Strategy Maps

3-7910-2239-3 Kaplan/Norton, Strategy Maps © 2004 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I XIX Inhalt Geleitwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Vorwort zur deutschen Ausgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .VII Vorwort zur amerikanischen Ausgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX Teil I Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1. Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2. Strategy Maps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Teil II Wertschöpfungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 3. Produktions- und Logistikmanagementprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 4. Kundenmanagementprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 5. Innovationsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 6. Gesetzliche und gesellschaftliche Normen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Teil III Immaterielle Vermögenswerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 7. Die Ausrichtung immaterieller Vermögenswerte an der Unternehmensstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 8. Bereitschaft des Humankapitals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 9. Bereitschaft des Informationskapitals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 10. Bereitschaft des Organisationskapitals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Teil IV Der Aufbau von Strategien und Strategy Maps . . . . . . . . . . . . . . 289 11. Die Anpassung der Strategy Map an die Strategie . . . . . . . . . . . . . . . 291 12. Die Gesamtstrategie planen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 Teil V Fallstudien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 13. Private Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367 14. Organisationen des öffentlichen Sektors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 15. Nonprofit-Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405

3-7910-2239-3 Kaplan/Norton, Strategy Maps © 2004 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I Kapitel 1: Einleitung 3 Kapitel 1 Einleitung »Obwohl wir vorrangig die Kompetenzen eines jeden Mitarbeiters managen, konzentrierten wir uns in der Vergangenheit vorrangig auf die hoch qualifizierten Jobs. Die Identifizierung strategischer Jobfamilien brachte etwas zutage, was wir sonst nicht gesehen hätten. ... Wir erkannten, dass den Einstiegsjobs eine ebenso große Bedeutung zukommt. Durch die Fokussierung auf diese Jobs wird ein riesiger Nutzen entstehen.« Paul Smith, der Personalchef bei Gray-Syracuse, machte diese Aussage, als er über ein neues Trainingsprogramm sprach, mit dem in kürzester Zeit 30 Montagearbeiter bezüg- lich eines breiten Kompetenzspektrums geschult wurden. Gray-Syracuse ist ein weltweit führender Hersteller von Präzisionsgussteilen für hoch entwickelte Produkte, die in Flugzeugtriebwerken, Energieerzeugungsanlagen und Flugkörpern eingesetzt werden. Das gehobene Management hatte nach Einführung der Balanced Scorecard für die neue Strategie herausgefunden, dass die frühen Phasen des Produktionsprozesses eine gute Möglichkeit boten, um Nacharbeiten zu reduzieren und die Qualität zu verbessern. Die am Anfang dieses Prozesses stehenden Arbeiter hatten den größten Einfluss auf die Reduzierung von Nacharbeiten und die Verminderung der Durchlaufzeit von der Pro- duktidee bis zur Auslieferung an den Kunden. Das Unternehmen konzentrierte deshalb den Einsatz seines knappen Trainingsbudgets auf diese wenigen kritischen Arbeitskräfte und halbierte damit die Zeit bis zur Erreichung der strategischen Ziele. Das Beispiel von Gray-Syracuse zeigt, wie sich Unternehmen nun auf ihre Humanka- pitalinvestitionen und