Unternehmensreporting bis auf Mitarbeiterebene aktiv gestalten am Beispiel Vereinigte Volksbank AG

Unternehmensreporting bis auf Mitarbeiterebene aktiv gestalten STRAT&GO® Success Stories Erfolgreiche Softwareimplementierung bei der Vereinigten Volksbank AG zur Abbildung eines Managementinformationssystems von Roland Brauner und Martina Osterthun Der Einsatz unterschiedlichster IT-Insellösungen, die in ihrem Umfang und in der Komplexität immer schwerer zu handhaben waren, führte bei der Vereinigten Volksbank AG zu einem stetig wachsenden Bedarf für die Einführung einer Standardsoftware, in der sämtliche Berichte in einem System zusammengeführt werden können. Da die diversen Berichte alle einen unterschiedlichen Focus auf die Unternehmenssteuerung hatten, galt es einen Anbieter zu finden, der sämtliche Anforderungen an eine solche Lösung erfüllt. Durch den Einsatz von STRAT&GO® Performance Management der PROCOS ist es gelungen ein Reporting- System aufzubauen, das Aspekte wie Vertriebssteuerung, Risikoreporting, Balanced Scorecard und Zievereinbarungen in einer Anwendung zusammenführt. Wesentliche Vorteile der neuen Softwarelösung sind u. a. eine erhebliche Verschlankung der Prozesse, übersichtliche Berichte, eine optimale Vertriebssteuerung und eine tägliche Berichterstattung an den Vorstand (bis auf Ebene einzelner Mitarbeiter). Zum Unternehmen sog. Leitgedanken definiert - die kurzfristig zu erreichenden Ziele - um zu gewährleisten, dass die Die Vereinigte Volksbank AG ist eine genossenschaft- gesteckten Strategieziele erreicht werden. lich orientierte Aktiengesellschaft. Mit drei Regional- • Steuerungsgrößen: direktionen, fünf Hauptstellen in Böblingen, Calw, Jedem Leitgedanken wurden eine oder mehrere Schönaich, Sindelfingen und Weil der Stadt und 41 Steuerungsgrößen zugeordnet. Mittels dieser Filialen betreut sie 106.000 Kunden. Mit einer Kennzahlen erfolgt eine laufende Überwachung der Bilanzsumme von 2,226 Mrd. Euro, Kundeneinlagen in Höhe von 1,659 Mrd. Euro und Kundenkrediten von Zielerreichung. 1, 411 Mrd. Euro (alle Zahlen Stand 31.12.2004) ist sie die größte Volksbank in Baden-Württemberg. Rund 44.000 Aktionäre bestimmen als Bankteilhaber die Zukunft der Bank aktiv mit. Die "Vereinigte Volksbank AG Böblingen / Sindelfingen - Schönbuch - Calw/Weil der Stadt" ist aus ehemals 30 selbstständigen Volks- und Raiffeisenbanken entstan- den. Die Balanced Scorecard als Baustein des Unter- nehmensreporting Im Rahmen eines Balanced Scorecard-Projektes bei der Vereinigten Volksbank AG wurden auf Gesamtbank- und SGF-Ebene (SGF = Strategisches Geschäftsfeld) Performance Management-Berichte in Anlehnung an die Balanced-Scorecard-Idee nach Kaplan und Norton entwickelt. Als Ergebnis aus diesem Projekt resultiert ein umfängliches Steuerungsinstrument für das Unternehmensreporting, in dem folgende Schritte abgebildet werden: • 4 Perspektiven: Ertrag, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter • Strategieziele: Für jede Organisationsebene, für die eine BSC ent- wickelt wurde, wurden je Perspektive individuelle Abb. 1: Ausschnitt aus dem Leitbild der Vereinigten Volksbank AG Strategieziele erarbeitet. Inhalt dieser Elemente ist jeweils das mittelfristig angestrebte Ziel des Unternehmens in dem entsprechenden Blickwinkel. • Leitgedanken: Auf Basis der zuvor definierten Strategieziele wurden Beispiele hierfür sind auf Gesamtbankebene: Beispiele hierfür sind: • Perspektive: Ertrag 1. quantitativ Leitgedanke: Wir erhalten aus unseren Risiken einen Dimension: Vertriebskompetenz angemessenen Ertrag. Messkriterium: Vertriebswert Steuerungsgröße: Risikodeckung 2. qualitativ • Perspektive: Kunden Dimension: Persönliche Kompetenz Messkriterium: Auftreten/Kommunikationsfähigkeit Leitgedanke: Unsere Neukundenquote liegt weit