Beyond Budgeting, Führen mit "flexiblen" Zielen und Management by Options

PROF. DR. WOLFGANG VIEWEG Beyond Budgeting, Führen mit ‚flexiblen‘ Zielen und Management by Options Bad Kreuznach, den 3. März 2007 Das neue Buch „Führen mit flexiblen Zielen“ von Niels Pfläging ist ganz hervor­ ragend und kommt genau zur richtigen Zeit. Pfläging zeigt auf, wie es heutzutage in den meisten Unternehmen zugeht und wie es eigentlich laufen sollte. In vielen Unternehmen, das ist auch meine Erfahrung, herrschen Zustände wie im ‚Alten Rom‘. In Deutschland sind wir gerade dabei, die Leibeigenschaft und die Sklaverei wieder einzuführen. Stichworte: Niedriglohnbereich, 1-Euro-Jobs und Generation ‚Praktikum‘. Der Ton hat sich verschärft und die Verunsicherung und Angst der Mitarbeiter ist groß. Das Irre daran ist: Das Alles brauchte nicht zu sein! Ich darf jetzt aber auch etwas eher Kritisches zu Pflägings Buch sagen... Aber! All die folgenden Anmerkungen schmälern in keiner Weise den Gesamtwert des Bu­ ches: Das Buch ist super! Die ‚relativen‘ bzw. ‚flexiblen‘ Ziele und Management by Options sind extrem nahe bei einander. Ein ‚Ziel‘ ist meiner Auffassung nach immer etwas Absolutes. Ein bisschen ‚Ziel‘ gibt es genauso wenig wie ein bisschen schwanger... Wenn man ‚Ziele‘ konditioniert, relativiert und/oder ‚flexibilisiert‘, ist das nicht nur seman­ tisch, sondern auch sachlogisch ein Widerspruch in sich. Derart attribuierte ‚Ziele‘ sind keine ‚Ziele‘ im ursprünglichen Sinne mehr, sondern es handelt sich dann – bei Lichte besehen – um ‚Optionen‘. Man sollte sich im Denken sowieso, aber auch sprachlich von ‚Zielen‘ ganz verabschieden, wenn man den propagierten Wandel in der Führungskultur tatsächlich herbeiführen und sich von den etablierten und teils internalisierten Vorgabe- und Kontrollmechanismen konse­ quent verabschieden will. In der Tat, ein ganz neuer Denkansatz muss her. Und dieses Neue Denken ist m. E. das Denken und Arbeiten in/mit ‚Optionen‘, hilfs­ weise – meinetwegen als Zwischenstufe – das Arbeiten mit ‚flexiblen‘ Zielen. Wenn man von ‚relativen‘ bzw. ‚flexiblen‘ Zielen spricht, sehe ich das durchaus als einen Schritt in die richtige Richtung. Aber man sollte meines Erachtens noch (denk-)radikaler die Welt der Ziele vollständig hinter sich lassen, um auf den ‚optionalen‘ Strukturen basierend ein neues Paradigma für weiterentwickelte, zeit­ gemäßere Managementansätze zu eröffnen. Meiner Meinung nach bricht man den eingeleiteten Wandel mit einer verbleibenden Verwendung der Konstrukte ‚re­ lative‘ bzw. ‚flexible‘ Ziele kurz vor dem eigentlichen Durchbruch in eine wirklich neue (Denk-)Welt ab. Man bleibt sozusagen bei 98% stecken. Das muss man durchziehen. Es geht um die innere Stringenz der Herleitung des neuen Ge­ dankens... und dann klemmt es auch bei der Implementierung nicht. Ich verkürze mal ein wenig: Wenn man von Beyond Budgeting hört, dann bleibt als Quintessenz hängen, dass hier jemand vorschlägt, auf Budgets zu verzichten, das sei von Vorteil für die Unternehmen, die sich darauf einlassen. Dann wird aber sofort – klarerweise – weitergefragt: Wie kann ich denn dann mein Unter- Beyond Budgeting, Führen mit ‚flexiblen‘ Zielen und Management by Options - Seite 2 - nehmen im Griff behalten? Wie kann ich es dann noch steuern? Was tritt an die Stelle eines