Gesunde Führung - jetzt!

Gesunde Führung – jetzt! Soziale und organisatorische Puffer stärken Stephan Teuber/Daniela Himmelreich Februar 2010 Loquenz Unternehmensberatung GmbH, Max-Lang-Straße 56, 70771 Leinfelden-Echterdingen www.loquenz.de „Gesunde Führung – jetzt!“ - Soziale und organisatorische Puffer stärken Schwindende Kräfte zur falschen Zeit Ausgerechnet jetzt heißt es „keine Zeit“. Ausgerechnet jetzt, in Zeiten von Arbeitsplatzunsi- cherheit und damit verbundenen Schlaf- und psychischen Störungen. Dabei wirkt das be- rühmte „offene Ohr“ des Vorgesetzten wahre Wunder in Sachen Mitarbeitermotivation und Wohlbefinden. Ausgerechnet jetzt dominiert die Sachorientierung, der Zielerreichungsgrad und den so wichtigen sozialen und organisatorischen Puffern schwinden die Kräf- te. Ausgehend von Erkenntnissen zum gesunden Setting am Arbeitsplatz und einer Menge Bera- tungserfahrung schildern wir in unserem Fachbeitrag die konkreten Möglichkeiten und Bene- fits einer gesunden Mitarbeiterführung, die auch die „Sandwichrolle“ und die aktuellen Belas- tungsmomente für Führungskräfte mit einbezieht. Allgemeine Verunsicherung zehrt Vieles wird in diesen Tagen, Wochen und Monaten in Frage gestellt. Die Unternehmen rich- ten sich strategisch neu aus, lange Bewährtes gibt es ganz plötzlich nicht mehr, genauso wie KollegInnen, Abteilungen bis hin zu ganzen Unternehmen komplett von der Bildfläche ver- schwinden. Das erleben die meisten nicht nur medial sondern im beruflichen und privaten Alltag. Da ist der Bruder plötzlich arbeitslos und der Kollege aus Abteilung X, mit dem man/frau bestens „verdrahtet“ war, ist dem Personalabbau zum Opfer gefallen. Das Ergebnis sind Ängste, verstärkt oder unterfüttert durch die entsprechende mediale Agenda: Karstadt- Quelle, Opel, Hartz IV um nur einige Schlagworte zu nennen. Parallel zu dieser allgemeinen Verunsicherung, dreht der Globus sich weiter, mehr denn je versucht jede/r im Job den (sich stets und in Teilen immer schneller verändernden) Anforde- rungen gerecht oder mehr als gerecht zu werden. Das zehrt, mal abgesehen davon, dass krankheitsbedingte Abwesenheit in solchen Zeiten nicht gerne gesehen wird. Das bedeutet, dass sich so mancher krank in die Arbeit schleppt. Loquenz Unternehmensberatung GmbH, Max-Lang-Straße 56, 70771 Leinfelden-Echterdingen www.loquenz.de Seite 2 von 9 Die Folgen Selbstverständlich verzeichnen wir aus all diesen Gründen historisch niedrige Abwesenheits- zeiten, solange man die veröffentlichten Zahlen der Krankenkassen zu Rate zieht. Die Kolle- gen – so unsere Beobachtung in den Unternehmen – versuchen sich mit kurzen Abwesen- heitszeiten bis zum nächsten Urlaub durchzuschleppen. Der Arzt möge doch bitte lieber keine AU ausstellen, das „ginge schon“. Also tauchen die einzelnen Abwesenheitstage auch in kei- ner Krankenkassen-Statistik auf. Eine klassische „Coping Strategie“ der MitarbeiterInnen, die aber nicht immer aufgeht und vor allem nicht auf Dauer. Denn: andererseits haben wir es mit alternden Belegschaften zu tun. Ältere MitarbeiterInnen fehlen durchaus nicht häufiger aber meist länger, weil es sie ernsthaft erwischt. Ganz zu schweigen von psychischen Erkrankungen, die ebenfalls mit langen Abwesenheitszeiten ein- hergehen und deren Häufigkeit zunimmt. Was die Fehlzeitenstatistik angeht ist das dann so eine Sache, denn je nach Kostenträger tauchen Rehabilitationszeiten eben in der Statisitik der Krankenkassen auf oder auch nicht. In unserer Beratungspraxis beobachten wir die Zu- nahme der Abwesenheitszeiten in den Spitzen (Kurzzeit- und Langzeiterkrankun- gen), die wir eben nur deshalb erkennen können, weil wir die betrieblichen Abwesenheits- zeiten in all ihren Facetten analytisch betrachten. Steigende Anforderungen an die Führungsriege Was aber passiert in Abteilung Y, wenn einige Kollegen gesundheitlich angeschlagen sind? Die Führung und andere betriebliche Akteure nehmen sich derer an, die gesundheitlich nicht auf der Höhe sind an und das ist auch gut so. Schließlich hat der Betrieb eine Fürsorgepflicht gegenüber seinen Mitarbeitern und soll sich auch laut SGB IX um gesundheitlich einge- schränkte MitarbeiterInnen kümmern und Eingliederungsangebote machen. Infolge der Ab- wesenheit (Fehlzeiten, Fluktuation, Personalabbau) werden die