allgemein auf Investitionen in alle immateriellen Vermögenswerte konzentrieren können, um Wettbewerbsvorteile und nachhaltige Werte zu schaffen. Heute erfolgt in allen Organisationen die Schaffung von nachhaltigem Wert durch den wirksamen Einsatz immaterieller Vermögenswerte wie Humankapital, Datenbanken und Informationssysteme, effiziente Prozesse, Kundenbeziehungen und Marken, Innovati- onsfähigkeit und Unternehmenskultur. Der Trend weg von einer produktgetriebenen, auf materiellen Vermögenswerten basierenden Wirtschaft hin zu einer Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft ist schon seit Jahrzehnten zu beobachten. Selbst nach dem Zerplatzen der durch den Neuen Markt und die dot.com-Welle hervorgerufenen Träume machen die immateriellen (d. h. nicht im Finanzsystem der Unternehmung gemessenen) Vermögenswerte mehr als 75% des Unternehmenswertes aus. Die durchschnittlichen materiellen Vermögenswerte eines Unternehmens, errechnet aus dem Nettobuchwert von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten, repräsentieren weniger als 25% des Marktwertes (vgl. Abb. 1-1). Was für Unternehmen gilt, trifft erst recht auf Staaten zu. Einige Staaten, wie z.B. Venezuela und Saudi Arabien, verfügen zwar über hochwertiges physisches Kapital, 4 Teil I: Überblick 90% 80% Immaterielle Vermögenswerte/ 70% Marktkapitalisierung 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1982 1992 1997 2002 Jahr Abb. 1-1 Die zunehmende Bedeutung immaterieller Vermögenswerte haben jedoch nur notdürftige Investitionen in die Ausbildung und die Infrastruktur getätigt. Als Konsequenz daraus produzieren sie weit weniger Output pro Person und erleben sehr viel langsamere Wachstumsraten als Staaten wie Singapur und Taiwan, die wenig natürliche Ressourcen haben, aber massiv in Human- und Informationskapital sowie effektive Infrastruktur investieren.1 Sowohl auf der makroökonomischen als auch auf der mikroökonomischen Ebene sind immaterielle Vermögenswerte die Treiber für langfristige Wertschöpfung. Strategie Eine Strategie beschreibt, wie eine Organisation Werte für ihre Anteilseigner, Kunden oder Bürger schaffen will. Wenn die immateriellen Vermögenswerte einer Organisation mehr als 75 % ihres Wertes darstellen, dann muss die Formulierung und Umsetzung ihrer Strategie explizit auf die Mobilisierung und Ausrichtung der immateriellen Ver- mögenswerte Bezug nehmen. Dies ist der Inhalt des Buches. Wir haben zusammen mit unseren Kollegen in den vergangenen 12 Jahren mehr als 300 Organisationen dabei geholfen Balanced Scorecards zu entwickeln und zu imp- lementieren. Dabei haben wir erlebt, dass die Balanced Scorecard ein schlagkräftiges Management-Tool ist. Ein Measurement-System erhält jedermanns Aufmerksamkeit. Um maximalen Einfluss ausüben zu können, sollte ein Measurement-System daher auf Kapitel 1: Einleitung 5 die Strategie der Organisation fokussiert sein, also darauf wie zukünftig nachhaltiger Wert von ihr geschaffen werden soll. Mit der Ausgestaltung von Balanced Scorecards muss eine Organisation also die wenigen Schlüsselparameter messen, die ihre Strategie für langfristige Wertschöpfung repräsentieren. Unsere Erfahrung hat uns jedoch gelehrt, dass es keine zwei Organisationen gibt, die gleich über Strategie denken. Einige definierten Strategie über ihre finanziellen Pläne für Umsatz- und Gewinnwachstum, einige über ihre Produkte oder Dienstleistungen, einige über ihre Zielkunden, einige über eine Qualitäts- und Prozessorientierung, andere wiederum aus einer Humanressourcen- und Lernperspektive. Diese Blickwinkel waren eindimensional. Diese Enge in der Betrachtungsweise wurde weiterhin durch den jeweiligen Hintergrund der Führungskräfte verstärkt. Finanzchefs sahen die Strategie aus einer finanziellen