Pharmainnovationsmanagement als Grundlage der Kundenbindung

Pharmainnovationsmanagement als Grundlage der Kundenbindung Fred Harms, Health Care Competence Center Zürich Innovation Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist Innovation die Durchsetzung neuer technischer, wirt- schaftlicher, organisatorischer Vorhaben im Unternehmen, die durch soziale Akzeptanz und die kollektive Attributierung von Neuheit gekennzeichnet sind. Sie ist darauf gerichtet, Unter- nehmensziele auf neuartige Weise zu erfüllen. Innovationen sind subjektiv: Aus Anbietersicht muss eine neue Produkt-Markt-Kombination keine Weltneuheit sein und keinen hohen Neuheitsgrad haben; auch Imitationen und kun- denspezifische Anpassungen können innovativ und darüber hinaus erfolgreich sein. Aus Kundensicht kommt es nicht auf objektive technisch-wirtschaftliche Merkmale an, sondern auf deren wahrgenommenen Nutzen im Wettbewerbsvergleich. So führen Innovationen beim Käufer zu einem gesteigerten Anspruchsniveau bezüglich Qualität, Geschwindigkeit und Wirtschaftlichkeit. Im Unterschied zu der zeitpunktbezogenen Invention ist die Innovation das Ergebnis eines Prozesses, der alle Phasen von der Ideengewinnung über die Ideenumsetzung bis hin zur Ideenverwertung einschließt (Corsten 1992). Innovationen sind unmittelbar mit Problemlösungsprozessen im Unternehmen verbunden, die sich anhand folgender Kriterien differenzieren lassen: • Gestaltungsbereich • Auslöser • Neuheitsgrad • Veränderungsumfang Dabei ist die konsequente Marktorientierung aller Innovationen eine grundsätzliche strategi- sche Forderung an das Innovationsmanagement. Differenzierung nach Gestaltungsbereich: Worauf bezieht sich die Innovation? • Produkt- und Prozessinnovationen: Produktinnovationen schaffen neue Produkte und Dienstleistungen, über die der Käufer eine verbesserte oder billigere Problemlösung er- hält. So werden Produktangebote (z.B. innovative Arzneimittel) häufig durch Dienstlei- tungsangebote ergänzt (z.B. Disease-Management-Konzepte). Im Gegensatz dazu sind Prozessinnovationen neue technische oder sozialtechnische Verfahrensweisen bei der Leistungserstellung. Produkt- und Prozessinnovationen lassen sich logisch unterschei- den, aber nicht vollständig voneinander trennen, denn sie bedingen sich oft gegenseitig. Eine Produktinnovation (z.B. Polymerase) kann aus Kundensicht eine Prozessinnovation (z.B. Polymerase zum Einsatz bei einer Polymerase-Ketten-Reaktion, PCR) sein. Zwi- schen Produkt- und Prozessinnovationen bestehen vielfältige Interdependenzen. • Soziale Innovationen: Im Gegensatz zu Prozess- und Produktinnovationen werden alle Veränderungen in Bezug auf das Verhalten von Menschen, Gruppen und Organisationen als sozialtechnische Innovationen bezeichnet. Sie dienen unmittelbar der Erfüllung sozia- ler Ziele und sind eng mit den Zielen anderer Innovationen verbunden. Soziale Innovatio- nen umfassen z.B. die Einführung der strategischen Unternehmensplanung oder den Aufbau eines Systems zur Personal- und Organisationsentwicklung in einem Unterneh- men. Differenzierung nach Auslöser: Wodurch wird die Innovation veranlasst? • Pull-Innovationen: Sind Zweck- oder Markt-induzierte Innovationen, die unmittelbar durch die Nachfrage bzw. die Bedürfnisse der Kunden hervorgerufen werden. Sie zeichnen sich durch eine relativ hohe Erfolgswahrscheinlichkeit aus, da die Nachfrage nicht erst ge- weckt werden muss. Diese machen i.d.R. den größten Anteil der Neuerungen in den Ge- sundheitsunternehmen aus. • Push-Innovationen: Sind Mittel- oder Technologie-induzierte Innovationen, die primär von der Entwicklung neuer Technologien und Organisationsformen ausgehen, für die neue Anwendungsfelder erst erschlossen werden müssen. Die Erfolgswahrscheinlichkeit ist im Allgemeinen geringer als bei Pull-Innovationen, jedoch weisen Push-Innovationen häufig einen hohen Neuheitsgrad auf. Günstige Erfolgsbedingungen liegen dann vor, wenn die Innovation sowohl Bedürfnis- als auch Technologie-induziert ist. Differenzierung nach Neuheitsgrad: Wie neu ist die Innovation? • Basisinnovationen: Markieren einen Durchbruch in Bezug auf neue Technologien oder Organisationsprinzipien und ziehen meist eine Vielzahl von Folgeinnovationen nach sich (Trommsdorff und Schneider, 1990). • Insbesondere kommen Schrittmacher- und Schlüsseltechnologien (z.B. Molekularbiologie oder Biotechnologie) zum Einsatz, die zu völlig neuen Produktgenenrationen (z.B. Gentherapeutika), Produkten oder Verfahren (z.B. Kultivierung von Stammzellen) führen. • Veränderungsinnovationen: Ergeben sich durch die Verbesserung einzelner oder mehre- rer Qualitätsparameter. • Anpassungsinnovationen: Zeichnen sich durch eine Anpassung an vorhandene Lösun- gen an spezifische Kundenwünsche bzw. Kundenbedingungen aus. • Imitationen: Sind Nachentwicklungen oder Nachahmerprodukte bereits vorhandener Lö- sungen. Diese