Gemeinsam an die Spitze - Zwei Jahre Balanced Scorecard Softwareeinsatz bei der Schweizer Coop

Gemeinsam an die Spitze! STRAT&GO® Success Stories Zwei Jahre Balanced Scorecard Softwareeinsatz bei der Schweizer Coop - erfolgreiche Integration in ein übergeordnetes Unternehmensmodell von Barbara Küppers In dem mehr als zehnjährigen Einsatz der Balanced Scorecard (BSC) in der Unternehmenspraxis stand das Ziel der Strategieimplementierung und der Operationalisierung im Tagesgeschäft im Zentrum der Projekte. Inzwischen zei- gen sich vielerorts erweiterte Anforderungen an das BSC-Konzept im Hinblick auf die Verknüpfung mit bestehen- den Unternehmensprozessen, wie dem Risk Management, Zielvereinbarungsprozess und Qualitätsmanagement. Auch in der Coop Gruppe, die sich seit dem Jahr 2001 der BSC-Methodik bedient, gilt heute die erfolgreiche Integration der Balanced Scorecard in den Planungs-, Reporting- und Zielsetzungprozess als ein herausragender Erfolgsfaktor. Seit März 2003 wird der Reportingprozess systematisch mit dem Produkt STRAT&GO® Performance Management unterstützt. senschaften aufzuheben - die Vision CoopForte wurde geboren, einstimmig beschlossen und schließlich zum 1. Januar 2001 die Fusion der 14 regionalen Genos- senschaften und der Coop Schweiz zu einer Genossen- schaft Coop vollzogen. Der Prozess wurde bereits erfolgreich mit der Balanced Scorecard unterstützt unter dem Leitbild „Eine Firma - eine Strategie!“. Externen Sachverstand steuerte die Basler Unter- nehmensberatung „BCP-Business Consulting Partner“ bei. Im Zuge der Beratung wurden als wichtigste Funk- tionen der Balanced Scorecard die Führungs-, Kom- munikations-, Integrations- und Lernfunktion definiert. Die strategischen Ziele werden auf die Führungsfunktion operative Ebene heruntergebrochen und konkretisiert. Die Kommunikation und Koordination der Als zweitgrößte Detailhandelsgruppe der Schweiz Kommunikations- Strategie wird über alle Hierarchiestufen funktion unterhält die Coop-Gruppe rund 1.400 Verkaufsstellen unterstützt. in fünf Regionen und beschäftigt ca. 47.000 Mitarbeiter. Der Umsatz lag 2004 bei 16,5 Mrd. CHF. Neben dem Integrations- Die BSC verbindet das Tagesgeschäft mit der Strategie und integriert das operative klassischen Food-Bereich, der 2004 einen Marktanteil funktion und das strategische Controlling. von 21,6 Prozent erreichte und erfolgreiche Kompe- tenzmarken wie das Bio-Label „Coop Naturaplan“ Die Kombination der verschiedenen Lernfunktion Perspektiven fördert das gemeinsame umfasst, beträgt der Marktanteil im Non- und Near- Lernen der Funktionsträger. Food Bereich 10,0 Prozent Insgesamt beträgt der Marktanteil der Coop-Gruppe 15,7 Prozent. Die Abb. 1: Zentrale Funktionen der Balanced Scorecard bei Coop Konsumentenstimmung zeigt heute in der Schweiz, Quelle: BCP ähnlich wie in anderen europäischen Ländern, abneh- mende Resultate, so dass Coop im Konkurrenzumfeld Die Coop-Geschäftsleitung unter Federführung von reaktionsfähig bleiben muss. Steigende Strukturkosten, Hansueli Loosli entwickelte vor dem Start des Einfüh- politisch-rechtliche Entwicklungen sowie eine überaus rungsprozesses ein Zielmodell für die BSC bei Coop: dynamische Entwicklung im Handel, wo insbesondere der Trend zum Discount inzwischen auch den eidgenös- • BSC soll der Geschäftsleitung Aufschluss darüber sischen Detailhandel unter Druck setzt, erfordern ein geben, wie das Unternehmen bezüglich Umsetzung ständiges Überprüfen von Zielwerten und einen strate- der Strategie auf Kurs ist. giefokussierten Handlungsrahmen, der mit der • BSC soll der Geschäftsleitung erlauben, im Sinne Balanced Scorecard heute gegeben ist. eines Frühwarnsystems rechtzeitig auf Fehlentwick- ungen aufmerksam zu werden. CoopForte – eine Firma, eine Strategie! • Das Strategieverständnis Als genossenschaftlich organisiertes Unternehmen galt und die Kommunikation es für Coop zunächst, die während des mehr als 100jäh- zu strategischen Themen rigen Bestehens zerfaserte Struktur regionaler Genos- soll verbessert werden. • Mit der BSC soll eine Fokussierung des Manage- ments auf die wesentlichen und strategierelevanten Aspekte gefördert werden. Vision Gemeinsam • Durch eine Balance von quantitativen und qualitati- an die Spitze ven Messgrößen soll eine ganzheitliche Führung des Lebens- Unternehmens erleichtert werden. Convenience freude • Mit der BSC soll eine Effizienzsteigerung im Füh- Mission rungsprozess erreicht werden. Dynamik Frische Gesundheit Um die strategische Ausrichtung nicht nur organisato- vielfältig innovativ risch zu verankern, sondern auch ihre Umsetzung best- Leitbild möglich zu fördern, wurde großer Wert auf die Einbin- dung der BSC in das übergeordnete Unternehmens- partner- nah profiliert schaftlich modell der Coop gelegt, damit – im Sinne der „strate- gy focused organziation“ von Kaplan/Norton – auch die Detailorganisation und Prozesse sowie die mittelfristige Planung und Budgetierung berücksichtigt werden. Abb. 3: Erfolgspyramide Strategie wird demnach nicht nur als kontinuierlicher Prozess, sondern auch als “Everyone´s everyday job” einzelnen Mitarbeiters mit den übergeordneten angesehen, womit auch die Mitarbeiter der Coop eng Unternehmenszielen auf einfache Weise transparent. in den Prozess eingebunden sind. Langfristig ist es das Ziel der Coop, die Prozessorganisation auszuweiten und Beat Ammann, von 2001 bis 2004 Prozessverantwort- Bereiche wie das Supply Chain und Category licher für die BSC-Einführung bei Coop, räumt ein, dass Management stärker in die Balanced Scorecard zu inte- nicht jedem der 47.000 Mitarbeiter im Unternehmen grieren. einzeln die Bedeutung einer Balanced Scorecard ver- mittelt werden kann. „Für Mitarbeiter am Fließband in der Produktion ist die Relevanz einfach nicht hoch Vision genug. Hier arbeiten wir mit Jahres-Schwerpunkt- Mission Zielen, die wir bis auf Stufe Mitarbeiter kommunizieren Vision Leitbild und in jedem Büro/Arbeitsraum aufhängen.