Führens mit Hilfe von Zahlen und Zielen? Die Antwort darauf ist ziem­ lich komplex: Man findet die „12 Prinzipien“, wobei jedes einzelne Prinzip ohne Probleme zu akzeptieren ist. Aber die geforderte Umsetzung aller 12 Prinzipien zugleich wird doch die meisten, die an ihre Budgets gewohnt sind, die ihre Bud­ gets (hass-)lieben, nur schwer in Gang bringen, demnächst von ihren gewohnten und wie immer auch geliebten Budgets abzulassen und sich einer neuen (zu­ nächst für sie ungewissen) Methode anzuvertrauen. Wie bereits erwähnt: Mit Beyond Budgeting assoziiert man die Abschaffung der Budgets und deren Ersetzung durch etwas anderes, wenn auch durch etwas ziemlich Komplexes. Also die Budgets sind weg – so weit, so gut... Aber es folgt kein einfaches ‚plug out‘ / ‚plug in‘, man nehme den Modul ‚Budget‘ heraus und stecke dafür einen anderen Modul hinein. Stattdessen werden zunächst die ’12 Prinzipien‘ angeboten... und obendrein kommen dann auch noch die ‚relativen‘ und ‚flexiblen‘ Ziele ins Spiel. Niels Pfläging geht es aber nach meinem sicher sehr subjektiven Eindruck nicht primär um die ‚flexiblen‘ Ziele, obwohl diese sogar im Titel des Buches genannt sind, sondern es geht ihm vielmehr um eine gänzlich andere Führungskultur in den Unternehmen und er belegt an Hand gut eingestreuter Beispiele, dass da­ durch nicht nur die Führungsarbeit humaner, fairer, sondern auch die Performan­ ce der jeweiligen Unternehmen nachhaltig besser würde und wie die Beispiele zeigen, tatsächlich auch wird. Den ganzen Schönwetterkapitänen, Sadisten und sonstigen Führungskrüppeln wird – in klarer Sprache – einmal richtig der Marsch geblasen, werden die Augen geöffnet und es wird ihnen zur Läuterung ein alterna­ tiver leistungsfähiger Führungsansatz angeboten. Das ist gut, kommt aber zum einen durch die Titulatur des neuen Buches leider nicht ganz zum Ausdruck und zum anderen habe ich das Gefühl, dass am Anfang dieser Evolution, wie Pfläging es nennt, nicht das Überwinden der Budgets stehen sollte, sondern dass zunächst andere Voraussetzungen erfüllt sein müssten, da­ mit man dann Entscheidungen dezentralisieren und schließlich Budgets weg­ lassen und etwa durch Forecasts und durch Leistungs-Hitlisten ersetzen kann. Ich finde, die Reihenfolge ist so nicht stringent und ich glaube, dass darin ein mögli­ ches Innovationshemmnis für die an sich geniale Idee besteht. Beim Lesen des Buches bin ich letztlich unentschieden, ob die veränderte Füh­ rungskultur im Wesentlichen durch ♦ ein Beyond Budgeting, insb. die Abschaffung der „Plan“wirtschaft, ♦ die ‚relativen‘ bzw. ‚flexiblen‘ Ziele oder ♦ die Entscheidungsdezentralisierung auf einer gewissen Vertrauensbasis bewirkt werden soll/wird. Alles wirkt zusammen und verstärkt sich. In dem Ab- schnitt „Ganz oder gar nicht?“ schreibt Pfläging selbst, dass bislang gemeinhin die Einsicht zu fehlen scheint, dass ein alternatives Steuerungsmodell nach Beyond- Budgeting-Prinzipien ganz und gar „praktisch“ und der Wandel „machbar“ sei. Zu Beyond Budgeting, Führen mit ‚flexiblen‘ Zielen und Management by Options - Seite 3 - dieser Einsicht zu gelangen, ist m. E. deshalb schwer, weil Beyond Budgeting ir­ gendwie fordert, gleich alles umzukrempeln, wenn man die humanere Führungs­ kultur realisieren und die gesteigerte Performance haben möchte. Aber