Integration der BSC in die Unternehmung

26. Congress der Controller, 14./15. Mai 2001 Themenzentrum A: “Gelebte Balanced Scorecard” Integration der BSC in die Unternehmung Einführung eines “BSC-Controlling” Neben vielen zufriedenen BSC-Anwendern hört man auch immer wieder von einer nicht unerheblichen Anzahl von Firmen, bei denen die Erwartungen an die BSC nicht oder nur teilweise erfüllt wurden. Abgesehen von den Fällen, in denen die Erwartungen allgemein zu hoch gesteckt waren oder in denen die Balanced Scorecard schon in der Planungsphase falsch konzipiert wurde, scheitern BSC-Projekte häufig daran, dass es nach der Implementation nicht gelingt, die BSC im Alltag der Unternehmung zu verankern und ihren kontinuierlichen Einsatz sicherzustellen. Genau vor diesem Problem stand auch die hier beschriebene Unternehmung. Als Reaktion darauf, dass nach einer erfolgreichen Anfangsphase die BSC immer mehr zu einem Stück Papier zu verkommen drohte, das es einfach auszufüllen und wieder zu vergessen galt, entwickelte man ein Controlling-Konzept zur Steuerung und Über- wachung der BSC. Mit Hilfe dieses Konzeptes sollten Kommunikation, Auswertung und Weiterentwicklung der BSC verbindlich geregelt werden, um so auch langfristig das gesamte Potential der BSC ausschöpfen zu koennen. u Folien 1,2 Mitarbeiter motivieren und einbinden Messgrössen Strategie und BSC vermitteln erheben und auswerten BSC- Strategie und Controlling BSC überarbeiten Massnahmen ableiten und umsetzen Lernen und evaluieren Christian Krämer / Hermann Jenny -1- 26. Congress der Controller, 14./15. Mai 2001 Themenzentrum A: “Gelebte Balanced Scorecard” Im folgenden werden die in der Abbildung auf Seite 1 identifizierten Bestandteile des BSC-Controlling genauer erläutert. Dabei ist sicherzustellen, dass das Controlling die Balanced Scorecard sinnvoll unterstützt, ohne aber das von der Zeit und vom Aufwand her Machbare aus den Augen zu verlieren 1. Kommunizieren Hier geht es darum, bei den Beschäftigten eines Unternehmens ein dauerhaftes Bewusst- sein für Strategie und Balanced Scorecard zu schaffen. Dies setzt die Beantwortung zweier Fragen voraus: • Wie können Strategie und Balanced Scorecard vermittelt werden ? • Wie können die Mitarbeiter in das Balanced Scorecard-System eingebunden werden, und wie können sie motiviert werden, nach den der Balanced Scorecard zugrunde liegenden strategischen Grundsätzen zu handeln? 1.1 Strategie und Balanced Scorecard vermitteln Die Unternehmenskommunikation verfolgt das Ziel, Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass jede Stelle über die für ihre Aufgabenerfüllung notwendigen Informationen verfügt. Auf die Balanced Scorecard übertragen bedeutet dies, dass durch den Kommunikations- prozess das Verständnis jedes Einzelnen für die Organisationsstrategie vergrössert und seine Motivation, strategiekonform zu handeln, gesteigert werden soll. Dabei ergibt sich allerdings folgendes Problem: Wie kann die Strategie Hunderten oder gar Tausenden von Leuten vermittelt werden, ohne dass sie dabei auch bald Konkurrenzunternehmen bekannt würde? Um dieses Problem zu lösen, ist es wichtig, genau zu bestimmenn, wer welche Informationen zur Erfüllung seiner Aufgabe braucht, und durch welche Kanäle diese übermittelt werden sollen. In Anlehnung an [Kaplan/Norton 1997] erfolgt dies am besten durch das Erarbeiten eines ausformulierten Kommunikationskonzeptes für Strategie und BSC, in dem folgende Fragen erörtert und geklärt werden: • Wer ist für das Kommunikationskonzept verantwortlich? • Was sind die Zielgruppen? z.B. Mitarbeiter, verschiedene Managementstufen, Konzernleitung, Verwaltungsrat, Aktionäre etc. • Welche Informationen sollen den einzelnen Zielgruppen vermittelt werden? Wieviel Wissen über die Strategie benötigt jede Zielgruppe, um die eigenen Tätigkei- ten strategieorientiert ausführen zu können? • Wie sollen die Informationen vermittelt werden? Durch Face-to-Face (Vortrag, Gespräch), Print-Medien (Hauszeitung, Anschläge), Elektronischen Medien (E-Mail, Internet) etc. • Wie sieht der Kommunikationszeitplan aus? • Wie kann die Wirkung des Kommunikationskonzeptes gemessen werden? Christian Krämer / Hermann Jenny -2- 26. Congress der Controller, 14./15. Mai 2001 Themenzentrum A: “Gelebte Balanced Scorecard” u Folien 3,4 1.2 Mitarbeiter motivieren und einbinden Allein die Gewissheit, dass die Strategie und die Balanced Scorecard-Idee aktiv