Customer-Relationship-Management (CRM); Zukunftsperspektiven für innovative Pharmamarketingkonzepte

Customer-Relationship-Management (CRM); Zukunftsperspektiven für innovative Pharmamarketingkonzepte Fred Harms, Health Care Competence Center Zürich Was ist Customer-Relationship-Management (CRM)? «Wirtschaftliche Zusammenarbeit blüht umso besser, je mehr man darüber weiß, wie der Partner lebt, denkt und spricht.» Richard von Weizsäcker Das sich die Erwartungshaltung auf Kundenseite radikal verändert, bekommt die pharma- zeutische Industrie seit einiger Zeit zu spüren. Jahrzehntelang gab es keine tief greifenden Veränderungen, doch seit einigen Jahren ist die relative Ruhe vorbei. Während in den 80er und 90er Jahren Veränderungsprozesse von den eigenen Organisationen angestoßen wur- den, um zum Beispiel durch straffe Vorgaben die Rentabilität des Außendienstes zu stei- gern, erscheinen die pharmainternen Maßnahmen als Banalität im Vergleich zu dem, was zu Beginn des 21. Jahrhunderts die Veränderungen des Marktes bestimmt. Veränderte Marktbedingungen, innovative Technologien und der gesellschaftliche Wertewandel verlan- gen neue Lösungsansätze in Bezug auf Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbindung. Wer von seinen Kunden Loyalität erwartet, muss sich persönlich um sie kümmern. Die dem Individualmarketing zugrunde liegende Strategie fußt auf einer möglichst genauen Kenntnis der Kundenbedürfnisse. Der Einsatz moderner Kommunikationsmittel erfordert den Zugriff auf alle verfügbaren Kundendaten, damit Synergieeffekte (Verhältnis zwischen Kun- denbedürfnis und Problemlösungskompetenz des Angebots) identifiziert werden. Auch Ba- gatellinformationen (Versand von Mustern, Informationsmaterial und Warenproben) müssen in einer zentralen Datenbank eingepflegt sein. Mehr Wissen über den Kunden ermöglicht gezieltere Angebote, eine höhere Verordnungs- und Absatzwahrscheinlichkeit bzw. mess- bare Kundenzufriedenheitsparameter. In Zukunft könnten Costumer-Relationship- Management Konzepte (CRMs) das „Ohr am Puls des Kunden“ sein und zur Früherkennung verkaufsrelevanter Trends dienen. Passives und aktives Informationsmanagement als Grundlage eines kundenadaptierten CRMs entwickelt sich daher zur lohnenden Core- Kompetenz innovativer Pharma-Marketingkonzepte. CRM ist eine Geschäftsphilosophie zur Optimierung der Kundenidentifizierung, der Kunden- bestandssicherung sowie des Kundenwertes. Die Umsetzung dieser Philosophie erfolgt durch die Automatisierung aller horizontal integrierten Geschäftsprozesse, die eine Vielzahl von Kommunikationskanälen auf der Ebene der verschiedenen Customer Touch Points wie Vertrieb, Marketing und Kundenservice beinhaltet. Im weitesten Sinne ist CRM somit eine Geisteshaltung, die sich darauf konzentriert, einem Kunden beständig und zuverlässig quali- tativ hochwertige Produkte anzubieten, guten Kundendienst zu leisten und angemessene Preise zu fordern mit dem Ziel, eine langfristige, vertrauensvolle und für beide Seiten vor- teilhafte Geschäftsbeziehung aufzubauen (Harms/Drüner 2002, Blumberg und Lacey 2003, Harms/Gänshirt 2005). Kommunikations- und Distributionskanäle, Internetpräsenzen und andere Kundenschnittstel- len sichern die Interaktion und sind feinfühlige Sensoren, die den ständigen Dialog mit den Kunden ermöglichen. Die konsequente Individualisierung von Produkten und Serviceleis- tungen soll das Vertrauen und somit die Kundentreue sichern, denn je exklusiver der Kunde seine Beziehung zu dem Unternehmen wahrnimmt, umso unempfänglicher ist er für die 1 Botschaften der Konkurrenz. Im Idealfall basiert CRM auf einer umfassenden Dienstleis- tungsmentalität und einer konsequenten Kundenorientierung, die sich auf das gesamte so- zioökonomische System des Unternehmens bezieht, vom Management getragen und von allen Mitarbeitern gelebt wird (Abb. 1). (Abb. 4.1) CRM;- kontinuierlicher Entwicklungsprozess (Abb. 1) CRM ein kontinuierlicher Evolutionsprozess mit mit zunehmenden Multiplikatoren zunehmenden Multiplikatoren - Politik Wirtschaft Medien Wissenschaft Mensch Organisation Behörden CRM Kapitalmarkt Verbände Versicherungen Technik Kassen Kirche adaptiert nach Pidas 2000 Wozu eigentlich CRM? Zu Beginn des 21. Jahrhunderts sind die Pharmakunden individualistisch und mobil, souve- rän, hochinformiert, unberechenbar und experimentierfreudig. Sie wissen genau, was sie wollen und lassen sich immer weniger in die Raster pharmazeutischer Marktforscher