zu solch einer Totaloperation sind die Verantwortlichen in den angesprochenen Unter­ nehmen erst bereit – das hat etwas mit der Denkwelt zu tun, der sie momentan verhaftet sind –, wenn sie zuvor zu dieser besagten, geforderten Einsicht gekom­ men sind. Und damit beißt sich die Katze in den Schwanz mit der Konsequenz, dass die Diffusion der an und für sich überzeugenden Konzeption stockt. Was ich sagen will: Das momentan etwas knäuelartig anmutende Gesamtkonzept des Beyond Budgeting, das ja in einigen Unternehmen bereits mit über­ zeugendem Erfolg angewendet wird, müsste noch klarer strukturiert und z. B. in diverse Vorgehensschritte aufgeteilt werden. Die Manager-Zielgruppe hat jetzt zwar einen Baukasten, aber irgendwie noch keine rechte Zusammenbauanleitung, die ausreichend verständlich zu sein scheint. Für diese (immer gestresste) Zunft muss es einfach, sehr einfach sein... Niels Pfläging empfiehlt als Steuerungsinstrument verstärkt auf „Konsultationen“ zu setzen. Konsultationen hat es jedoch auch in streng hierarchischen, kon­ ventionell geführten Unternehmen immer gegeben; sie waren/sind dort in der Regel stark formalisiert/bürokratisiert. Aber jeder Entscheider, ob als Alleinherr­ scher an der Spitze in der Zentrale, oder an der Peripherie wird immer versuchen, auf das ihm entscheidungsrelevant scheinende Wissen, das ihm zur Verfügung steht, zuzugreifen. Ansonsten wäre er mit dem Klammersack gepudert. Natürlich gibt es auch einige ganz pathologische Typen, die alles aus eigener Vollkommen­ heit, und dann noch am liebsten aus dem Bauch heraus entscheiden. Aber die wird Pfläging auch nicht bekehren können, die wird er mit seinem Konzept vorerst gar nicht erreichen... Niele Pfläging tendiert zu „Mehr Demokratie in den Unternehmen“. Dann sollte er meiner Meinung nach die anderen Module (‚Beyond Budgeting/12 Prinzipien‘, die ‚relativen‘/‘flexiblen‘ Ziele und die Entscheidungsdezentralisierung) noch schärfer auf diesen Demokratisierungsgedanken ausrichten. Die von Pfläging intendierte, sehr segensreiche neue Führungskultur braucht zuerst einmal gegenseitiges Ver­ trauen zwischen den Führenden und den Geführten. Vertrauen ist eine zu aller­ erst zu erbringende Vorleistung. Erst durch das Erbringen dieser Vorleistung hat man die fundamentale Option in der Hand, um sich dann auf eine humanere und zugleich noch leistungsfähigere Führungskultur hin zu entwickeln. Die Schaffung dieser Basis-Option ist die Voraussetzung dafür, dass die Unternehmenszentrale ihren Führungsgriff lockern und Entscheidungsspielräume an die Peripherie verlagern kann, ohne das Gefühl haben zu müssen, die Kontrolle über das Ganze zu verlieren. Die Überwindung der starren Budget- und Zielrituale ist dann nur noch konsistent zu diesem ideologisch und organisations-psychologisch eingelei­ teten Dezentralisierungsprozess. Also: Um „Beyond Budgeting“ in der Unternehmenspraxis zu implementieren, darf man nicht mit der Tür ins Haus fallen und fordern, zuerst einmal alle Budgets und alles, was da dran hängt, abzuschaffen. Andersherum wird ein Schuh draus! Es Beyond Budgeting, Führen mit ‚flexiblen‘ Zielen und Management by Options - Seite 4 - geht zunächst einmal um das Erbringen der richtigen Vorleistung, der Schaffung eines neuen Vertrauens und damit um die richtige Ausgangs-Option.