerweile unter anderem hierzu: ■ die Arbeitshilfe 182 für soziale Einrichtungen in katholischer Trägerschaft, ■ der Corporate Governance-Kodex für die Diakonie in Württemberg, ■ die Grundsätze und Eckpunkte zur Verbandsentwicklung der Arbeiterwohlfahrt, ■ der Vorschlag zur Strategie 2010plus des Deutschen Roten Kreuzes, ■ der Corporate Governance Kodex (CGK) des Diözessancaritasverbandes innerhalb der korporativen Mitglieder (ssfh). 1.1 Aufgabenstellung und Zielsetzung Um den Herausforderungen an interne und externe Transparenz begegnen zu können, muss ein Managementsystem vorgehalten werden, das ■ über ein funktionierendes Controlling nebst regelmäßigem Berichtswesen verfügt, ■ ein Risikomanagementsystem mit Risikofrüherkennung und -alarmierung, Risiko- identifikation, -analyse und -bewertung sowie permanenter Risikoüberwachung bein- haltet, 2 Badelt, C. (2004), S. 197 f. 3 Badelt, C. (2004), S. 198. Vorgehensweise ■ 3 ■ klare Führungsgrundsätze und ihre Überwachung im Sinne einer Corporate Gover- nance ermöglicht,4 ■ Qualitätselemente beinhaltet, die die nachhaltige Umsetzung des Managementsystems und dessen Weiterentwicklung sichern. Denn über allem Wirtschaften steht der Mensch mit seinen Eigeninteressen, die im bekannten Principal-Agent-Ansatz beschrieben werden. Danach finden sich in jeder Organisation Auftraggeber (Prinzipale) und Auftragnehmer (Agenten), bei denen Infor- mationsasymmetrien hinsichtlich ihrer Aufgaben und Handlungsmöglichkeiten und deren Überwachung bestehen (Transparenzdefizit), die es systematisch (z. B. mittels Ver- haltenskodex) zu beseitigen gilt. Zielgerichtetes Handeln im Sinne des Unternehmens, welches regelmäßig kontrolliert und evaluiert wird, muss im Vordergrund stehen. 1.2 Vorgehensweise Die Antwort hierauf bietet der vorliegende beispielhafte Ansatz der »Ganzheitlichen Unternehmensführung« mit Blick auf den Nonprofit-Bereich, in dem die vorgenannten Gesetze, Anforderungen und Ansätze mit den genannten Instrumenten in einem Ma- nagementsystem vereinigt werden. Hier findet nachfolgend zunächst eine Einordnung und Abgrenzung der Begrifflichkeiten statt. Vorausgeschickt sei, dass Ganzheitlichkeit in dem Sinne verwendet wird, dass ■ die Dinge von allen Seiten unter Berücksichtigung aller wichtigen Aspekte betrachtet werden, ■ die Summe der eingesetzten Instrumente mehr ergibt als die Summe seiner einzelnen Teile, ■ die Handlungen im Sinne der (sozialen) Gesamtstrategie über ein vorhandenes Berichtswesen (hier: nach dem Vier-Augen-Prinzip) regelmäßig überwacht und per- manent weiterentwickelt werden, ■ QM-Elemente die nachhaltige Umsetzung und die Weiterentwicklung des Unterneh- mens und seiner Managementinstrumente sichern. Die »Ganzheitliche Unternehmensführung« wird im Folgenden am zentralen Fallbeispiel der stiftung st. franziskus heiligenbronn dargestellt, wo einzelne Bausteine in ein umfas- sendes Managementsystem in sich vernetzt und integriert wurden und dieses Manage- mentsystem bereits seit mehreren Jahren erfolgreich eingesetzt und permanent weiter als erfolgs- und zukunftsorientiertes »Management of Change« ausdifferenziert wird.5 4 Malik, F. 2002, S. 10: »Ich vertrete in diesem Buch eine Auffassung von Corporate Governance, die grundlegend anders ist, als die sogenannte herrschende Meinung der zweiten Hälfte der 90er-Jahre. Ich bin von Anfang an nicht – wie praktisch alle anderen – vom Reichtum der Shareholder ausgegan- gen, sondern von der Leistungskraft des Unternehmens. Im Zentrum meiner Überlegungen steht das starke, gesunde, lebensfähige Unternehmen – und die Frage, wie es zu führen und zu beaufsich- tigen ist.« 5 Vgl. Bleicher, K. (2001), S. 17. 4 ■ Einleitung Dort wurden Corporate Governance und die dazugehörigen Gesetze bereits in das System integriert. Danach wird im Sinne der Ganzheitlichkeit aufgezeigt, ■ welche Instrumente hier sinnvoll und verknüpft zum Einsatz kommen sollten, ■ wie ein erfolgreiches und breit angelegtes Managementsystem in der Sozialwirtschaft funktioniert, ■ wie die Durchgängigkeit und Nachhaltigkeit im Alltag sichergestellt werden können, ■ wo die Grenzen eines solchen Systems bzw. der Systematisierung liegen. Die Sicherstellung von Praktikabilität, Durchgängigkeit und Nachhaltigkeit innerhalb der jeweiligen Organisation stehen dabei im Vordergrund. Betrachtungsgegenstand die- ses Werkes sind schwerpunktmäßig soziale Dienste und Einrichtungen der ■ Altenhilfe, ■ Behindertenhilfe, ■ Kinder- und Jugendhilfe, die von der obigen Stiftung mit ca. 1.400 Mitarbeitern unter einem Dach erfolgreich gemanagt werden.

