Strategische Verankerung von E-Learning im Unternehmen

Prof. Dr. Andrea Back

Strategische Verankerung von E-Learning im Unterneh-
men*
* eine ausführliche Version dieses Artikels erscheint als Kapitel einer demnächst erhältlichen
Buchveröffentlichung (Thom, Norbert/Zaugg, Robert (Hrsg.): Trends in der Personalentwick-
lung, Wiesbaden 2005

Wie es um das Ressort Personalentwicklung und um E-Learning in Unternehmen
steht

Von der Bildungsverwaltung zum Bildungsmanagement

E-Learning-Initiativen sind in den verschiedensten Bereichen von Unternehmen angesiedelt,
z.B. im Marketing, Sales, Kundendienst, IT-Training und Leadership-Development. Der Be-
reich Human Resources (HR) – speziell das Ressort Personalentwicklung mit der betriebli-
chen Aus- und Weiterbildung – hat damit nicht allein Anteil an der Entwicklung geschäftsre-
levanter Mitarbeiterkompetenzen. Speziell jedoch der Weg der Querschnitts- und
Dienstleistungsfunktion HR zum von den internen Kunden als Business Partner anerkanntes
Ressort scheint noch weit. Verschiedene Studien kommen zu einer Lagebeurteilung, die auf
erheblichen Handlungsbedarf schlieβen lassen. Die Strukturen und Prozesse in der betriebli-
chen Bildung sind grundsätzlich zu überdenken, damit die Bildungsverantwortlichen als
Wertschöpfungspartner bei der Lösung von geschäftlichen Problemen wirken können und
schlieβlich auch so wahrgenommen werden. Kurz gesagt ist Bildungsmanagement, nicht Bil-
dungsverwaltung gefragt. Es liegt nahe, „Lernen- und Wissensentwicklung“ im Unternehmen
– wie die primären Geschäftsprozesse – als Gegenstand des Prozessmanagements zu betrach-
ten. Dies bedeutet, dass die Disziplin Business (Re)Engineering Fruchtbares für die Gestal-
tung der Lern- und Wissensprozesse im Unternehmen beitragen kann.

Vom Kursprojekt zur innovativen Gestaltung von Lernen und Wissensentwicklung

In vielen Unternehmen wird E-Learning in Form von einzelnen Kursprojekten umgesetzt, die
für Ad-hoc-Lernbedarfe speziell konzipiert wurden und nicht von einer übergeordneten Lear-
ning-Strategie getragen sind. Wie im Begriff „E-Business“ sollte das „E“ in E-Learning je-
doch für das weitreichende Innovationspotenzial der neuen Medien stehen. Sie eröffnen Mög-
lichkeiten, die formellen und informellen Lern- und Arbeitsprozesse innerhalb eines
Unternehmens neu zu gestalten und über die Unternehmensgrenzen hinweg auszuweiten. Dies
löst Veränderungsprozesse auf der Ebene sowohl der Lern- und Wissensprozesse wie auch
auf Geschäftsprozesse aus. E-Learning soll mit der innovativen Gestaltung von Lernen und
Wissensentwicklung im Unternehmen gleichgesetzt werden. Diese wird mit einem „Reengi-
neering“ von Aus- und Weiterbildungsprozessen einhergehen bzw. Überlegungen dazu min-
destens anregen (Back 2004a). Dieser Sicht auf E-Learning wird das Referenzmodell des St.
Galler Learning Center HSG gerecht, das aus einer Business-Engineering-Perspektive heraus
entwickelt wurde.
Von selbstbezüglichen zu geschäftsorientierten (E-)Learning-Strategien

Bei der Formulierung einer (E-)Learning-Strategie denken Vertreter des Bildungsbereichs
meist selbstbezüglich in den Zielen für ihren Trainingsbereich, d.h. wie die Bildungsprozesse
selbst effizienter und effektiver ablaufen können. Die Herausforderung besteht jedoch darin,
die Kopplung mit den Geschäftsstrategien herzustellen. In einer geschäftsorientierten (E-
)Learning-Strategie muss deutlich werden, wie Verbesserungen in den Bildungsprozessen auf
den Erfüllungsgrad von Geschäftszielen wirken. Die Entscheider geben sich nicht mehr mit
einem Bildungscontrolling zufrieden, das über die Weiterbildungsmaßnahmen lediglich
Kennzahlen zu Kosten und Zufriedenheit der Lerner liefert. Im Sinne des Effektivitätscontrol-
lings soll belegt werden, wie Bildungsinvestitionen zu Geschäftsresultaten beitragen. Stehen
Investitionen mit E-Learning in Verbindung, gilt es eine doppelte Hürde des Misstrauens zu
nehmen. Nicht nur für Bildungsausgaben, sondern auch speziell für IKT-Projekte sind die
Verantwortlichen aufgefordert zu zeigen, welchen Wertbeitrag diese zu leisten vermögen und
wie dieser gemessen werden kann.

Ansätze zur strategischen Verankerung

Sowohl an Hochschulen als auch in der Unternehmenspraxis fasst E-Learning nur zögerlich
Fuβ. Es macht nur einen geringen Teil der gesamten Bildungsaktivitäten aus. Es gibt mehrere
Konzepte, die aus verschiedenen Betrachtungswinkeln die Bedingungen für die erfolgreiche
und selbstverständliche Verankerung von E-Learning in der Lern- und Wissenskultur von Or-
ganisationen untersuchen und beschreiben.

Nachhaltigkeitsperspektive

(Seufert/Euler 2004) haben einen Bezugsrahmen zur Erzielung der Nachhaltigkeit von E-
Learning-Innovationen an Hochschulen erarbeitet und weiterentwickelt, der über das Ver-
ständnis einer nur projektorientierten Nachhaltigkeit hinausgeht.