Perspektive, Vertriebs- und Marketingführungskräfte nahmen eine Kundenperspektive ein, Produktionsmanager betrachteten Qualität, Durchlaufzeit und andere Prozesskriterien, Personalmanager waren fokussiert auf Investitionen in Humanressourcen und Informationsmanager auf Informationstechnologie. Nur wenige hatten eine ganzheitliche Sicht auf ihre Organisation. Auch der Blick in die Veröffentlichungen führender Managementdenker brachte uns nicht die Idee eines ganzheitlichen Bezugsrahmens für die Unternehmensstrategie. Strategische Theorien kreisten um einzelne Themen wie Shareholder Value,2 Prozess- management,3 Qualität,4 Kernkompetenzen,5 Innovation,6 Humanressourcen,7 Infor- mationstechnologie,8 Organisationsgestaltung9 und Lernen.10 Während jede einzelne Theorie tiefgehende Einblicke verschafft, liefert keine eine übergreifende und integrierte Beschreibung einer Strategie. Selbst der Ansatz von Michael Porter, der auf dem Erreichen von Wettbewerbsvorteilen basiert, stellt keine allgemeingültige Beschreibung der Strategie dar.11 Manager, denen es gelang, eine Strategie erfolgreich umzusetzen (Lou Gerstner bei IBM, Jack Welch bei GE, Richard Teerlink bei Harley-Davidson und Larry Bossidy bei GE, Allied Signal und Honeywell) können alle mit einem reichen Erfahrungsschatz aufwarten, jedoch nicht mit einer konsistenten Beschreibung von Strategie.12 Ein allge- mein anerkannter Weg der Strategiebeschreibung existierte nicht. Die Konsequenz daraus ist, dass Führungskräfte die Strategie ohne diese übergreifen- de Beschreibung weder untereinander noch gegenüber ihren Mitarbeitern problemlos kommunizieren können. Ohne ein gemeinsames Verständnis der Strategie können die Führungskräfte auch keine Ausrichtung auf diese herstellen. Ohne diese Ausrichtung können Führungskräfte ihre neuen Strategien für das veränderte Umfeld, das sich in globalem Wettbewerb, Deregulierung, Kundensouveränität, Spitzentechnologie und in auf immaterielle Vermögenswerte basierende Wettbewerbsvorteilen äußert, nicht umsetzen. In »Die strategiefokussierte Organisation« zitierten wir eine Studie über fehlgeschlage- ne Strategien, die zu folgendem Schluss kam: »In den meisten Fällen – wir schätzen in 70 % – ist das eigentliche Problem nicht eine schlechte Strategie, sondern eine schlechte Umsetzung.«13 Eine neuere Studie von Bain & Company untersuchte die Performance von Großunternehmen (Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als als 500 Mio. $) in sieben Industriestaaten (USA, Australien, UK, Frankreich, Deutschland, Italien, Japan) von 1988 bis 1998, also während der wirtschaftlich gesehen zehn besten Jahre überhaupt. Nur ein Achtel dieser Unternehmen konnte sich einer jährlichen realen 6 Teil I: Überblick Gesamtwachstumsrate des Gewinns von 5,5 % oder mehr erfreuen und gleichzeitig den Anteilseignern Gewinne über den Kapitalkosten bieten. Mehr als zwei Drittel der Unternehmen hatte strategische Pläne, in denen die Zielsetzungen für das reale Wachstum bei mehr als 9 % lagen. Weniger als 10 % von ihnen erreichten dieses Ziel.14 Das zeigt klar, dass die meisten Unternehmen bei der Strategieimplementierung nicht erfolgreich sind. Im Gegensatz zu diesem düsteren Ergebnis schafften Organisationen, die die Balanced Scorecard zur Grundlage ihres Managementsystems machten, wie wir es in »Die strategiefokussierte Organisation« beschreiben, das Unwahrscheinliche. Sie implementierten neue Strategien effektiv und schnell. Sie benutzten die Balanced Scorecard, um ihre Strategien zu beschreiben, verknüpften ihr Managementsystem mit der Balanced Scorecard und somit auch mit ihren Strategien. Sie demonstrierten ein fundamentales Prinzip, das der Balanced Scorecard zugrunde liegt: »Nur was man messen kann, kann man auch managen.