Corporate und Financial Performance Management erweitern den Business Intelligence Ansatz

Corporate und Financial Performance Management erweitern den Business Intelligence Ansatz Name: Dr. Karsten Oehler Leiter Fachvertriebsberatung, Funktion/Bereich: Business Analytics Organisation: IBM Software Group Liebe Leserinnen und liebe Leser, Für die erfolgreiche Unternehmenssteuerung reicht der Blick in die Vergangen- heit nicht mehr aus. Wer sich heute erfolgreich am Markt positionieren möchte, muss den Blick gleichzeitig nach vorne in die Zukunft richten. Corporate Perfor- mance Management erweitert den klassischen BI-Ansatz (Reporting und Analy- se von Vergangenheitswerten) um die Planung und Prognose der zukünftigen Leistung. Damit lassen sich Ziele exakter festlegen, besser durchsetzen und verfolgen, was besonders angesichts der hohen Komplexität der weltweiten Märkte für viele Unternehmen überlebenswichtig ist. Wie das Ganze in der Pra- xis funktioniert und welche Rolle dabei IT-Lösungen spielen, erläutert Dr. Kars- ten Oehler, Leiter Fachvertriebsberatung, Business Analytics, IBM Software Group. Oehler hat sich in der Vergangenheit intensiv mit Performance Manage- ment beschäftigt und gerade mit „Financial Performance Management im Kon- zern“ ein neues Fachbuch vorgelegt. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr NetSkill-Team! www.competence-site.de Seite 1 Sehr geehrter Herr Dr. Oehler, Frageblock 1: Corporate Performance Management – was bedeutet das und wo liegen die Vorteile? Antwort: CPM bedeutet ganz einfach Unternehmenssteuerung. Es umfasst Regelkreise, bestehend aus Zielfestlegung, Planung, Umsetzung und Kontrolle. Darauf ausgerichtet werden Teilaktivitäten wie Berichtser- stattung, Analysen, Planungen oder die Finanzkonsolidierung. Und das möglichst integriert. Ein Beispiel: Eine Vorgabegröße (etwa Umsatzwachs- tum in Prozent) sollte sich in den Fachbudgets (Umsatzziel für Bereich Nord), in den Kontrollen (Abweichung vom Umsatzziel) und auch in den Maßnahmen (Forcierung neuer Produkte) widerspiegeln. In jeder Stufe werden Kontextinfor- mation wie Kommentierungen benötigt, die bei den Abstimmungen und Diskus- sionen der vorhergehenden Regelkreisschritte entstanden sind. Der Schwerpunkt liegt auf der IT-Unterstützung existierender Steuerungspro- zesse. Das bezieht sich meistens auf das Controlling, ist aber nicht auf finanzi - elle Kennzahlen beschränkt. Auch Kundenzufriedenheit oder Produktqualität eignen sich zur Steuerung. Vorteile ergeben sich beim IT-gestützten CPM nicht nur aus der höheren Automatisierung von Geschäftsprozessen. Ganz entschei- dend sind drei Punkte: Bessere Einsichten durch besser aufbereitete Informa- tionen, bessere Entscheidungsunterstützung durch umfassende Informationen und bessere Zusammenarbeit durch besseres Zielverständnis. www.competence-site.de Seite 2 Frageblock 2: Warum ist das besonders heute wichtig? Haben sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen geändert? Antwort: Alle sprechen davon: Die Märkte von heute sind globaler, dynami- scher und komplexer. Unternehmen müssen sich weltweit mit den Besten messen. Die Unternehmenssteuerung muss sich daran mes- sen lassen. Schnelligkeit ist wichtig, zudem müssen Unternehmen ih- ren Informationen vertrauen können. Falsche oder qualitativ schlechte Informa- tionen können horrende Kosten nach sich ziehen. Der Aktienmarkt straft Fehl- entscheidungen und Schlampigkeit beim Reporting gnadenlos ab. Die Entwicklung hat natürlich erheblichen Einfluss auf die Unternehmenssteue- rung beziehungsweise CPM – dies gilt übrigens ganz besonders auf Konzerne- bene. Der Konzern als Organisationsstruktur wird immer wichtiger, Unterneh- mens-zusammenschlüsse sind häufiger. Konzerne stehen für die Internationali- tät von Unternehmen. Insofern kommt ihnen auch die Aufgabe zu, kulturelle Un- terschiede auszugleichen und die internationale Zusammenarbeit zu forcieren. Frageblock 3: Was bedeutet das konkret für die Unternehmens- und Konzernsteuerung? Antwort: Zu Zeiten des Shareholder Value Hypes war die Steuerung der Kon- zernzentralen sehr fokussiert auf den externen Quartals- und Jahres- abschluss ausgerichtet. Die klassischen Finanzkennzahlen mussten stimmen. Alles andere hat die Konzernzentrale nicht interessiert. Das hat nicht so ganz funktioniert. Mittlerweile sind viele Konzerne glücklicherweise wieder stärker in die operativen Geschäfte der Tochterunternehmen involviert – hierfür benötigen sie die richtigen strategischen und operativen Informationen, und zwar schnell und vertrauenswürdig. www.competence-site.de Seite 3 Frageblock 