Strategische Verankerung von E-Learning im Unternehmen

Prof. Dr. Andrea Back Strategische Verankerung von E-Learning im Unterneh- men* * eine ausführliche Version dieses Artikels erscheint als Kapitel einer demnächst erhältlichen Buchveröffentlichung (Thom, Norbert/Zaugg, Robert (Hrsg.): Trends in der Personalentwick- lung, Wiesbaden 2005 Wie es um das Ressort Personalentwicklung und um E-Learning in Unternehmen steht Von der Bildungsverwaltung zum Bildungsmanagement E-Learning-Initiativen sind in den verschiedensten Bereichen von Unternehmen angesiedelt, z.B. im Marketing, Sales, Kundendienst, IT-Training und Leadership-Development. Der Be- reich Human Resources (HR) – speziell das Ressort Personalentwicklung mit der betriebli- chen Aus- und Weiterbildung – hat damit nicht allein Anteil an der Entwicklung geschäftsre- levanter Mitarbeiterkompetenzen. Speziell jedoch der Weg der Querschnitts- und Dienstleistungsfunktion HR zum von den internen Kunden als Business Partner anerkanntes Ressort scheint noch weit. Verschiedene Studien kommen zu einer Lagebeurteilung, die auf erheblichen Handlungsbedarf schlieβen lassen. Die Strukturen und Prozesse in der betriebli- chen Bildung sind grundsätzlich zu überdenken, damit die Bildungsverantwortlichen als Wertschöpfungspartner bei der Lösung von geschäftlichen Problemen wirken können und schlieβlich auch so wahrgenommen werden. Kurz gesagt ist Bildungsmanagement, nicht Bil- dungsverwaltung gefragt. Es liegt nahe, „Lernen- und Wissensentwicklung“ im Unternehmen – wie die primären Geschäftsprozesse – als Gegenstand des Prozessmanagements zu betrach- ten. Dies bedeutet, dass die Disziplin Business (Re)Engineering Fruchtbares für die Gestal- tung der Lern- und Wissensprozesse im Unternehmen beitragen kann. Vom Kursprojekt zur innovativen Gestaltung von Lernen und Wissensentwicklung In vielen Unternehmen wird E-Learning in Form von einzelnen Kursprojekten umgesetzt, die für Ad-hoc-Lernbedarfe speziell konzipiert wurden und nicht von einer übergeordneten Lear- ning-Strategie getragen sind. Wie im Begriff „E-Business“ sollte das „E“ in E-Learning je- doch für das weitreichende Innovationspotenzial der neuen Medien stehen. Sie eröffnen Mög- lichkeiten, die formellen und informellen Lern- und Arbeitsprozesse innerhalb eines Unternehmens neu zu gestalten und über die Unternehmensgrenzen hinweg auszuweiten. Dies löst Veränderungsprozesse auf der Ebene sowohl der Lern- und Wissensprozesse wie auch auf Geschäftsprozesse aus. E-Learning soll mit der innovativen Gestaltung von Lernen und Wissensentwicklung im Unternehmen gleichgesetzt werden. Diese wird mit einem „Reengi- neering“ von Aus- und Weiterbildungsprozessen einhergehen bzw. Überlegungen dazu min- destens anregen (Back 2004a). Dieser Sicht auf E-Learning wird das Referenzmodell des St. Galler Learning Center HSG gerecht, das aus einer Business-Engineering-Perspektive heraus entwickelt wurde. Von selbstbezüglichen zu geschäftsorientierten (E-)Learning-Strategien Bei der Formulierung einer (E-)Learning-Strategie denken Vertreter des Bildungsbereichs meist selbstbezüglich in den Zielen für ihren Trainingsbereich, d.h. wie die Bildungsprozesse selbst effizienter und effektiver ablaufen können. Die Herausforderung besteht jedoch darin, die Kopplung mit den Geschäftsstrategien herzustellen. In einer geschäftsorientierten (E- )Learning-Strategie muss deutlich werden, wie Verbesserungen in den Bildungsprozessen auf den Erfüllungsgrad von Geschäftszielen wirken. Die Entscheider geben sich nicht mehr mit einem Bildungscontrolling zufrieden, das über die Weiterbildungsmaßnahmen lediglich Kennzahlen zu Kosten und Zufriedenheit der Lerner liefert. Im Sinne des Effektivitätscontrol- lings soll belegt werden, wie Bildungsinvestitionen zu Geschäftsresultaten beitragen. Stehen Investitionen mit E-Learning in Verbindung, gilt es eine doppelte Hürde des Misstrauens zu nehmen. Nicht nur für Bildungsausgaben, sondern auch speziell für IKT-Projekte sind die Verantwortlichen aufgefordert zu zeigen, welchen Wertbeitrag diese zu leisten vermögen und wie dieser gemessen werden kann. Ansätze zur strategischen Verankerung Sowohl an Hochschulen als auch in der Unternehmenspraxis fasst E-Learning nur zögerlich Fuβ. Es macht nur einen geringen Teil der gesamten Bildungsaktivitäten aus. Es gibt mehrere Konzepte, die aus verschiedenen Betrachtungswinkeln die Bedingungen für die erfolgreiche und selbstverständliche Verankerung von E-Learning in der Lern- und Wissenskultur von Or- ganisationen untersuchen und beschreiben. Nachhaltigkeitsperspektive (Seufert/Euler 2004) haben einen Bezugsrahmen zur Erzielung der Nachhaltigkeit von E- Learning-Innovationen an Hochschulen erarbeitet und weiterentwickelt, der