über dem Durchschnitt. Steuerungsgröße: Neukundenquote Vertriebsbericht vom gesamten Beraterteam Zur Steuerung des Vertriebserfolges dient der in • Perspektive: Prozesse STRAT&GO® Performance Management hinterlegte Leitgedanke: Unsere Prozesse ermöglichen eine Vertriebsbericht. Über diesen Bericht werden wöchent- hohe Nettomarktzeit. lich die von mehr als 100 Beratern erzielten Ergebnisse Steuerungsgröße: Nettomarktzeit manuell eingepflegt. Aus diesen Werten erfolgt eine automatische Aggregation auf Segment-, Filial- und • Perspektive: Mitarbeiter Regionaldirektionsebene. Über diese Berechnungen Leitgedanke: Wir sichern den Qualitätsstandard wird bei Aufruf des Berichts sofort das Gesamtergebnis unserer MA durch laufende Bildungsmaßnahmen auf der selektierten Ebene ersichtlich. Durch bei einem überprüften Praxistransfer. STRAT&GO® werden hier automatisch die vorgegebe- Steuerungsgröße: Bildungsquote nen Jahresziele auf Wochenebene heruntergebrochen und aus den eingegebenen Istwerten laufend die • Ursache-/Wirkungsbeziehungen Monatswerte summiert. Zwischen den Steuerungsgrößen wurden in dem Weitere Vertriebsberichte Projekt Ursache-/Wirkungsbeziehungen entwickelt, Es erfolgt zudem eine zentrale monatliche Erstellung die die Kausalzusammenhänge zwischen den von Zielerreichungsberichten für Ertrags-, Volumens- Kennzahlen darstellen. Sowohl auf Gesamtbank- als und Vertriebskennzahlenziele je Vertriebsmitarbeiter, auch auf Geschäftsfeldebene werden diese Ursache- Filialdirektion, Regionaldirektion, Geschäftsfeld und /Wirkungsketten abgebildet und im BSC-Prozess Gesamtbank. Die Vertriebsdaten werden aus dem CRM entsprechend weiterentwickelt. Tool des Rechenzentrums weitestgehend automatisiert übernommen. Die Übernahme der Ertragsdaten erfolgt KomptenzCards für die Vertriebssteuerung von den Nachkalkulationssystemen des Rechen- Für jeden Berater der Vereinigten Volksbank AG wurden individuelle "KompetenzCards" ent- wickelt. Durch diese Art von Zielvereinbarungs- system wird gewährleis- tet, dass ein stetiger, transparenzfördernder Kommunikationsprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeiter einge- halten wird. Die Systematik der Kompe- tenzCards beinhaltet sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte der Mitarbeiterziel- vereinbarung. Die ent- sprechenden Mess- kriterien sind einzelnen Dimensionen zugeord- net. Die Priorität des jeweiligen Messkri- teriums ist mit einer ent- sprechenden Gewicht- ung hinterlegt. Abb. 2: STRAT&GO Balanced Scorecard Cockpit am Beispiel Steuerungsgröße Risikoabdeckung mit Testdaten Projektkennzahlen Vereinigte Volksbank AG 1. Gute Eignung als tansparenzförderndes • Projektbeginn Anfang 2005 Kommunikationsinstrument • ca. 250 User SBS - STRAT&GO Balanced Mit integrierten Standardfunktionen, wie E-Mail-, Scorecard Kommentar- und Dokumentenverwaltung erreicht • 1 User DIMEX (ETL-Tool der PROCOS) die Volksbank einen Austausch der Mitarbeiter unter- • 1 Gesamtbank-BSC einander. Der Kommunikationsfluss bewirkt, dass alle • 8 Geschäftsfeld-BSCs Verantwortlichen ständig informiert sind. • Vertriebsberichte 2. Rasche Datenaufbereitung z. B. aus Microsoft Excel • Risikoberichte: und Lotus Approach - Adressrisiken gem. den MAK Über das ETL (Extraction - Transformation - Loading) - Markpreisrisikoberichte Tool DIMEX der PROCOS erfolgt eine automatisierte - Limitberichte Datenaufbereitung und -übernahme aus den vorhan- - Portfoliostrukturberichte auf Ebene des denen Vorsystemen. Mitarbeiters 3. Zügige Umsetzung der neuen Anforderungen im • Zielerreichungsberichte Rahmen des Weiterentwicklungsprozesses • KompetenzCards 4. Direkter Zugriff über die webbasierte STRAT&GO® • Datenbank: DB2 Balanced Scorecard Anwendung aus den • Datenverteilung: Terminalserver Hauptstellen und Filialen • Ca.