Qualitätsperspektive

In jüngster Zeit wird die Übertragung von Methoden des industriellen Qualitätsmanagements
auf das Bildungsmanagement intensiv diskutiert. Ansätze, die dem Total Quality Management
zugeordnet werden können, beziehen sich nicht nur auf die Qualitätsmerkmale eines Bil-
dungsprodukts, etwa eines Web-based Trainings oder einer Blended-Learning-
Ausbildungsmaβnahme. Vielmehr zielen sie darauf ab, die Prozesse der Planung, Entwick-
lung und Durchführung von Bildungsaktivitäten sowie die organisationalen Rahmenbedin-
gungen so zu gestalten, dass insbesondere den Kundenbedürfnissen, den Interessen weiterer
Stakeholder und letztlich den Geschäftszielen entsprochen wird. Einen guten Einblick in den
aktuellen Stand der Diskussion um Qualitätsmanagement-Konzepte im Bereich von betriebli-
cher Bildung und E-Learning geben Beiträge insbesondere von Kiedrowski, Pawlow-
ski/Teschler, Seufert/Euler, Back, Meier und Ehlers im Herausgeberwerk „Weiterbildungs-
controlling für E-Learning“ von (Ehlers/Schenkel 2004).

Innovationsperspektive

E-Learning gilt als IT-basierte Innovation. Die Anwendung der Erkenntnisse aus der For-
schung über die Diffusion von Innovationen, insbesondere IT-basierter Innovationen, auf E-
Learning verspricht Aufschluss über die Faktoren, welche die Adaption von E-Learning in
Organisationen fördern und hemmen. Diese Überlegung setzt (Heesen 2004) mit einer aktuel-
len empirischen Untersuchung zur Adaption von E-Learning an deutschen Fachhochschulen
um.

Business-Engineering-Perspektive

Ein weiteres Denkmodell für die Sicht auf E-Learning im Unternehmen liefert das Business
Engineering. Ziel der Disziplin Business Engineering ist die methodische Transformation von
Unternehmen des Industriezeitalters in Unternehmen des Informationszeitalters (Öster-
le/Winter 2003: 7). Das Business Engineering stellt die organisationale Veränderung mit ihren
Auslösern und die Ebenen des Unternehmens, auf denen die Konsequenzen der Veränderung
wirksam werden, in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung. Die Technologie als Auslöser und Un-
terstützungsfunktion wird im Besonderen aufgegriffen. Diese Sicht verspricht eine gute
Grundlage für einen strategieorientierten Ansatz im Bildungsmanagement, der gleichzeitig
auf die Integration von E-Learning-Potenzialen abstellt. Die Gestaltungsebenen sind die Ge-
schäftsstrategie, die Geschäftsprozesse, die Systeme der Informations- und Kommunikations-
technik (IKT) und die Aspekte der emotional-kulturellen Ebenen der Veränderung: Führung,
Verhalten, Machtstrukturen und die Unternehmenskultur (Baumöl 2004: 36). Auslöser der
Veränderung sind von verschiedener Natur: Technische, betriebswirtschaftliche oder volks-
wirtschaftliche lösen Anpassungsprozesse im Unternehmen aus, idealerweise zunächst auf
Strategieebene, dann auf Prozess- und schlieβlich auf der IKT-Ebene, welche die Applikatio-
nen zur Unterstützung der Geschäftsprozesse bereitstellt.

Das Business Engineering Denkmodell stand Pate, um einen Orientierungsrahmen für die
ganzheitliche Unterstützung des Bildungsmanagements bei seinen Aufgaben zur Gestaltung
der Lern- und Wissensentwicklungsprozesse im Unternehmen zu schaffen. Besonderes Au-
genmerk liegt auf den Lern-/Wissensprozessen, die durch E-Learning-Entwicklungen ausge-
löst oder auch unterstützt werden. Dieses geschäfts- und managementorientierte – und eben
nicht rein technische – Verständnis von E-Learning drückt das St. Galler E-Learning-
Referenzmodell (Back/Bendel/Stoller-Schai 2001) aus. Es ist in Abb. 1 mit seinen Bausteinen
skizziert und liegt den Arbeiten der Forschungsgruppe „Learning Center
HSG“ (www.learningcenter.unisg.ch) zugrunde. In der folgenden Abbildung ist die Ebene
„Gestaltungsmöglichkeiten für Lern- und Wissensentwicklungsprozesse“ detaillierter darge-
stellt, um zu veranschaulichen, wie die Ebene „Prozesse“ verstanden wird.

Abbildung 1:    E‐Learning‐Referenzmodell des St. Galler Learning Center HSG 



                                     E-Learning-Strategien

                        E-Human       E-Training    E-Collabo-   Just-in-time-
                                                                                 der Veränderung




                        Resources                     ration      E-Learning
                                                                                  Management




                         Gestaltungsmöglichkeiten für Lernprozesse




                              Lerntechnologien und Lernsysteme

                                                                                                    
Strategische Verankerung

Die Rolle des Bildungsmanagers

Die Organisation in Unternehmen hat sich von einer an den betrieblichen Funktionen orien-
tierten Aufbauorganisation hin zur prozessorientierten Organisation verschoben. Die Abläufe
sollen zur Erfüllung eines Kundenbedürfnisses durchgängig gestaltet sein. Der Anschluss von
Lernen- und Wissensentwicklung an die Prozessorientierung ergibt sich zwangsläufig, weil
sich diese als Unterstützungsprozesse an den Geschäftsprozessen auszurichten haben.

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