Ein Beschreibungsrahmen für Analysefälle und Analyseszenarien im CRM

159 7 Ein Beschreibungsrahmen für Analyse- fälle und Analyseszenarien im CRM In diesem Kapitel präsentieren wir einen Beschreibungsrahmen, der zur Orientierung bei der Durchführung von Datenanalyseprojekten dienen kann. Er beinhaltet ein Konzept zur Beschreibung der Elemente eines Analyseprojekts sowie aus Ablaufsicht ein Vorgehensmodell, das in Abbildung 7–1 dargestellt ist. Das Vorgehensmodell besteht auf höchster Ebene aus vier Phasen, die zusammen genommen ein Handlungsschema für betriebliche Datenanalysepro- jekte bilden (Kapitel 7.4.1). Die Teilschritte können nach unterschiedlichen Kri- terien, gegebenenfalls mehrstufig, weiter strukturiert werden. Dies kann in Abhängigkeit vom konkreten Projekt erfolgen – z.B. lassen sich damit auch empirische Befragungen im Sinne der Primärforschung bestreiten. Die Abbil- dung zeigt eine für Zwecke der Datenanalyse im CRA geeignete Strukturierung. Die erste Phase beginnt mit der Spezifikation des Analyseproblems, das aus- drückt, welche Analyse ausgeführt werden soll. Hierbei geht man von einem CRM-Problem aus, das in der Regel einer Konkretisierung bedarf. Das konkre- tisierte CRM-Problem wird im nächsten Schritt operationalisiert, d.h. in ein oder mehrere Analyseziele überführt. Das Analyseziel repräsentiert eine Frage- stellung, welche durch Datenanalysen beantwortet werden kann. Hierfür müs- sen schließlich geeignete Daten (Analyseobjekt) ausgewählt werden. In der zweiten Phase wird die spezifizierte Analyse durchgeführt. Dies geschieht in Form eines Analysefalls, der angibt, wie das Analyseproblem gelöst werden soll. Da hierfür in der Regel mehrere Möglichkeiten bestehen, muss zunächst ein Analyseverfahren ausgewählt werden. Anschließend durchläuft man den KDD-Prozess. Die idealtypische Reihenfolge seiner Schritte beginnt mit der Selektion der Daten. Diese werden in einer Exploration einer Vorun- tersuchung unterzogen. Mängel in den Daten werden durch geeignete Modifika- tion beseitigt, bevor die eigentliche Analyse der Daten erfolgen kann. An- schließend werden die Analyseergebnisse interpretiert und ausgewertet. 160 7 Ein Beschreibungsrahmen für Analysefälle und Analyseszenarien im CRM Identifikation des CRM-Problems 7.1.1 Konkretisierung des CRM-Problems 7.1.2 Festlegung des Analyseziels (Frage) 7.1.3 Auswahl des Analyseobjekts (Daten) 7.2.1 Spezifikation des Analyseproblems 7.2.1 Auswahl eines Analyseverfahrens 7.4.1 KDD-Prozessmodell 7.4.2 Selektion der Daten Exploration der Daten Modifikation der Daten Analyse der Daten Interpretation der Ergebnisse Durchführung der Analyse 7.2.2 Umsetzung der Analyseergebnisse 7.4.1 Bewertung der ergriffenen Maßnahmen Bewertung des Analysefalls Evaluierung des Analysefalls 7.4.1 Abb. 7–1 Vorgehensmodell für Datenanalysen im CRM 7.1 Vom CRM-Problem zur analytischen Fragestellung 161 Die Ergebnisse müssen im Rahmen der dritten Phase in konkrete Maßnahmen umgesetzt werden. Wie dies im Einzelfall aussieht, lässt sich aufgrund der Viel- zahl denkbarer Nutzungsformen der Analyseergebnisse nicht allgemein vorge- ben. Zur Strukturierung dieser Phase kann etwa ein für eine bestimmte Markt- bearbeitungsmaßnahme (z.B. Direktmarketingkampagne) geeignetes Projektmo- dell verwendet werden. Häufig besteht die Umsetzung der Analyseergebnisse wiederum aus Datenanalysen, so dass sich durch erneute Anwendung des Vor- gehensmodells eine mehrstufige Schachtelung ergeben kann. Am Ende des Projekts steht die Evaluierung des kompletten Analysefalles. Diese Phase umfasst zunächst die Bewertung des Erfolgs der in der vorausge- henden Phase ergriffenen Maßnahmen. Eine Wirkungsmessung kann insbeson- dere durch Datenanalysen erfolgen, was zu einer Verkettung mehrerer Analyse- fälle führt. In einem zweiten Schritt werden die Elemente des Analysefalles (also das Analyseziel, das Analyseobjekt und das Analyseverfahren) auf ihre Eignung im vorliegenden Kontext begutachtet. Aus dieser Bewertung ergeben sich Hin- weise auf mögliche Verbesserungen für künftige Projekte. Im Folgenden werden die Komponenten des Beschreibungsrahmens einzeln erläutert. 