kommuniziert werden und dass alle Mitarbeiter des Unternehmens über die strategischen Ziele, die es zu erreichen gilt, Bescheid wissen, garantiert noch nicht, dass auch strategie- konform gedacht und gehandelt wird. Da in den meisten Strategien aber die Mitarbeiter die Hauptrolle bei der Strategieumsetzung spielen, gilt es sicherzustellen, dass diese entsprechend mit eingebunden und motiviert werden. Dies muss sowohl durch organisa- torische Massnahmen (klare Festlegung von Kompetenzen und Verantwortungen, siehe 2.2) als auch durch eine entsprechende Anreizgestaltung , sprich ein finanzielles Anreiz- system,geschehen. Um den Anforderungen an Transparenz, Gerechtigkeit und Wirtschaftlichkeit zu genügen, entschied man sich bei SIG Arms für die Einführung eines Anreizsystems gemäss dem “Top-Down-Individualisierungs”Ansatz [Horvàth 2000]. Die ‚Top Down‘- Individualisierung verfeinert die Ziele einer Balanced Scorecard für nachgelagerte Führungs- und Mitarbeiterebenen. Man geht von denjenigen Zielen aus, für die der betroffene Bereich verantwortlich ist, und konkretisiert diese Ziele für die darunter- liegenden Ebenen. Dabei werden keine weiteren Balanced Scorecards erstellt, sondern in einem ‚Top Down‘-Diskussionsprozess vereinbaren Führungskraft und Mitarbeiter (bzw. untergeordnete Führungskraft) den Beitrag des Einzelnen zur Erreichung der Ziele. Diese Methode bietet den Vorteil, dass Ziele individuell für jeden Mitarbeiter ausgestaltet werden können, ohne dass der Aufwand dafür die Grenzen des zeitlich und wirtschaftlich Machbaren sprengt. Ausserdem ist es so ohne weiteres möglich, das Anreizsystem erst auf oberster Stufe einzuführen und zu erproben, und dieses dann bei Erfolg Schritt für Schritt auf weitere Ebenen auszudehnen. u Folien 5,6,7 2. Analysieren und Agieren Es geht hier darum, Möglichkeiten aufzuzeigen und Abläufe zu erstellen, die festlegen, wie die Erhebung und Analyse der Messgrössen gemanagt werden kann und wie darauf aufbauend Massnahmen zur Strategieumsetzung abgeleitet und ausgeführt werden sollen. 2.1 Messgrössen erheben und analysieren Die Messgrössen sind das Herzstück der BSC. Voraussetzung um zu sinnvollen Aussagen zu gelangen ist aber, dass Qualität und Korrektheit von Erhebungs- und Auswertungs- prozess langfristig gewährleistet sind. Dabei gilt es, folgende Fragen zu beachten: Christian Krämer / Hermann Jenny -3- 26. Congress der Controller, 14./15. Mai 2001 Themenzentrum A: “Gelebte Balanced Scorecard” • Wann und wie oft werden die Messgrössen erhoben? Die Beantwortung dieser Frage hängt hauptsächlich von einer Aufwand-Nutzen-Betrach- tung ab. Zum einen gibt es Messgrössen, die mit relativ wenig Aufwand zu jeder Zeit erhoben werden könnten. Beispiel dafür sind die Kennzahlen der finanziellen Perspektive, die jederzeit über ein Computersystem wie SAP o.ä. abrufbar sind. Das Gegenteil dazu bilden Grössen wie ‚Kunden-‘ oder ,Mitarbeiter-Zufriedenheit‘. Diese zu ermitteln ist oft mit hohem Aufwand verbunden (z.B. Erstellen eines Fragebogens, der verschickt bzw. verteilt, dann ausgefüllt und ausgewertet werden muss). Darüber hinaus wäre die Erhebung solcher Kennzahlen auf monatlicher Basis auch wenig sinnvoll, da sich die Zufriedenheit der Kunden von einem auf den anderen Monat wohl nur marginal ändert. Um die Entwicklung solcher Zahlen zu beobachten, sind hier längere Zeitintervalle von Vorteil. Aufgrund dieser Überlegungen hat man sich bei unserer Beispielsunternehmung für eine quartalsweise Erhebung der Messgrössen entschieden. Ausnahme bilden dabei die Messgrössen, deren Ermittlung auf Basis einer Umfrage geschieht (‚Kunden-‘ und ,Mitarbeiter-Zufriedenheit‘) und die deshalb nur einmal pro Jahr erhoben werden sollen Weitere Gründe für die Einführung dieses vierteljährlichen Rhythmus ist die Erkenntnis, dass eingeleitete Massnahmen sich eh erst mit einiger Verzögerung auch in den Messwerten niederschlagen, sowie die Tatsache, dass zentrale Kennzahlen der ‚Finanz‘- und ‚Markt‘-Perspektiven bereits auch im herkömmlichen Monats-Reporting enthalten sind. • Wer ist für die Erhebung und Auswertung zuständig? Jede Messgrösse braucht einen Zuständigen, der sie erhebt, und einen, der für die Erreichung der vorgegebenen Zielwerte explizit verantwortlich ist. Dabei ist die Tren- nung dieser beiden Funktionen für die Aussagekraft der Messgrössen zwar von hoher Bedeutung, in der Praxis jedoch nicht immer leicht durchzuführen.