pres- sen. Dabei nimmt der Druck auf die pharmazeutische Industrie kontinuierlich zu, da dem Kunden häufig Unternehmen gegenüber stehen, deren Produkte sich immer mehr gleichen. Um dem Konkurrenzdruck zu begegnen, werden zur Sicherung der Renditen massive Kos- tensenkungen insbesondere im Personalbereich durchgeführt, was wiederum nicht zur Kundenbindung beiträgt. Aus lauter Fantasielosigkeit verlieren sich verschiedene Unter- nehmen in kurzsichtigen Kostenoptimierungsprogrammen und verwechseln dabei Wettbe- werbsorientierung (billiger, besser, schneller als der Konkurrent) mit Kundenorientierung. Die pharmazeutischen Dienstleister benötigen ein konsequentes Vertrauensmanagement. Der Mut zur Implementierung neuer Ideen, gepaart mit einer emotionalen Bindung zwischen Arzt, Apotheker, Patient und Unternehmen wird zur Core-Kompetenz innovativer Marketing- konzepte. Vorrangiges Ziel ist es, mit dem Kunden im Gespräch zu bleiben und Produkte und Leistungen individuell zu positionieren, denn es gilt: Mit dem Kunden und nicht nur von dem Kunden zu leben. Innovatives CRM bedeutet, die Kundenloyalität über längere Zeit- räume mittels optimaler Kundenbindungsprogramme zu fördern. Tatsache ist, dass die ein- zelnen pharmazeutischen Unternehmen jedes Jahr 30 Prozent ihrer Kunden verlieren, da die chronisch Kranken ihre Medikamente wechseln oder durch den Arzt gewechselt be- kommen. In mehr als 65 Prozent der Fälle führt die mangelnde Kenntnis der Kundenbedürf- nisse dazu, dass ein Arzt oder Apotheker die Geschäftsbeziehung aufkündigt. Wenn man bedenkt, dass bis zu 80 Prozent der Noch-Kunden kommentarlos wechseln, wird klar, wie wichtig eine vertrauensvolle und somit gefestigte Beziehung für den Erfolg eines pharma- 2 zeutischen Dienstleisters ist (Harms et. al 2002, Harms 2003, Harms/Gänshirt 2005) (Abb. 2). (Abb. 2) Gründe für die Abwanderung von Kunden (Abb. 4.2) Gründe für die Abwanderung von Kunden Produktunzufriedenheit 14% Mangelnder Kundenservice 68% Abgeworben durch Konkurrenz 9% Weiteres 9% US News & World Report Traditionell haben sich Marketingbemühungen immer auf das Produktbewusstsein konzent- riert. Einfache Marketingideen konnten noch in den 90er Jahren durch schlichtes «Auffri- schen» des Produktbewusstseins eine nicht unerhebliche Anzahl an Verordnungen generie- ren. Selbst wenn die Ärzte nur kurzfristig verordneten, wurden diese Programme als erfolg- reich gewertet. In der reizüberfluteten Werbelandschaft von heute sind sämtliche Informati- onskanäle mit solchen Produktinformationen überfüllt. Um sich zu differenzieren, müssen Marketingansätze wert- und qualitätsorientiert aufgebaut werden. Vorbei sind die Zeiten, in denen Selbstdarstellung und marginale finanzielle Benefits zum Aufbau einer kurz-, ge- schweige denn einer langfristigen Geschäftsbeziehung ausreichen. Ziel innovativer CRM- Ansätze ist es daher, einen Kunden nicht nur zum Kauf oder zur Verschreibung zu überre- den, sondern ihn im Lebenszyklus seines „Konsumverhaltens“ zu unterstützen (Best Practi- ces 2000, IBM Business Consulting 2002, Harms/Gänshirt 2005). Customer Buying Cycle (CBC) als Basis aller Kundenbeziehungen Die CRM-Strategie definiert, welche Leistungen in welcher Form gegenüber welchen Kun- den erbracht werden sollen und welcher Weg dafür zu wählen ist. Dabei handelt es sich um eine allgemeine Beschreibung, woran und wie sich ein Unternehmen künftig ausrichten will, damit es seine gesteckten Ziele erreicht. Hierzu müssen intelligente Antworten auf folgende strategische Fragen formuliert werden: • Welche Kunden sind die profitabelsten über die gesamte Dauer der Beziehung? • Welche Faktoren spielen eine Rolle, damit Kunden langfristig gebunden werden? • Wie können neue, profitable Kunden auf Dauer gewonnen werden? 3 • Wie muss die Organisation gestaltet sein, damit ein Maximum an Kundennähe ereicht wird? • Wie können die pharmazeutischen Dienstleister rasch und flexibel auf unterschiedliche Bedürfnisse eingehen bzw. die Produktivität und die Qualität der Leistungen ständig steigern, ohne die Kosten zu erhöhen? Zielgruppen formieren sich, zerfallen, bilden sich neu, können heute eine wirtschaftlich un- bedeutende Minderheit und morgen ein ernst zu nehmender Wirtschaftsfaktor sein. Trend- forschung wird zum Hochgeschwindigkeitsgeschäft. Es geht nicht mehr nur darum, das Kaufverhalten eines Kunden zu prognostizieren, sondern ihn möglichst genau in seinen sich wandelnden Ansprüchen zu diagnostizieren.