verbleibenden MitarbeiterIn- nen häufig mehr belastet. Wir befinden uns in einem Teufelskreis, denn mit einem Mehr an Abwesenheit, Überforderung und Überstunden sind auch immer mehr Dünnhäutigkeiten, Konfliktpotenzial im Team oder Einschränkungen individueller Tätigkeits- und Kreativitäts- spielräume verbunden. Die Anforderung an die Führungsriege und deren Qualitäten in Sachen Konfliktmanagement sowie an soziale Kompetenz (z.B. Empathie, Abgrenzung und auch emotionale Steuerung) steigt! Loquenz Unternehmensberatung GmbH, Max-Lang-Straße 56, 70771 Leinfelden-Echterdingen www.loquenz.de Seite 3 von 9 Abbildung 1: Negativspirale bei erhöhter Abwesenheit Bei all dem bleiben der Blick und die Aufmerksamkeit für die (noch) gesunden und anwesen- den MitarbeiterInnen auf der Strecke, wie auch der Blick auf die Stärken des Unternehmens (Bindungsmechanismen und andere soziale und organisatorische „Schmierstoffe“). Die Reak- tion auf Probleme bestimmt das Geschehen, nicht die Aktion! Was muss eine gesunde Führung und Qualifizierungsmaßnahmen im Be- reich zukunftsorientierter Mitarbeiterführung leisten? „Gesunde Führung“ und die damit verbundenen Qualifizierungsmaßnahmen müssen daher nicht nur reaktives sondern aktives und präventives Führungshandeln im salutogenetischen Loquenz Unternehmensberatung GmbH, Max-Lang-Straße 56, 70771 Leinfelden-Echterdingen www.loquenz.de Seite 4 von 9 Sinne1 berücksichtigen. In der folgenden Tabelle sind einige Beispiele für reaktives (defizit- orientiertes) und aktives (ressourcenorientiertes) Führungshandeln genannt: Tabelle 1: Gesunde Führung ist defizit- UND ressourcenorientiert Bei allen Vorteilen der Sach- und Kennzahlenori- entierung oder größerer Führungsspannen ist das berühmte Kind schon in den Brunnen gefal- len, wenn sich Gesundheits- und Motivationsde- fizite in erhöhten Abwesenheitszeiten und nach- lassender Performance bis hin zu Fluktuation und nachlassender Arbeitgeberattraktivität äu- ßern. Ganz wichtig: Gesunde Führung muss beides leisten, weil Menschen unterschiedlich sind und ganz individuelle persönliche und gesundheitli- che Stärken, Schwächen und Potenziale mitbrin- gen, die nicht zur Gänze seitens des Betriebes beeinflusst werden können und sollen2. Schließ- lich gibt es Viren, Bakterien und Erbkrankheiten und es besteht die Pflicht des Arbeitgebers, da- mit moralisch und faktisch angemessen umzu- gehen. 1 Die salutogenetische Sichtweise (vgl. Antonovsky) von Gesundheit stellt eher die Ressourcenfrage „Was hält oder macht gesund?“ und nicht die Defizitfrage „Was macht krank?“ (Pathogenese). 2 Das Ergebnis von zu viel Einmischung bzw. „Wissensdrang“ im Bereich der individuellen Black Box Gesundheit sind zahlreiche Datenskandale auch namhafter Arbeitgeber rund um das Thema Gesund- heit und Krankheit (Stichwort: Diagnose, Datenschutz). Der Umkehrschluss kann jedoch nicht sein, „nichts zu tun“, Es gibt zahlreiche Beispiele für tätigkeitsinduzierte (einseitige Belastungen) und sozial induzierte (z.B. Mobbing/Bossing) Erkrankungen oder zumindest verstärkende Belastungsmomente. Loquenz Unternehmensberatung GmbH, Max-Lang-Straße 56, 70771 Leinfelden-Echterdingen www.loquenz.de Seite 5 von 9 Mitarbeiterbefragung: Infoquelle und Wegweiser zu Defiziten UND Res- sourcen Viele Unternehmen befragen regelmäßig mehr oder weniger ausführlich ihre MitarbeiterIn- nen. Diese Befragungsdaten oder auch die Ergebnisse eines 360° Feedbacks geben den ver- antwortlichen Führungskräften wertvolle Hinweise. Wichtig ist, dass der Fragenkatalog nicht nur auf Defizite abzielt, sondern auch auf die Ressourcen und Stärken. Das wird zwar seit langem propagiert – nach unserer Erfahrung sieht die Praxis der Mitarbeiterbefragung nach wie vor ausgesprochen defizitorientiert aus. So kann durch diverse Befragungs- und Beurteilungsverfahren3 ermittelt werden, welche sozialen, organisatorischen und in Teilen auch persönlichen Puffern (z.B. persönliches Ge- sundheitsverhalten, Fitnessaktivitäten) die Luft ausgeht und welchen nicht. Darauf kann sich Führung und auch das HR Management konzentrieren. Denn manchmal ist es die Arbeitszeit, die durch wenig Flexibilität für Kurzzeitabwesenheit sorgt, weil sich der Arztbesuch zur Vor- sorgeuntersuchung oder beim Orthopäden sonst nur schwer organisieren lässt.