7.1 Vom CRM-Problem zur analytischen Fragestellung 7.1.1 Identifikation von CRM-Problemen So spannend Datenanalysen in manchen Fällen auch sein mögen – sie werden nicht zum Selbstzweck, sondern zur Verbeserung der Kundenbeziehungen betrieben. Deshalb sollten Datenanalysen eindeutig auf ein vorher festgelegtes Ziel ausgerichtet werden. Die Erkenntnisse müssen zur Beantwortung konkreter Fragestellungen, zur Überprüfung von Hypothesen, zur Unterstützung von Ent- scheidungen oder zur Gestaltung von Handlungsmaßnahmen – allgemein zur Lösung eines CRM-Problems – beitragen. Die Zielorientierung ist notwendig, um den Aufwand der Untersuchungen zu rechtfertigen, und schließt die Definition von Erfolgskriterien für die Analyse und die daraus resultierenden Maßnahmen ein: Jede Aktivität im Rahmen des CRA muss sich an der CRM-Strategie ausrichten (siehe Kapitel 1.3.2). Ein CRM-Problem markiert den Ausgangspunkt für jede CRA-Aktivität und lässt sich stets einer der drei Basisstrategien zuordnen. Es reflektiert dabei spezifische Aspekte innerhalb dieser Basisstrategie – d.h., es kann sich aus jedem der in Teil A dieses Buches erläuterten CRM-Konzepte ergeben und sich auf jedes davon beziehen. Abbildung 7–2 fasst die wesentlichen Begriffe in einer Übersicht zusammen. 162 7 Ein Beschreibungsrahmen für Analysefälle und Analyseszenarien im CRM Kundenbindung Kundenneugewinnung Kundenrückgewinnung und -entwicklung Kundenloyalität Kundennutzen Kundenzufriedenheit Kundenwert (Loyalitätsleiter) Vorkaufphase (Marketing) Kaufphase (Verkauf) Nachkaufphase (Service) Aktionen des Unternehmens Reaktionen des Kunden Cost Customer needs & wants Convenience Communication to the customer Kommunikationskanäle und -medien Abb. 7–2 Bezugspunkte von CRM-Problemen CRM-Probleme treten somit in fast beliebiger Vielfalt auf. Sie haben z.B. bestimmte Beobachtungen gemacht, aus denen sich konkrete Fragen ergeben, die Sie beantwortet wissen wollen: Warum sind die Kunden mit einem Produkt plötzlich unzufrieden? Warum werden bestimmte Serviceangebote nicht mehr wie gewohnt in An- spruch genommen? Weshalb reagieren die Kunden zunehmend ablehnend auf bestimmte Direkt- marketingaktivitäten? Warum wird die Onlineplattform nicht mehr so intensiv zur Kommunika- tion genutzt? Warum wandern immer mehr Kunden ab und welche sind dies genau? Sie haben möglicherweise bereits bestimmte Annahmen hinsichtlich der Gründe einiger der beobachteten Phänomene, die Sie auf ihre Gültigkeit hin überprüfen möchten: Haben langjährige Kunden tatsächlich einen schwindenden Kundenwert? Sind die Verkaufszahlen eines Produkts rückläufig, weil die Beratung nicht mehr den Erwartungen der Kundschaft entspricht? Hat die letzte, teure Marketingkampagne tatsächlich kaum gewirkt? 7.1 Vom CRM-Problem zur analytischen Fragestellung 163 Sie haben die Ursachen einiger Kundenverhaltensweisen ermittelt und wollen dies nutzen, indem Sie entsprechende Entscheidungen zur Verbesserung der Situation treffen und gezielte Marktbearbeitungsmaßnahmen entwickeln: Welche Maßnahmen sollen zur Steigerung der Loyalität einer bestimmten Kundengruppe ergriffen werden? Welche Kommunikationsmedien sollen ausgebaut, welche einem Redesign unterzogen, welche abgeschafft werden? Wie kann entstehenden neuen Kundenbedürfnissen möglichst frühzeitig ent- sprochen werden? Welchen zusätzlichen Service bieten wir den Kunden an, um die Convenience zu steigern? All die genannten Probleme sind mehr oder weniger stark durch Annahmen gekennzeichnet: Das Erkennen von Veränderungen in den Wünschen, Vorlieben und Verhaltensweisen der Kunden ist letztlich die Voraussetzung dafür, Fragen der oben genannten Art überhaupt formulieren zu können. Hierfür ist ein Scan- ning, also ein eher unspezifisches Sondieren der Vorgänge auf dem Markt mit datenanalytischer Unterstützung, gut geeignet. 7.1.2 Systematisierung und Konkretisierung von CRM-Problemen Die große Menge denkbarer Problemstellungen lässt sich durch unterschiedliche Kriterien systematisieren. Eine solche Unterteilung scheint zunächst ausschließ- lich von theoretischem Interesse zu sein – aus mindestens zwei Gründen ist sie aber auch von praktischem Nutzen. Einerseits kann die Kategorisierung der Probleme auf möglichen zusätzlichen Informationsbedarf oder auf weitere zu ergründende Sachverhalte verweisen, die man ohne einen derartigen Bezugsrah- men möglicherweise übersehen würde. Stellen Sie sich vor, Sie nehmen ein tech- nisches Gerät aus dem Sortiment, weil Sie einen zunehmenden Umsatzrückgang feststellen.