4: Sie haben sich intensiv mit dem Thema Financial Performance Management auseinander gesetzt – welche finanziellen Gesichtspunkte stehen bei Corpora- te Performance Management und Konzernsteuerung im Vordergrund? Antwort: Idealerweise sollte stets eine wertorientierte Steuerung die Grundla- ge für CPM sein, also die Steuerung mittels Kennzahlen wie dem Ge- schäftswertbeitrag (EVA), die den ausgewiesenen Erfolg um die Ka- pitalverzinsung korrigieren. Das ist alles keine Wissenschaft: Gebun- denes Kapital muss schlicht und einfach marktgerecht verzinst werden, mehr steckt nicht dahinter. Wertorientierung ist auch ein guter Ausgangspunkt, um Risikoaspekte in die Unternehmenssteuerung zu integrieren – schließlich wird der Kapitalkostensatz durch das Konzern- und Unternehmensrisiko bestimmt: Je höher das Unterneh- mensrisiko ist, desto höher muss die Verzinsung sein, um die Kapitalgeber zu- frieden zu stellen. Wichtig dabei: Solche Konzepte müssen konzernweit durch- gängig implementiert werden. Hier steckt die große Herausforderung, gerade bei Mischkonzernen. Neben den finanziellen sind aber auch andere, quasi vorsteuernde Kennzahlen für das umfassende Performance Management notwendig. Das Rechnungswe- sen ist eben nur ein Teil des Ganzen, weitere Größen wie Kundenzufriedenheit, Prozesseffizienz, Innovation aber auch Compliance und Risikomanagement müssen ebenso beachtet und mit der Finanzsteuerung verzahnt werden. In Vollendung nennt man dieses Prinzip dann vernetzte Finanzorganisation. www.competence-site.de Seite 4 Frageblock 5: Können Sie hierfür ein Beispiel aus der Praxis nennen? Antwort: Mir fällt eine konkrete Kundensituation ein, bei dem der Auftrag zun- ächst darin bestand, ein reines Risikomanagement-System zu imple- mentieren. Im Laufe des Projektes wurde allerdings deutlich, welch zentrale Rolle der gesamte Planungsbereich für die Thematik spielte – daher durften wir letztlich einen kompletten risikointegrierten Planungsprozess aufbauen. Wir integrierten also zwei getrennte Prozesse eng miteinander – damit erreichten wir nicht nur mehr Transparenz, sondern konnten zudem den gesamten Prozess beschleunigen. Das ist ein Beispiel einer vernetzten Finan- zorganisation. Frageblock 6: Wie wichtig ist die Erfolgs- und Liquiditätsplanung für die Konzernsteuerung? Antwort: Konzerne steuern in diesem Bereich wieder intensiver, was zu einem erhöhten Informationsbedarf führt. Das Prinzip der integrierten Pla- nung ist simpel: Erfolg und Cash hängen nun einmal voneinander ab. Und im Konzern kommt noch die Währungsproblematik hinzu. Die hohen Dollar-Schwankungen der letzten Zeit zwingen Konzerne dazu, sich noch stärker mit der Erfolgs- und Liquiditätsplanung zu beschäftigen. Es wäre doch schade, wenn bei einer Tochtergesellschaft Währungsgeschäfte teuer ab- gesichert werden müssen, während bei einer anderen Tochter entsprechende Währungspositionen zeitgleich frei werden und zu einem ungünstigen Kurs um- getauscht werden – nur weil keine Kommunikation stattfindet. www.competence-site.de Seite 5 Grundsätzlich gilt: Für die stringente Liquiditätssteuerung im Konzern müssen Erfolg- und Finanzplanung integriert sein. Das heißt unter anderem auch, Pla- nung, Budgetierung und Forecasting an eine rollierende Sicht anzupassen – so, wie es in der Finanzplanung üblich ist. In diesem Fall müssen dann die ver- schiedenen zeitlichen Ebenen bis auf Wochen- oder Tagesbasis für den Fi- nanzstatus – vulgo: wie flüssig bin ich gerade – abgleichbar sein. Das ist im he- terogenen Konzern eine besondere Herausforderung. Frageblock 7: Welche Rolle spielen IT-Lösungen für das Corporate Performance Manage- ment? Antwort: Am Anfang steht zunächst immer die fachliche Idee. Aufgrund der hohen Komplexität und Dynamik lassen sich moderne CPM-Konzep- te – vor allem in großen Konzernen – jedoch längst nicht mehr ohne IT-Unterstützung umsetzen. Mehr noch: IT schafft häufig ganz neue Möglichkeiten, beispielsweise im Falle von Rolling Forecasts, mit denen sich die Planung deutlich häufiger als jährlich überarbeiten lässt. Speziell bei der Planung sind IT-Lösungen hilfreich, denn durch eine Ablauf- steuerung (neudeutsch: Workflow) lassen sich Planungsprozesse unterstützen und deutlich straffer gestalten. Darüber hinaus sind Business Analytics-Lösun- gen aus dem CPM-Bereich nicht wegzudenken. Das spielt dann aber auf der Werkzeug-Ebene. Der CPM-Ansatz ist grundsätzlich fachorientiert. www.competence-site.de Seite 6 Frageblock 8: Was würden Sie Unternehmen bei der Einführung eines Konzernsteuerungs- systems raten? Antwort: Wichtig ist, dass das Gesamtkonzept klar ist.