Advanced Budgeting: Schneller und besser planen

Fallstudie Advanced Budgeting: Schneller und besser planen Dipl. oec. Jörg Leyk Dipl.-Kfm. Michael Kappes Dipl. oec. Jörg Leyk Mag. Benjamin Kreisler Dipl.-Wirtsch.-Ing. Daniel Grünebaum Dipl.-Kfm. Michael Kappes erschienen auf: Mag. Benjamin Kreisler http://www.competence-site.de Dipl.-Wirtsch.-Ing. Daniel Grünebaum überreicht durch: Horváth & Partners www.horvath-partners.com Advanced Budgeting: Schneller und besser planen Advanced Budgeting: Schneller und besser planen Der Ansatz des Advanced Budgeting im Kontext von Budgeting, Better Budgeting und Beyond Budgeting Der Artikel beschreibt die Konzepte des Better Budgeting, Beyond Better Budgeting Budgeting und Advanced Budgeting als Antworten auf die Probleme herkömmlicher Planung und Budgetierung und geht dabei insbesonde- Mit dem Begriff des „Better Budgeting“ werden verschiedene Ansätze re auf die Ausgestaltung des Advanced-Budgeting-Ansatzes ein. zusammengefasst, die darauf abzielen, Planung und Budgetierung durch eine Verschlankung und Vereinfachung aufwandsärmer und flexibler zu gestalten. Dabei wird das Instrument der herkömmlichen Schwächen der herkömmlichen Planung und Budge- Budgetierung an sich nicht in Frage gestellt, sondern soll durch tierung in der Praxis schrittweise Veränderungen dynamischer und effizienter aufgestellt werden. Der Großteil der Unternehmen nutzt das Budget als primäres Mana- gementsystem zur Zielfestlegung, Ressourcenallokation und Schaffung Mögliche Ansatzpunkte zur Verbesserung der Budgetierung finden von Leistungsanreizen. Es ist regelmäßig das alleinige Instrument der sich bei Horváth (vgl. Horváth 2002, S.249 ff.) erfolgsorientierten Unternehmenssteuerung und wurde in der Vergan- - „Ausrichten der Ziele und Vorgaben am Markt und an der genheit zu einem umfangreichen und immer komplexeren System Konkurrenz und nicht an den eigenen Budgets der Vergan- weiterentwickelt. genheit. Trotz seines weit verbreiteten Einsatzes sind die von der herkömmli- - Budgets mit relativen Zielen nicht mit absoluten Vorgaben chen Planung und Budgetierung betroffenen Führungskräfte und (z.B. %-Wachstum). Controller zunehmend unzufrieden mit diesem Instrument. Die Kritik - Reduzierung der Zahl der Budgets und der Zahl der finan- zielt dabei sowohl auf die Effizienz des Systems – der mit Planung und ziellen Vorgabegrößen. Budgetierung verbundene Aufwand wird als zu hoch angesehen – als - Ausdünnen der monatlichen Soll-Ist-Vergleiche und damit auch auf die Effektivität – der durch Planung und Budgetierung erziel- Fokussierung des Reporting. te Nutzen wird angezweifelt. - Schnelle Vorschauinformationen anstatt detaillierter bud- getbasierter Prognoserechnungen. Symptomatisch für die geringe Effizienz ist der hohe Ressourcen- - Stärkung der Top-Down-Komponente im Budgetierungspro- verbrauch im Rahmen von Planung und Budgetierung. So dürften bei zess. vorsichtiger Schätzung zehn bis zwanzig Prozent der Arbeitszeit der - Budgetvereinbarungs- und -verabschiedungsprozess verein- Führungskräfte und sogar etwa fünfzig Prozent der Kapazitäten im fachen („Nur einmal budgetieren“). Controlling für Planungs- und Budgetierungszwecke gebunden sein. - Späterer zeitnaher Start mit der Budgetierung, damit Bud- Gründe für den hohen Ressourceneinsatz sind insbesondere: gets realistischer werden. - der hohe Detaillierungsgrad bei Planung und Budgetierung, - Managementbonus von Budgets entkoppeln, damit Objekti- - die zahlreichen Abstimmungs- und Koordinationsschleifen vierung der Budgetfindung möglich ist.