Der Ansatz des Advanced Budgeting in der Unternehmenspraxis: Empirische Ergebnisse des Horváth & Partners CFO-Panel zum aktuellen Anwendungsstand

Fachartikel Der Ansatz des Advanced Budgeting in der Unternehmenspraxis: Empirische Ergebnisse des Horváth & Partners Jörg Leyk CFO-Panel zum aktuellen Anwendungsstand Michael Müller Jörg Leyk Michael Müller Daniel Grünebaum erschienen in: Daniel Grünebaum Controlling-Berater Haufe Verlag, Freiburg 03/2006, S. 469-479 überreicht durch: Horváth & Partners horvath@horvath-partners.com Controlling aktuell Seite 469 ist eine holistische Sichtweise des Unternehmens und seines Umfeldes. Diese wird in einer „Perfomance Architecture“ von Werttreibern abgebildet. Im Anschluss wird diese ganz- heitliche Sichtweise auf der Grundlage der aufgestellten Architektur auf die Geschäfts- prozesse und schließlich auf die einzelnen Aktivitäten heruntergebrochen. Vorteile ergeben sich durch die Entwicklung einer einheitlichen Steuerungslogik, unter der finanzielle und nichtfinanzielle Maßgrçßen zusammengeführt werden. Eine konsistente Steuerung hetero- gener, multinationaler Unternehmenseinheiten anhand strategischer Vorgaben wird er- mçglicht und es kçnnen effiziente Anreizsituationen zum Erreichen strategischer Vorgaben geschaffen werden. n Fazit Summa summarum war die Frühjahrskonferenz 2006 des IMA Chapter eine sehr interes- sante Veranstaltung, die allen Teilnehmern eine Vielzahl von Anregungen brachte. Die regen Diskussionen im Anschluss an die Vorträge zeigten, dass die Auswahl der Themen den „Nerv“ der Teilnehmer getroffen hat. Zusammen mit der sehr guten Organisation eine rundum gelungene Tagung – noch im kleinen Rahmen, die aber mehr Teilnehmer verdient gehabt hätte. (Dipl.-Kfm. Jens Obermçller) n Der Ansatz des Advanced Budgeting in der Unternehmenspraxis: Empirische Ergebnisse des Horvµth & Partners CFO-Panel zum aktuellen Anwendungsstand Empirische Ergebnisse des Horvµth & Partners CFO-Panel weisen deutlich darauf hin, dass trotz aller Kritik an dem Instrument „Budgetierung“ dieses nach wie vor als ein wichtiges Instrument zur Unternehmenssteuerung angesehen wird. Ein vçlliger Verzicht auf die Budgetierung ist zumindest derzeit für viele Unternehmen kein tragfähiger Vorschlag. Diskussionsrunden im Rahmen des Horvµth & Partners CFO-Panels zeigen, dass nach einem pragmatischen, sich an „Best Practices“ orientierenden Ansatz gesucht wird, der darauf abzielt, mehr Nutzen aus der Budgetierung zu generieren und gleichzeitig den Budgetierungsaufwand zu senken. Die CFO-Panel-Daten belegen eindrucksvoll die Praxisrelevanz dieses Ansatzes, zeigen aber auch, dass hinsichtlich seines Umsetzungs- tandes in den Unternehmen noch große Potenziale ruhen. n Herausforderungen in der Planung und Budgetierung Die Budgetierung ist ohne Zweifel das am weitesten verbreitete Managementinstrument zur kurzfristigen Zielfestlegung, Ressourcenallokation und Schaffung von Leistungsanrei- zen. Nicht zuletzt aufgrund der Entwicklung seit Beginn des Industriezeitalters zu einem CB 01401046 469 Controlling aktuell Seite 470 umfangreichen und teilweise sehr komplexen System ist die herkçmmliche Art und Weise der Budgetierung in den letzten Jahren stark in die Kritik geraten. Aussagen wie „In zwei Nächten etwas auf Papier schreiben ist besser als sechs Monate geplant!“ oder „Planung ist zu einem jährlichen Ritual verkommen – etwas für Bürokraten!“ sind immer häufiger zu hçren. Neben der Effizienz (Planungsaufwand) wird insbesondere die Effektivität (Planungsnutzen) der klassischen Unternehmensplanung in zunehmenden Maße durch Unternehmensführung und Controller hinterfragt. Um die Relevanz der Kritik an der herkçmmlichen Planung und Budgetierung zu belegen und „neue Wege“-Ansätze zu bewerten, wird hier auf empirische Ergebnisse aus dem Horvµth & Partners CFO-Panel zurückgegriffen. Dieses Netzwerk von Führungskräften und Experten aus ca. 170 teilnehmenden Unternehmen (Stand Anfang 2006) hat einen intensiven Austausch über „Best Practices“ und Benchmarks in den Bereichen Controlling, Accounting und Finance etabliert. Die Panel-Daten geben den Anstoß, mit den Teil- nehmern in vergleichende Diskussionen zu treten und dadurch Unterschiede zu erkennen und zu verstehen, Trends herauszuarbeiten sowie Innovationen zu identifizieren. Eine jährliche Befragung der Teilnehmer stellt die Aktualität des umfangreichen Datenbestands sicher. Planung und Budgetierung haben sich zu einem aufwändigen Verhandlungsprozess entwickelt (vgl. Knopp/Leyk, S. 6 f.). Daher kann es kaum überraschen, dass dieser Prozess sich über einen großen Teil des Jahres erstreckt und kaum Mçglichkeiten bietet, kurzfristig und flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren. Anhand der empirischen Ergebnisse des Horvµth & Partners CFO-Panel wird dieses Problem bestätigt. 