Gesundheitsmarketing als Managementkonzept

Gesundheitsmarketing als Managementkonzept Fred Harms, Health Care Competence Center Zürich Gesundheitsmarketing als Core-Kompetenz zur Steuerung von Marktbezie- hungen Innerhalb des Gesundheitsbereichs, der sich zunehmend marktwirtschaftlich und kundenori- entiert entwickelt, wird das Marketing ein zunehmend wichtigeres Managementkonzept zur Gestaltung und Steuerung der Marktbeziehungen. Während man sich in den USA bereits seit den 70er Jahren mit Health Care Marketing beschäftigt (Kotler 1975/1978/1999), wurde dieses Thema erst in den letzten Jahren auch in Deutschland zu einem wichtigen Betäti- gungsfeld. Dabei ist Gesundheitsmarketing ein Managementkonzept zur Planung, Koordina- tion und Kontrolle aller marktbezogener Aktivitäten. Es wendet die erprobten Marketingme- thoden und -techniken der Steuerung von Marktbeziehungen in Form einer ganzheitlichen Betrachtung auf das Gesundheitswesen an (Kreyher 2001) (Abb. 1). (Abb. 1) Gesundheitsmarketing als Managementkonzept Analyse und Strategie • Gesundheitsökonomische, • Ressourcenpotentiale und Innovationsbedarf • Rechtliche und marktbestimmende • Markt-, Kunden-, Wettbewerbs- und Trendorientierung Rahmenbedingungen • Strategieentwicklung, CI / Leitbild, Ziele und Zielgruppen • Visions und Missions Place und Dis- Price und Produkt und Promotion und Kom- tributionspolitik Preispolitik Produktpolitik munikationspolitik • Vertriebspolitik • Preisdifferenzierungs- • Entwicklung markt- • CI-Politik, Corporate • Außendienst- und Anpassungspolitik gerechter Produkte und Product Branding, • Absatmittlerpolitik • Kosten-Nutzen- • Leistungsprogramme • Public Relations • Handelspolitik Optimierung und ganzheitlicher • Public Affairs • Standortpolitik • Wertschöpfung Therapiesysteme • Political Relations • Marketinglogistik • Rabatt- u. • Innovationspolitik • produkt bezogene • Aufbau von Konditionenpolitik • Qualitätspolitik Kommunikations- Kooperationen • Kontrahierungs- • Markenpolitik formen und Versorgungs- politik, Einbindung in • Servicepolitik • Issues Management netzen, evtl. künftig: Marktbudgets und • e-Health Online-Marketing Versorgungssysteme In der Medizin steht der Patient als Mitproduzent der medizinischen Leistungen im Mittel- punkt der Austauschbeziehungen. Aufgabe des Marketing ist es daher, die Qualität der Leis- tungen auf die Bedürfnisse, Erwartungen und Ansprüche der Kunden und Patienten auszu- richten. Somit müssen die Unternehmen der Gesundheitsindustrie die besonderen Interes- sen, Erwartungen und Einstellungen der Beteiligten am Gesundheitsmarkt berücksichtigen bzw. die Kontakte zu den Marktpartnern aktiv und bewusst gestalten. Spannungsfeld von Solidarität und Wettbewerb Alle Aufgaben und Bereiche, die sich auf das Gut Gesundheit beziehen, finden in der Öffent- lichkeit eine hohe Beachtung. Zwar ist Gesundheit ein persönliches Gut, allerdings liegt es nicht nur in individueller, sondern auch in kollektiver Verantwortung. Das gesundheitliche Versorgungssystem wird von gesellschaftlichen und ethischen Grundsätzen, den Prinzipien der Humanität, Solidarität und Daseinsvorsorge bestimmt. Aus der Sozialbindung des Ge- sundheitswesens leiten sich gesellschaftspolitische Erwartungen und soziale Ansprüche ab. Ein Grundzug der Gesundheitswirtschaft ist es, dass alle im Gesundheitsmarkt tätigen Ak- teure in einem Spannungsfeld zwischen Solidarität und Wettbewerb stehen, der zunehmend durch politische Ziele beeinflusst wird (Harms 2003) (Abb. 2). (Abb. 2) Gesundheitswirtschaft im Spannungsfeld Wettbewerb Solidarität Ökonomische Ziele Gesundheits- Soziale Ziele wirtschaft Strategie / Ideologie Kreyher, Harms 2002 Politische Ziele Das Solidarprinzip schließt eine einseitige Marktorientierung aus (Paetow 2001). Alle gesetz- lich versicherten Bürger haben Anspruch und Zugang zu bedarfsgerechten, beitragsunab- hängigen Komponenten. Die Versorgung mit gesundheitsbezogenen Leistungen (Bedarfsde- ckung) ist oberstes Ziel der Leistungserbringer. Um die Effektivität und Effizienz