Deutsche Qualität „produced in China“

1 Deutsche Qualität „produced in China“ Vorspann: Wer Qualität produzieren möchte, muss zunächst wissen, was Qualität bedeutet und wie sie entsteht. Deshalb startete die Eirich-Unternehmensgruppe in ihrem neuen Werk in Jiangyin City, China ein mehrstufiges Projekt. Eines seiner Ziele lautete: Die chinesischen Mitarbeiter sollen die Qualitätsstandards des „Markenartiklers“ Eirich verinnerlichen. Fließtext: „Die Eirich-Unternehmensgruppe ist der führende Anbieter von Anlagen zum Mischen, Mahlen, Granulieren und Trocknen von Stoffen“, sagt Alexander Zipperle. „Und ‚Made by Eirich’ steht international für Qualität“, ergänzt der Unternehmensbetreuer beim RKW Baden Württemberg, Stuttgart, „auch weil die von Eirich gefertigten Sondermaschinen maßgeschneiderte Einzelfertigungen sind, die sich unter anderem durch eine hohe handwerkliche Solidität auszeichnen. Als Beleg hierfür verweist Zipperle darauf, dass in vielen Ländern Industriemischer Eirich-Mischer genannt werden – ähnlich wie in Deutschland Papiertaschentücher meist als Tempo- Taschentücher bezeichnet werden. Eine entsprechend hohe Bedeutung misst die Eirich-Gruppe dem Thema Qualitätsmanagement bei. In Deutschland ist das Einhalten der Qualitätsstandards kein Problem. Denn im Eirich- Stammwerk in Hardheim existiert ein über Jahrzehnte gewachsenes und permanent optimiertes Produktions- und Qualitätsmanagementsystem. Anders ist dies, wenn die Firmengruppe ein neues Werk im Ausland eröffnet. Dann müssen dort erst die Voraussetzungen geschaffen werden, um die gewünschte Qualität zu produzieren. Kein leichtes Unterfangen. Denn hierfür genügt es nicht, am neuen Standort den erforderlichen Maschinenpark aufzustellen, wie Uwe Greissing betont. „Auch die Prozesse müssen so gestaltet werden, dass Qualität produziert werden kann“, ergänzt der Maschinenbauingenieur, der als Betriebsleiter Produktion bei Eirich unter anderem weltweit über die Produktionsstandorte wacht. Am Allerwichtigsten ist aber, dass die Mitarbeiter über das erforderliche Know-how verfügen und „wissen, wofür die Marke Eirich steht und wie die gewünschte Qualität entsteht“. Die letztgenannte Anforderung zu erfüllen, stellt in industriellen Schwellenländern oft eine große Herausforderung dar. Diese Erfahrung hat Eirich unter anderem in China gesammelt. Dort ist die Unternehmensgruppe seit zehn Jahren aktiv. Und dort beteiligte sie sich 2004 im Rahmen eines Joint-Ventures auch an dem Planungs- und Produktionsunternehmen für Gießereianlagen FME und benannte dieses in Eirich-FME Machinery um. Neues Werk, neue Qualitätsansprüche Das Geschäftsvolumen dieses in Jiangyin, in der Nähe von Shanghai gelegenen Unternehmens stieg seitdem kontinuierlich. Deshalb eröffnete Eirich-FME Anfang 2007 nur wenige Kilometer vom alten Betrieb entfernt ein neues Werk – mit einer Gesamtfläche von über 18 000 Quadratmetern und 280 Mitarbeitern. 2 Dieses Werk produziert jedoch, anders als das alte, nicht nur für den chinesischen, sondern für den weltweiten Markt. Deshalb müssen die dort gefertigten Maschinen und Anlagen zum Beispiel auch den Qualitätsanforderungen der Eirich-Kunden in den westlichen Industriestaaten entsprechen. Entsprechend häufig war Uwe Greissing schon vor der Eröffnung des Werks in China, um dafür zu sorgen, dass die Rahmenbedingungen hierfür existieren. Bei seinen Aufenthalten in China merkte Greissing jedoch schnell: Wenn ich nur zwei, drei Tage pro Monat vor Ort bin, kann ich zwar zahlreiche Impulse zur Verbesserung geben, aber keinen Entwicklungsprozess in Gang setzen. Und schon gar nicht kann ich die Mitarbeiter beim Umsetzen begleiten. Deshalb ist die Gefahr groß, dass Vereinbartes nicht umgesetzt wird und die Mitarbeiter wie (im alten Werk) gewohnt weiter arbeiten. Das sah auch Stephan Eirich so. Er ist im Familienunternehmen Eirich für das Qualitätsmanagement verantwortlich. Auch er kam zur Überzeugung: Wir brauchen jemand vor Ort, der sozusagen stellvertretend für Uwe Greissing das Projekt betreut und den Prozess vorantreibt. Gesucht: Qualitätsmanager vor Ort Doch woher diese Person nehmen? In den Reihen von Eirich gab es hierfür zwar Experten. Doch diese wurden für andere Aufgaben gebraucht. Also kontaktierte Eirich das RKW Baden-Württemberg, mit dem die Unternehmensgruppe in Sachen Personal- und Organisationsentwicklungen oft kooperiert. RKW-Unternehmensbetreuer Zipperle empfahl Michael Meiss von der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, als Unterstützer – unter anderem, weil dieser schon Produktionsleiter im Ausland war und sich als Berater auf das Optimieren von Produktionsprozessen spezialisiert hat. Hinzu kam: Mit Dr. Georg Kraus, dem Geschäftsführer der Unternehmensberatung, hatte Eirich bereits im Bereich Projektmanagement zusammen gearbeitet, so dass ein gewachsenes Vertrauensverhältnis bestand. Eirich vereinbarte mit dem RKW und Dr. Kraus & Partner, in Jiangyin ein „Zukunft gestalten“ genanntes Projekt zu starten, bei dem die Qualität der Produktion in dem chinesischen Werk Schritt für Schritt mit den im Stammwerk geltenden Qualitätsstandards in Einklang gebracht wird – „jedoch ohne Hardheim blind zu kopieren“, wie Uwe Greissing betont. „Denn selbstverständlich müssen in China ebenso wie in allen Ländern, in denen Eirich vertreten ist, die lokalen Gegebenheiten berücksichtigt werden.