45,0% 39,1% 40,0% 35,0% 29,7% 30,0% 25,0% 18,8% 20,0% 15,0% 10,0% 7,8% 5,0% 0,0% 1,6% 1,6% 0,0% 1,6% 0,0% 0,0% bis zu 5 6-10 11-15 16-20 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 länger KW als 45 KW Abb. 1: Ergebnisse zur Gesamtdauer des jährlichen Planungsprozesses Knapp die Hälfte der befragten Unternehmen bençtigen für die operative Planung 4 bis 6 Monate! Einige Unternehmen veranschlagen sogar mehr als 31 Wochen Planungszeit (vgl. Abb. 1). Diese Ressourceninanspruchnahme behindert die aktive Steuerung des Unter- nehmens. In Anlehnung an ein bekanntes Mçbelhaus mçchte man fragen: Planen Sie noch oder steuern Sie schon? 470 http://www.rechnungswesen-office.de Controlling aktuell Seite 471 Neben der mangelnden Aktualität – die Planung ist häufig schon veraltet, bevor sie verabschiedet ist – ist der durch die lange Dauer des Planungsprozesses verursachte Aufwand ein weiteres Problem. Der oftmals hohe Detaillierungsgrad ist hier ein wesentlicher Treiber. Unter hohem Ressourceneinsatz werden Budgets bis zur letzten Ebene heruntergebrochen. Dieses geschieht je nach Ausgestaltung des Planungsprozesses nicht nur einmal, sondern mit jeder Abstimmschleife aufs Neue. Der Nutzen einer solchen Detailplanung wird leider selten oder gar nicht hinterfragt. In der Praxis werden zum Teil 75 % bis 95 % aller Controlling- Kapazitäten für die operative Planung und Budgetierung eingesetzt (vgl. Knopp; Leyk, S. 6 f.). Veränderungsimpulse reichen von Lçsungsansätzen, die kleine Verbesserungen an der klassischen Budgetierung vorschlagen, bis hin zu radikalen Konzepten, die auf einen vçlligen Verzicht auf Budgetierung hinauslaufen. Die Extremansätze werden unter den Begriffen des Better Budgeting sowie des Beyond Budgeting geführt. Advanced Budgeting integriert die wichtigsten Vorschläge mit der Zielsetzung, die Planungsqualität zu erhçhen und gleichzeitig den Planungsaufwand zu verringern. Advanced Budgeting greift auf ein Portfolio an Instrumenten bei der Umsetzung zurück, welche je nach Organisation und deren Entwicklung ausgewählt werden. So kann z. B. ein rollierender Forecast oder eine Balanced Scorecard in einem Unternehmen sinnvoll eingesetzt werden, in einem anderen Unternehmen dagegen nicht. Ein wesentliches Merkmal und die Stärke des Advanced Budgeting ist die Mçglichkeit der schrittweisen Einführung. So kçnnen Führung und Mitarbeiter lernen, mit dem neuen System umzugehen, und es treten weniger Probleme bei der Implementierung auf. Über die Zeit entwickelt sich die Organisation so weit, dass ohne Probleme mit den neuen Instrumenten und Grundprinzipien geplant und gesteuert werden kann. Diese Entwicklung wird begleitet von einer Rückdrängung der Budgetbedeutung. n Empirische Erkenntnisse zum Ansatz des Advanced Budgeting Bei der Weiterentwicklung der Planung und Budgetierung müssen alle Komponenten des Planungssystems berücksichtigt werden. Aus Sicht der teilnehmenden Unternehmen des Horvµth & Partners CFO-Panels gibt es daher ein breites Spektrum von Ansätzen zur Verbesserung des Planungssystems, wie die Abb. 2 belegt. Die Entfeinerung der Planungsdetaillierung bezieht sich in erster Linie auf die Auseinander- setzung mit den Planungsinhalten, während die Anbindung an die strategische Planung eher vor dem Hintergrund einer optimalen Prozessgestaltung diskutiert werden muss. Mit der Forderung nach mehr Kontinuität und Flexibilität durch eine rollierende Planung und die Entkopplung von Planung und Anreizsystem folgen auf den Plätzen drei und vier aber schon zwei moderne Methoden, die von immer mehr Unternehmen zur Optimierung ihrer Steuerung eingesetzt werden. Nachfolgend werden die Themengebiete Planungs- inhalte, Planungsprozesse und Methoden und Instrumente vertieft dargestellt.