978-3-7910-2894-1 Schwien, Unternehmensführung in NPO © 2009 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) VII Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Aufgabenstellung und Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.2 Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.3 Begrifflichkeiten, Begriffsabgrenzung und Begriffseinordnung . . . . . . . . . . . 4 2 Wichtige Kernbereiche in der Sozialwirtschaft im Wandel . . . . . . . . . . . . . . . 9 2.1 Behindertenhilfe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.2 Altenhilfe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.3 Kinder- und Jugendhilfe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 3 Moderne Anforderungen an Kontrolle und Transparenz in Nonprofit-Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 3.1 Hintergründe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3.2 Corporate Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 3.2.1 Grundlagen und Entstehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 3.2.2 Corporate Governance im Nonprofit-Bereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 3.3 Internes Überwachungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3.3.1 Controlling und Berichtswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3.3.2 Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.3.2.1 Definition und Notwendigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 3.3.2.2 Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.3.3 Organisatorische Sicherungsmaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.3.4 Interne Revision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.3.5 Internes Kontrollsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 4 Ganzheitliche Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 4.1 Bedeutung und Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 4.2 Ganzheitlichkeit und Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 4.3 Konzepte der Ganzheitlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 4.4 Bedeutung für den Nonprofit-Bereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 VIII ■ Inhalt 5 Ganzheitliche Unternehmensführung der stiftung st. franziskus heiligenbronn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 5.1 Vorbemerkungen zum vorliegenden Managementsystem bei der ssfh . . . . . 90 5.2 Grundlagen des Managementsystems »Ganzheitliche Unternehmensführung« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 5.2.1 Strategische Steuerung mittels Balanced Scorecard-Ansatz . . . . . . . . 92 5.2.2 Leitbild und Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 5.2.3 Katholisch-christliche Grundlage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 5.3 BSC-Perspektiven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 5.3.1 Kundenperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 5.3.1.1 Praxisbeispiel: Pflegeleitbild Altenhilfe . . . . . . . . . . . . . . . . 101 5.3.1.2 Praxisbeispiel: Umfrage zu Seelsorge und Caritas . . . . . . . . 102 5.3.2 Finanzperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 5.3.2.1 Praxisbeispiel: Mittel- bis langfristige Finanzplanung . . . . . 105 5.3.2.2 Praxisbeispiel: Monatliches Berichtswesen und Controlling 107 5.3.3 Lern- und Entwicklungsperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 5.3.3.1 Praxisbeispiel: Zielvereinbarungs- und Entwicklungsgespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 5.3.3.2 Praxisbeispiel: Einarbeitungskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 5.3.4 Interne Prozessperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 5.3.4.1 Praxisbeispiel: Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 5.3.4.2 Praxisbeispiel: Wissensmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 5.3.5 Umwelt und Politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 5.3.5.1 Praxisbeispiel: Caritas und Pastoral . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 5.3.5.2 Praxisbeispiel: Lobbyarbeit in der Behindertenhilfe . . . . . . 131 5.4 Risikomanagementsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 5.4.1 Frühwarnsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 5.4.2 Internes Überwachungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 5.4.3 Controlling und Berichtswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 5.5 Zusammenhang zwischen den Managementelementen . . . . . . . . . . . . . . . . 148 5.6 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 5.7 Softwareunterstützung durch Advantage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 5.8 Nachhaltigkeit und Weiterentwicklung durch Qualitätsmanagement-Elemente bzw. die Qualitätssicherung . . . . . . . . . . . 155 6 Zusammenfassung und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203