werden in der pharmazeutischen Industrie als Generika oder auch Me- too-Produkte bezeichnet. • Scheininnovationen: Sind Pseudoverbesserungen, ohne wirklichen Nutzen für den Kun- den. Differenzierung nach Veränderungsumfang: Welche Veränderung wird durch die Innovation im Unternehmen erforderlich? • Inkrementalinnovation: Sind solche, die sich in bestehenden Märkten mit bekannten An- wendungsfeldern vollziehen und bei denen in der Regel keine völlig neuen Technologien (Schrittmacher-Technologien) zum Einsatz kommen. Ihre Neuartigkeit liegt vor allem in der veränderten, wesentlich besseren Ziel-Mittel-Relation. • Radikalinnovation: Zeichnen sich durch einen hohen Neuheitsgrad und durch umfassen- de, komplexe Veränderungen im Unternehmen aus. Sie sind mit einem in der Regel hö- heren wirtschaftlichen Risiko als Inkrementalinnovationen verbunden. Ihre Chancen schnell vom Markt aufgenommen zu werden, sind umso größer, je enger Bedürfnis- und Technologieinduktion zusammenliegen. • Typisches Beispiel für eine Radikalinnovation ist die Einführung völlig neuer Erzeugnisar- ten wie z.B. biologische Arzneimittel (Antikörper oder Fusionsproteine) in den Markt auf der Grundlage neuer bzw. biologischer und nicht wie herkömmlich chemischer Wirkprin- zipien. Innovationsmanagement Innovationen sind in der Regel nur dann erfolgreich, wenn sie nicht zufällig entwickelt, son- dern systematisch vorbereitet und umgesetzt werden. Die Aufgabe des Innovationsmana- gements besteht darin, Planung, Organisation und Kontrolle von Innovationsprozessen zu steuern und die erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen (Pleschak und Sabisch 1996). Dies verlangt eine hohe Flexibilität und die Fähigkeit, neue Organisationslösungen, Mana- gementmethoden und Führungsinstrumente einzusetzen. Das Innovationsmanagement um- fasst sowohl den unternehmensstrategischen als auch den operativen Bereich des auf Ände- rung gerichteten Managements (Innovationsorientierung). Innovationsmanagement und strategische Unternehmensplanung in der Praxis: • Unter Strategie versteht man die Bündelung des Ressourceneinsatzes auf wenige be- deutende Ziele zur Erschließung und Sicherung zukünftiger Ertragspotentiale. • Aus dieser allgemeinen Zielsetzung werden konkrete Maßnahmen abgeleitet. Das be- deutet, welche Produkte für welche Märkte innerhalb welcher Zeiteinheit entwickelt, her- gestellt und vertrieben werden sollen? Dabei legt die Unternehmensleitung die Entwick- lungsziele für ihre Geschäftsfelder und Geschäftseinheiten fest (strategische Geschäfts- feldplanung). Gegenstand dieses Planungsansatzes sind alle Entscheidungen, mit denen die von der Unternehmensleitung gesetzten Wachstums-, Behauptungs- oder Schrump- fungsziele erreicht werden sollen. Somit wird für jede strategische Geschäftseinheit eine eigenständige Strategie entworfen, um die in der Regel vorhandenen Interdependenzen durch die Nutzung gemeinsamer Ressourcen auftretenden Probleme mit übergeordneten Ziel-, Planungs- und Hierarchieebenen abzustimmen. • Es werden die Geschäfte definiert, in denen das Unternehmen in der Zukunft erfolgreich sein möchte. Interessant ist dabei, dass diese als New Ventures bezeichneten Ge- schäftsbereiche teilweise 10 Jahre benötigen, um die Investitionen für Forschung, Ent- wicklung und Marktzugang wieder zu generieren, um damit zur Rentabilität des Unter- nehmens beizutragen. • Somit müssen etablierte und ertragskräftige Marktsegmente die Mittel für die Entwicklung innovativer Produkte erwirtschaften. Diese operieren in der Regel in Märkten, deren Le- benszyklus die Wachstumsphase bereits überschritten hat. Dabei stützen die Unterneh- men ihre Umsätze auf den guten Kontakt des Außen- und Innendienstes zu den Kunden, auf ausgebaute Distributionssysteme bzw. ausgereifte Produkt- und Fertigungstechnolo- gien. Somit werden mittelverbrauchende und mittelerwirtschaftende Geschäftsfelder in- nerhalb des Unternehmenszusammenhangs in Ausgleich gebracht, um die Liquidität zu sichern und neue Wachstumsfelder zu finanzieren (Idee des Portfolio-Managements). Innovationsstrategien Die Erkenntnis, dass ein Unternehmen oder ein Geschäftsfeld eine langfristige und konsi- stente Handlungsrichtlinie einhalten sollte, um knappe Ressourcen gebündelt und zielgerich- tet einzusetzen, führt zur Entwicklung von Innovationsstrategien. Das Management muss festlegen, in welchen Märkten das Unternehmen mit welchen Produkten zu welchem Zeit- punkt vertreten sein will. Insofern ist Innovationsmanagement strategische Unternehmens- planung. Für die Erfüllung der Unternehmensziele ist eine Vielzahl unterschiedlicher Strategien denk- bar. Welche Strategie als günstigste ausgewählt wird, hängt u.a. von der Technologie, der Wettbewerbersituation, vom Wachstumspotenzial des Marktes, den Kundenbeziehungen, den verfügbaren Ressourcen sowie einer Reihe weiterer Faktoren ab.