“ im Planungs- und Budgetierungsprozess und - eine unzureichende IT-Unterstützung. Während viele der Vorschläge seit längerem existieren, finden sich in der Praxis bislang relativ wenige gelungene Umsetzungsbeispiele. Es Die unbefriedigende Qualität kann an der mangelnden Akzeptanz von fehlt insbesondere an einem Konzept, das die verschiedenen Ansatz- Planung und Budgetierung abgelesen werden. Die Planungs- und punkte integriert und einen Umsetzungspfad aufzeigt. Budgetierungsrunden werden vielfach als „Pflichtübung“ und die Versuche in der Praxis, Planung und Budgetierung durch einzelne, resultierenden Budgets als zur Steuerung ungeeignet betrachtet. Fol- voneinander getrennte Maßnahmen effizienter zu gestalten, erwiesen gende Aspekte erweisen sich in diesem Zusammenhang als besonders sich oft als wenig zielführend. So führte beispielsweise die Implemen- problematisch: tierung neuer Business-Intelligence-Werkzeuge zwar zu einer verbes- - unzureichender Strategiebezug der operativen Planung und serten IT-Unterstützung; gleichzeitig erhöhte sich jedoch durch die damit fehlende Strategieumsetzung, neuen IT-technischen Möglichkeiten häufig der Detaillierungsgrad bei - eine starre Periodenfixierung auf das Geschäftsjahr bei Budgetierung und Reporting, wodurch letztendlich der Gesamtaufwand unzureichendem Wissen über die Zukunft und unverändert blieb. - unzureichende Planung von vorlaufenden, nicht-finanziellen Messgrößen. Copyright Horváth & Partners, 2006 Seite 1 von 6 Advanced Budgeting: Schneller und besser planen Beyond Budgeting bisherige System der Planung und Steuerung, sondern das gesamte Managementsystem in Frage. Während die Ansätze des Better Budgeting die traditionelle Planung und Budgetierung verändern wollen, stellt die Bewegung des Beyond In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage nach der Umsetzbarkeit Budgeting die Budgetierung als effektives Planungs- und Steuerungs- des Beyond-Budgeting-Konzepts. Insbesondere bezüglich der propagier- instrument grundsätzlich in Frage (vgl. Hope/Fraser 2003). Das Kon- ten Universalität des Konzepts sind Zweifel angebracht (vgl. Schäf- zept des Beyond Budgeting fußt auf Forschungsaktivitäten im Rahmen fer/Zyder 2003, S. 9f). Die Vertreter des Beyond Budgeting verweisen des “Beyond Budgeting Round Table (BBRT)“-Projekts. Dort hat man hier auf die Verschiedenartigkeit der in den Fallbeispielen analysierten sich 1998 die Aufgabe gestellt, ein neues Managementmodell für den Unternehmen. Jedoch zeigt eine nähere Betrachtung dieser Fallbeispie- Übergang vom Industriezeitalter zum Informationszeitalter zu entwi- le, dass auch viele Beispielunternehmen nicht alle Prinzipien des ckeln (vgl. Bunce et. al. 2002, S.5ff). Beyond-Budgeting-Ansatzes anwenden. Einige der untersuchten Unter- nehmen können so durchaus auch als Beispiele für die Umsetzung von Aus der Analyse verschiedener Fallbeispiele leiteten die Forscher des Better-Budgeting-Ansätzen Verwendung finden. Generell kann gesagt BBRT zwölf Prinzipien ab, die ihrer Ansicht nach den gemeinsamen werden, dass die Qualität traditioneller Planungs- und Budgetierungs- Nenner der untersuchten Unternehmen ohne Budgetsteuerung darstel- systeme stark von der Dynamik des Umfeldes abhängt. So begünstigt len. Diese zwölf Prinzipien können eingeteilt werden in sechs Prinzi- ein stabiles Umfeld die herkömmliche Planung und Budgetierung, pien, die auf die Schaffung anpassungsfähiger („adaptiver“) Manage- während das auf Selbstabstimmung an Stelle von Plänen beruhende mentprozesse abzielen, und in sechs Prinzipien, die eine radikale De- Konzept des Beyond Budgeting seine Stärken eher in dynamischen zentralisierung bezwecken. Umfeldern hat (vgl. Weber/Linder 2003, S. 51). Noch unbeantwortet ist die Frage, ob das Kon- Regelwerk und Voraussetzungen Angepasster Management-Prozess zept des Beyond Budgeting auch modernen Formen der Planung und Budgetierung, wie sie 1.