der Versor- gung zu erhöhen und Rationalisierungsreserven durch bessere Koordination zu erschließen, werden marktwirtschaftliche Steuerungsformen eingeführt (u.a. Einführung des Kassenwett- bewerbs durch Wahlfreiheit). Kliniken und Arztpraxen sollen sich an marktwirtschaftlichen Prinzipien orientieren bzw. die Qualität und Wirtschaftlichkeit ihrer Leistungen verbessern. Dabei dürfen wirtschaftliche Ziele und Interessen nicht zu Lasten des besonderen Gutes Ge- sundheit gehen. Die am Gesundheitsmarkt beteiligten Leistungsanbieter müssen Strategien entwickeln um gesellschaftliche bzw. unternehmerische Interessen in Einklang zu bringen (Balance zwi- schen sozialen und wirtschaftlichen Zielsetzungen; Schmid 1999; Kreyher 2001). Aufgabe ist es, den Prozess des gesellschaftlichen Wandels aktiv zu begleiten und einen Ausgleich zwi- schen Werte-Orientierung (Orientierung an gesellschaftlichen Werthaltungen) und Wert- Orientierung (Orientierung am ökonomischen Gewinn) zu finden. Dafür muss das unterneh- merische Selbstverständnis der Leistungserbringer neu bestimmt werden (Oehme und Oeh- me 2001; Kalmus 2001). Gerade in Anbetracht der zunehmenden Wirtschaftlichkeitsorientierung der medizinischen Versorgung (Primat der Effizienz) wird die Aufgabe, Ökonomie und Humanität miteinander zu verbinden, zu einer besonderen Herausforderung der Gesundheitswirtschaft. Unterneh- men der Gesundheitsindustrie müssen das besondere Spannungsfeld zwischen Solidarität und Wettbewerb bei ihren Marketingplanungen berücksichtigen, wenn sie auf dem deut- schen Markt tätig sind. Aufgabe ist es einerseits, sich aktiv am Meinungsbildungsprozess zu beteiligen, um bereits im Vorfeld Einfluss auf marktpolitisch entscheidende Entwicklungen zu nehmen. Aufgabe ist es andererseits, in enger Kooperation mit den Marktpartnern innovative Lösungen zur Opti- mierung der Versorgung zu entwickeln. Innovationsmanagement als Herausforderung Kundenorientierung als Erfolgsfaktor Gesundheit ist weltweit - und besonders in den westlichen Industriegesellschaften - ein wachsender Wirtschaftsmarkt. Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen der Gesundheits- industrie wird in erster Linie durch marktgerechte Innovationen gesichert. Innovative Produk- te und Verfahren, besonders aus dem Bereich der gen- und der medizintechnologischen Forschung, schaffen Wettbewerbsvorteile und Nachfrage auf dem Gesundheitsmarkt. Pro- duktinnovation und professionelles Innovationsmarketing tragen wesentlich zur Wertschöp- fung und damit zur Existenzsicherung der Unternehmen bei. Das künftige Wirtschaftswachstum und das Entstehen neuer Arbeitsplätze können letztlich nur durch neue geschäftliche Aktivitäten und vermarktungsfähige Innovationen gesichert werden, die nachweislich zur Verbesserung der gesundheitlichen Situation der Patienten beitragen und gleichzeitig Akzeptanz in Gesellschaft und Politik finden. Innovation ist antizipierter Wettbewerb. Kundenorientierung und -interaktion werden zu wich- tigen Erfolgsfaktoren, die sich durch den gesamten Innovationsprozess - von der Forschung über die klinischen Phasen bis zur Markteinführung - ziehen. Zu Beginn des 21. Jahrhun- derts wird der Markterfolg medizinischer Produkte nicht nur durch die Wirksamkeit, sondern zunehmend durch externe Faktoren bestimmt (Harms et al. 2003). Um den Innovationsprozess erfolgreich zu gestalten, genügt es nicht, neue Produktideen zu erarbeiten, die einen medizinischen, pharmakologischen oder technischen Fortschritt be- gründen könnten. Innovationen sind Prozesse. In den verschiedenen Entwicklungsphasen müssen unterschiedliche Kommunikations- und Kooperationsstrategien angewendet werden. Die Integration der Zielkunden wird zur entscheidenden Kompetenz für Innovationskonzepte. Übergreifende Interaktionen zwischen Wirtschaft und Wissenschaft, Industrie und Medizin, Produzenten und Kunden, der Aufbau von Netzwerken, Kooperation und Kommunikation, Lobbying und Kundenorientierung werden zu Erfolgsfaktoren der Marktpositionierung (Harms et al. 2003) (Abb. 3). (Abb.