Integration der BSC in die Unternehmung

26. Congress der Controller, 14./15. Mai 2001                       Themenzentrum A: “Gelebte Balanced Scorecard”




   Integration der BSC in die Unternehmung
                         Einführung eines “BSC-Controlling”

Neben vielen zufriedenen BSC-Anwendern hört man auch immer wieder von einer nicht
unerheblichen Anzahl von Firmen, bei denen die Erwartungen an die BSC nicht oder nur
teilweise erfüllt wurden. Abgesehen von den Fällen, in denen die Erwartungen allgemein
zu hoch gesteckt waren oder in denen die Balanced Scorecard schon in der Planungsphase
falsch konzipiert wurde, scheitern BSC-Projekte häufig daran, dass es nach der
Implementation nicht gelingt, die BSC im Alltag der Unternehmung zu verankern und
ihren kontinuierlichen Einsatz sicherzustellen.

Genau vor diesem Problem stand auch die hier beschriebene Unternehmung. Als
Reaktion darauf, dass nach einer erfolgreichen Anfangsphase die BSC immer mehr zu
einem Stück Papier zu verkommen drohte, das es einfach auszufüllen und wieder zu
vergessen galt, entwickelte man ein Controlling-Konzept zur Steuerung und Über-
wachung der BSC. Mit Hilfe dieses Konzeptes sollten Kommunikation, Auswertung und
Weiterentwicklung der BSC verbindlich geregelt werden, um so auch langfristig das
gesamte Potential der BSC ausschöpfen zu koennen.

u Folien 1,2




                                                         Mitarbeiter
                                                        motivieren und
                                                          einbinden




                                                                            Messgrössen
                           Strategie und BSC
                               vermitteln                                   erheben und
                                                                             auswerten

                                                  BSC-
                           Strategie und        Controlling
                                BSC
                           überarbeiten


                                                                         Massnahmen
                                                                         ableiten und
                                                                          umsetzen

                                                 Lernen und
                                                 evaluieren




Christian Krämer / Hermann Jenny                                                                             -1-
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Im folgenden werden die in der Abbildung auf Seite 1 identifizierten Bestandteile des
BSC-Controlling genauer erläutert. Dabei ist sicherzustellen, dass das Controlling die
Balanced Scorecard sinnvoll unterstützt, ohne aber das von der Zeit und vom Aufwand
her Machbare aus den Augen zu verlieren


1. Kommunizieren

Hier geht es darum, bei den Beschäftigten eines Unternehmens ein dauerhaftes Bewusst-
sein für Strategie und Balanced Scorecard zu schaffen. Dies setzt die Beantwortung
zweier Fragen voraus:
• Wie können Strategie und Balanced Scorecard vermittelt werden ?
• Wie können die Mitarbeiter in das Balanced Scorecard-System eingebunden werden,
    und wie können sie motiviert werden, nach den der Balanced Scorecard zugrunde
    liegenden strategischen Grundsätzen zu handeln?

1.1 Strategie und Balanced Scorecard vermitteln

Die Unternehmenskommunikation verfolgt das Ziel, Voraussetzungen dafür zu schaffen,
dass jede Stelle über die für ihre Aufgabenerfüllung notwendigen Informationen verfügt.
Auf die Balanced Scorecard übertragen bedeutet dies, dass durch den Kommunikations-
prozess das Verständnis jedes Einzelnen für die Organisationsstrategie vergrössert und
seine Motivation, strategiekonform zu handeln, gesteigert werden soll. Dabei ergibt sich
allerdings folgendes Problem: Wie kann die Strategie Hunderten oder gar Tausenden von
Leuten vermittelt werden, ohne dass sie dabei auch bald Konkurrenzunternehmen bekannt
würde? Um dieses Problem zu lösen, ist es wichtig, genau zu bestimmenn, wer welche
Informationen zur Erfüllung seiner Aufgabe braucht, und durch welche Kanäle diese
übermittelt werden sollen.

In Anlehnung an [Kaplan/Norton 1997] erfolgt dies am besten durch das Erarbeiten eines
ausformulierten Kommunikationskonzeptes für Strategie und BSC, in dem folgende
Fragen erörtert und geklärt werden:
• Wer ist für das Kommunikationskonzept verantwortlich?
• Was sind die Zielgruppen?
    z.B. Mitarbeiter, verschiedene Managementstufen, Konzernleitung, Verwaltungsrat,
    Aktionäre etc.
• Welche Informationen sollen den einzelnen Zielgruppen vermittelt werden?
    Wieviel Wissen über die Strategie benötigt jede Zielgruppe, um die eigenen Tätigkei-
    ten strategieorientiert ausführen zu können?
• Wie sollen die Informationen vermittelt werden?
    Durch Face-to-Face (Vortrag, Gespräch), Print-Medien (Hauszeitung, Anschläge),
    Elektronischen Medien (E-Mail, Internet) etc.
• Wie sieht der Kommunikationszeitplan aus?
• Wie kann die Wirkung des Kommunikationskonzeptes gemessen werden?