“ Das Projekt gliedert sich vereinfacht dargestellt in drei Phasen. Zunächst sollten mit relativ kurzfristig umsetzbaren arbeitsplatznahen Maßnahmen die Grundvoraussetzungen für eine qualitativ hochwertige Produktion geschaffen werden – auch um das Bewusstein der Mitarbeiter dafür zu schärfen, dass für das Produzieren von Qualität gewisse Rahmenbedingungen sowie das Beachten gewisser Regeln unabdingbar sind. 3 Im zweiten Schritt sollten dann die Prozesse so gestaltet werden, dass sie den Qualitätsstandards von Eirich entsprechen, bevor schließlich im dritten Schritt in der Organisation weitere Werkzeuge implementiert werden, um die Abläufe zu sichern und weiter zu optimieren. Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte Aus dem geplanten Vorgehen ergab sich die Frage: Wie können wir den Mitarbeitern in China zunächst vermitteln, • was Qualität aus Eirich-Sicht bedeutet, • worin sich Qualität aus Kundensicht zeigt und • was nötig ist, damit die gewünschte Qualität produziert werden kann? Laut Greissing eine zentrale Frage. Denn das Reich der Mitte blickt auf eine 5000 Jahre alte Tradition zurück und die Chinesen wissen, dass ihr Land eine immer größere Rolle in der Weltwirtschaft spielt. Entsprechend sensibel reagieren sie, wenn irgendwelche „Langnasen“ kommen und ihnen vorschreiben „Macht dies, macht das“. Insbesondere wenn sie nicht einsehen, warum ein bestimmtes Handeln erforderlich ist. Vor diesem Hintergrund entschied sich die Eirich-Geschäftsleitung für folgendes Verfahren. Im April 2007 weilte Michael Meiss zunächst mehrere Wochen im Hardheimer Werk. Dort erläuterten ihm die Eirich-Mitarbeiter die Abläufe und wie zum Beispiel bei der Produktion von Industriemischern von der Konstruktion bis zur Auslieferung ein Rädchen ins andere greift. Außerdem nahm Meiss die Arbeitsplätze in der Produktion und in den produktionsnahen Bereichen in Augenschein und ließ sich erläutern, wie diese so und nicht anders gestaltet sind – „um ein Gespür dafür zu entwickeln, worauf ich in China achten muss“. Alle relevanten Details hielt Meiss mit Fotos fest. Außerdem wurde ein Film über die Produktion gedreht. Zudem wurden von den Eirich-Produkten Bilddokumentationen erstellt. Festgehalten wurde zum Beispiel: Wie sehen bei ihnen die Schweißnähte aus? Wie werden die Mischer montiert? Bei den Begehungen wurde Meiss zumeist von zwei chinesischen Eirich-FME- Mitarbeiter begleitet, die zeitgleich in Hardheim auf ihre Funktion als Produktionsleiter in China vorbereitet wurden und folglich vor Ort eine Schlüsselrolle beim Umsetzen der vereinbarten Maßnahmen spielen würden. Grundlage: Ordnung und Sauberkeit So vorbereitet flog Meiss im Mai 2007 für sechs Wochen nach China, um dort zunächst die Grundlagen für eine hochwertige Produktion zu schaffen. Diese lassen sich, so banal dies klingt, weitgehend mit den Worten „Ordnung und Sauberkeit“ zusammenfassen. Greissing erläutert dies anhand mehrerer Beispiele: Anfangs lagen im neuen Werk die in der Produktion benötigten Teile unsortiert auf dem Boden statt sortiert auf Paletten. Außerdem fehlten an den einzelnen Stationen zumeist Halter für die Konstruktionszeichnungen, so dass diese oft halb zerknüllt in einer Ecke lagen. Also 4 wurden solche Halter angebracht. Zudem wurde jede Station mit solchen „Hilfsmitteln“ wie Besen, Eimer und Schippe zum Saubermachen ausgestattet. In der ersten Projektphase wurden also primär sofort und kurzfristig umsetzbare Maßnahmen ergriffen, die aus deutscher Sicht weitgehend als Selbstverständlichkeiten erscheinen, „die in ihrer Summe aber erst dazu führen, dass eine geordnete Produktion möglich ist“, wie Meiss betont. Für die chinesischen Mitarbeiter waren diese Dinge aber vielfach „Innovationen“. Denn dies waren sie vom alten Werk, das für den chinesischen Markt produzierte, nicht gewohnt. Die beschriebenen Maßnahmen wurden den Mitarbeitern nicht einfach aufoktroyiert. Vielmehr wurden zunächst auch in dem chinesischen Werk die Arbeitsplätze fotografiert. Dann traf sich Meiss mit den Führungskräften in der Produktion. In Projektmeetings wurde verglichen, wie die Arbeitsplätze sowie -bereiche aktuell in Jiangyin aussehen und wie sie in Hardheim gestaltet sind.