über das Ver- ständnis einer nur projektorientierten Nachhaltigkeit hinausgeht. Qualitätsperspektive In jüngster Zeit wird die Übertragung von Methoden des industriellen Qualitätsmanagements auf das Bildungsmanagement intensiv diskutiert. Ansätze, die dem Total Quality Management zugeordnet werden können, beziehen sich nicht nur auf die Qualitätsmerkmale eines Bil- dungsprodukts, etwa eines Web-based Trainings oder einer Blended-Learning- Ausbildungsmaβnahme. Vielmehr zielen sie darauf ab, die Prozesse der Planung, Entwick- lung und Durchführung von Bildungsaktivitäten sowie die organisationalen Rahmenbedin- gungen so zu gestalten, dass insbesondere den Kundenbedürfnissen, den Interessen weiterer Stakeholder und letztlich den Geschäftszielen entsprochen wird. Einen guten Einblick in den aktuellen Stand der Diskussion um Qualitätsmanagement-Konzepte im Bereich von betriebli- cher Bildung und E-Learning geben Beiträge insbesondere von Kiedrowski, Pawlow- ski/Teschler, Seufert/Euler, Back, Meier und Ehlers im Herausgeberwerk „Weiterbildungs- controlling für E-Learning“ von (Ehlers/Schenkel 2004). Innovationsperspektive E-Learning gilt als IT-basierte Innovation. Die Anwendung der Erkenntnisse aus der For- schung über die Diffusion von Innovationen, insbesondere IT-basierter Innovationen, auf E- Learning verspricht Aufschluss über die Faktoren, welche die Adaption von E-Learning in Organisationen fördern und hemmen. Diese Überlegung setzt (Heesen 2004) mit einer aktuel- len empirischen Untersuchung zur Adaption von E-Learning an deutschen Fachhochschulen um. Business-Engineering-Perspektive Ein weiteres Denkmodell für die Sicht auf E-Learning im Unternehmen liefert das Business Engineering. Ziel der Disziplin Business Engineering ist die methodische Transformation von Unternehmen des Industriezeitalters in Unternehmen des Informationszeitalters (Öster- le/Winter 2003: 7). Das Business Engineering stellt die organisationale Veränderung mit ihren Auslösern und die Ebenen des Unternehmens, auf denen die Konsequenzen der Veränderung wirksam werden, in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung. Die Technologie als Auslöser und Un- terstützungsfunktion wird im Besonderen aufgegriffen. Diese Sicht verspricht eine gute Grundlage für einen strategieorientierten Ansatz im Bildungsmanagement, der gleichzeitig auf die Integration von E-Learning-Potenzialen abstellt. Die Gestaltungsebenen sind die Ge- schäftsstrategie, die Geschäftsprozesse, die Systeme der Informations- und Kommunikations- technik (IKT) und die Aspekte der emotional-kulturellen Ebenen der Veränderung: Führung, Verhalten, Machtstrukturen und die Unternehmenskultur (Baumöl 2004: 36). Auslöser der Veränderung sind von verschiedener Natur: Technische, betriebswirtschaftliche oder volks- wirtschaftliche lösen Anpassungsprozesse im Unternehmen aus, idealerweise zunächst auf Strategieebene, dann auf Prozess- und schlieβlich auf der IKT-Ebene, welche die Applikatio- nen zur Unterstützung der Geschäftsprozesse bereitstellt. Das Business Engineering Denkmodell stand Pate, um einen Orientierungsrahmen für die ganzheitliche Unterstützung des Bildungsmanagements bei seinen Aufgaben zur Gestaltung der Lern- und Wissensentwicklungsprozesse im Unternehmen zu schaffen. Besonderes Au- genmerk liegt auf den Lern-/Wissensprozessen, die durch E-Learning-Entwicklungen ausge- löst oder auch unterstützt werden. Dieses geschäfts- und managementorientierte – und eben nicht rein technische – Verständnis von E-Learning drückt das St. Galler E-Learning- Referenzmodell (Back/Bendel/Stoller-Schai 2001) aus. Es ist in Abb. 1 mit seinen Bausteinen skizziert und liegt den Arbeiten der Forschungsgruppe „Learning Center HSG“ (www.learningcenter.unisg.ch) zugrunde. In der folgenden Abbildung ist die Ebene „Gestaltungsmöglichkeiten für Lern- und Wissensentwicklungsprozesse“ detaillierter darge- stellt, um zu veranschaulichen, wie die Ebene „Prozesse“ verstanden wird. Abbildung 1:  E‐Learning‐Referenzmodell des St. Galler Learning Center HSG  E-Learning-Strategien E-Human E-Training E-Collabo- Just-in-time- der Veränderung Resources ration E-Learning Management Gestaltungsmöglichkeiten für Lernprozesse Lerntechnologien und Lernsysteme   Strategische Verankerung Die Rolle des Bildungsmanagers Die Organisation in Unternehmen hat sich von einer an den betrieblichen Funktionen orien- tierten Aufbauorganisation hin zur prozessorientierten Organisation verschoben. Die Abläufe sollen zur Erfüllung eines Kundenbedürfnisses durchgängig gestaltet sein. Der Anschluss von Lernen- und Wissensentwicklung an die Prozessorientierung ergibt sich zwangsläufig, weil sich diese als Unterstützungsprozesse an den Geschäftsprozessen auszurichten haben.