Christian Krämer / Hermann Jenny                                                            -2-
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u Folien 3,4

1.2 Mitarbeiter motivieren und einbinden

Allein die Gewissheit, dass die Strategie und die Balanced Scorecard-Idee aktiv
kommuniziert werden und dass alle Mitarbeiter des Unternehmens über die strategischen
Ziele, die es zu erreichen gilt, Bescheid wissen, garantiert noch nicht, dass auch strategie-
konform gedacht und gehandelt wird. Da in den meisten Strategien aber die Mitarbeiter
die Hauptrolle bei der Strategieumsetzung spielen, gilt es sicherzustellen, dass diese
entsprechend mit eingebunden und motiviert werden. Dies muss sowohl durch organisa-
torische Massnahmen (klare Festlegung von Kompetenzen und Verantwortungen, siehe
2.2) als auch durch eine entsprechende Anreizgestaltung , sprich ein finanzielles Anreiz-
system,geschehen.

Um den Anforderungen an Transparenz, Gerechtigkeit und Wirtschaftlichkeit zu
genügen, entschied man sich bei SIG Arms für die Einführung eines Anreizsystems
gemäss dem “Top-Down-Individualisierungs”Ansatz [Horvàth 2000]. Die ‚Top Down‘-
Individualisierung verfeinert die Ziele einer Balanced Scorecard für nachgelagerte
Führungs- und Mitarbeiterebenen. Man geht von denjenigen Zielen aus, für die der
betroffene Bereich verantwortlich ist, und konkretisiert diese Ziele für die darunter-
liegenden Ebenen. Dabei werden keine weiteren Balanced Scorecards erstellt, sondern in
einem ‚Top Down‘-Diskussionsprozess vereinbaren Führungskraft und Mitarbeiter (bzw.
untergeordnete Führungskraft) den Beitrag des Einzelnen zur Erreichung der Ziele. Diese
Methode bietet den Vorteil, dass Ziele individuell für jeden Mitarbeiter ausgestaltet
werden können, ohne dass der Aufwand dafür die Grenzen des zeitlich und wirtschaftlich
Machbaren sprengt. Ausserdem ist es so ohne weiteres möglich, das Anreizsystem erst
auf oberster Stufe einzuführen und zu erproben, und dieses dann bei Erfolg Schritt für
Schritt auf weitere Ebenen auszudehnen.

u Folien 5,6,7


2. Analysieren und Agieren

Es geht hier darum, Möglichkeiten aufzuzeigen und Abläufe zu erstellen, die festlegen,
wie die Erhebung und Analyse der Messgrössen gemanagt werden kann und wie darauf
aufbauend Massnahmen zur Strategieumsetzung abgeleitet und ausgeführt werden sollen.

2.1 Messgrössen erheben und analysieren

Die Messgrössen sind das Herzstück der BSC. Voraussetzung um zu sinnvollen Aussagen
zu gelangen ist aber, dass Qualität und Korrektheit von Erhebungs- und Auswertungs-
prozess langfristig gewährleistet sind. Dabei gilt es, folgende Fragen zu beachten:


Christian Krämer / Hermann Jenny                                                               -3-
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• Wann und wie oft werden die Messgrössen erhoben?
Die Beantwortung dieser Frage hängt hauptsächlich von einer Aufwand-Nutzen-Betrach-
tung ab. Zum einen gibt es Messgrössen, die mit relativ wenig Aufwand zu jeder Zeit
erhoben werden könnten. Beispiel dafür sind die Kennzahlen der finanziellen Perspektive,
die jederzeit über ein Computersystem wie SAP o.ä. abrufbar sind. Das Gegenteil dazu
bilden Grössen wie ‚Kunden-‘ oder ,Mitarbeiter-Zufriedenheit‘. Diese zu ermitteln ist oft
mit hohem Aufwand verbunden (z.B. Erstellen eines Fragebogens, der verschickt bzw.
verteilt, dann ausgefüllt und ausgewertet werden muss). Darüber hinaus wäre die
Erhebung solcher Kennzahlen auf monatlicher Basis auch wenig sinnvoll, da sich die
Zufriedenheit der Kunden von einem auf den anderen Monat wohl nur marginal ändert.
Um die Entwicklung solcher Zahlen zu beobachten, sind hier längere Zeitintervalle von
Vorteil.
Aufgrund dieser Überlegungen hat man sich bei unserer Beispielsunternehmung für eine
quartalsweise Erhebung der Messgrössen entschieden. Ausnahme bilden dabei die
Messgrössen, deren Ermittlung auf Basis einer Umfrage geschieht (‚Kunden-‘ und
,Mitarbeiter-Zufriedenheit‘) und die deshalb nur einmal pro Jahr erhoben werden sollen
Weitere Gründe für die Einführung dieses vierteljährlichen Rhythmus ist die Erkenntnis,
dass eingeleitete Massnahmen sich eh erst mit einiger Verzögerung auch in den
Messwerten niederschlagen, sowie die Tatsache, dass zentrale Kennzahlen der ‚Finanz‘-
und ‚Markt‘-Perspektiven bereits auch im herkömmlichen Monats-Reporting enthalten
sind.

• Wer ist für die Erhebung und Auswertung zuständig?
Jede Messgrösse braucht einen Zuständigen, der sie erhebt, und einen, der für die
Erreichung der vorgegebenen Zielwerte explizit verantwortlich ist. Dabei ist die Tren-
nung dieser beiden Funktionen für die Aussagekraft der Messgrössen zwar von hoher
Bedeutung, in der Praxis jedoch nicht immer leicht durchzuführen.

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