Handeln in Zeiten des Anbieterdarwinismus

is report | Inwieweit können Anwender von der Marktkonsolidierung profitieren? | I... Seite 1 von 2 S ie s ind h ie r: Startsei te B usiness Intellig ence De r Status quo vo n Bus ine s s I ntellig e nc e nac h Dr. Wo lfgang Martin „Kritischer Erfolgsfaktor von Business Intelligence heute ist, Information in den Kontext von Geschäftsprozessen zu stellen, denn auf die Geschäftsprozesse kommt es an. Information, auf die Prozesse bezogen, erlaubt den Mitarbeitern, die Prozesse den geltenden Vorgaben, Vorschriften und Gesetzen entsprechend zu gestalten und nachvollziehbar verfolgen zu können. So können Prozessverantwortliche und Führungskräfte die augenblickliche Position und Situation jedes Prozesses verstehen und rechtzeitig Maßnahmen treffen, wenn sich Probleme und Risiken abzeichnen. So lassen sich bessere Entscheidungen treffen. Business Intelligence gehört zu und an jeden Arbeitsplatz. Business Intelligence dient heute dazu, Prozesse intelligent zu machen und mittels Performance Management zu steuern." In w ie w e it kö nn e n An we n d er von de r Marktkon s o lidie ru n g pro fitie re n ? Hande ln in Zeite n de s Anbie terdarwinis mus Ku nd e n be d ürfn is s e s pie lte n be i d e n gro ß en Akqu is itio n e n im Bus ine s s -In te llig e nc e -Markt ke ine Rolle , me ine n vie r Markt-In s id e r. Die Expe rte n e rläute rn , was auf An we n d e r zu komm t u nd wie s ie d as He ft in d e r Han d b e halte n. Riesige Summen investierten die Anbieter Oracle, SAP und IBM 2007 in die Übernahmen von Business-Intelligence-Anbieter: Insgesamt 15 Milliarden US-Dollar. Oracle investierte im März 2007 etwa 3,3 Milliarden US-Dollar für Hyperion, SAP im Oktober 6,8 Milliarden US-Dollar für Business Objects und IBM im November fünf Milliarden U S-Dollar für Cognos. Zwischenzeitlich haben die neu gebildeten Unternehmen bzw. Business Units den Markt über ihre künftige Strategie und das künftige Produktangebot informiert ( gl. etwa is re port 5/08, Seite 36). Mit etwas Abstand stellt sich die Frage, ob und inwieweit die Anwender von diesen Übernahmen profi ieren, denn Investitionen sollen sich ja auszahlen. D azu befragte die Redaktion des is re port vier Experten mit langjähriger Markterfahrung. Kau f vo n Marktan te ile n o de r Kno w-ho w Der Vorstand des Business-Intelligence-Dienstleisters pmOne AG, Stefan Sexl, hat in seiner früheren Tätigkeit als Vorstand der MIS AG im Business-Intelligence-Markt selbst Ü bernahmen durchgeführt und erlebt. Für ihn hat die Konsolidierung der Anbieter etwas Positives: „Langfristig gesehen ist das, was hier passiert ist, ein normaler Vorgang in einem stark wachsenden Markt. Ab einer gewissen Marktgröße entdecken die ‚Großen ‘ ein Spielfeld und es kommt zu einer Konsolidierung. Trotzdem bleiben für innovative kleine Anbieter lukrative Nischen, denn das Thema Business Intelligence ist bei den ‚Großen‘ eine Abrundung des Portfolios und nicht Kernfokus." Für Sexl führt der Prozess der Konsolidierung dazu, dass Business Intelligence sich als Standardtechnologie etabliere und leichter zugänglich werde. „Dies wird durch das auch in wirtschaftlich schwieriger Zeit ungebrochene Marktwachstum des Business-Intelligence-Marktes durchaus belegt." Eine kritische Position nimmt Wolf Lichtenstein, Geschäftsführer von SAS Deutschland, ein: „Die letzten großen Übernahmen im Business-Intelligence-Markt wurden mit dem Hintergedanken getätigt, dadurch Marktanteile in einem boomenden Markt zu erwerben. Das ist keine Strategie von SAS. Wir setzten auf organisches Wachstum und haben damit seit über 30 Jahren Erfolg. Wenn sich SAS zu einem Firmenkauf entschließt, geschieht das nicht mit Blick auf Marktanteile, sondern aufgrund konkreter Kundenbedürfnisse. " Traditionell investiere SAS rund 20 Prozent seines Umsatzes in Forschung und Entwicklung und ergänze sein Know-how durch Zukäufe, wo dies sinnvoll sei. Lichtenstein betont: „Wir kaufen keine Marktanteile, sondern suchen nach wirkungsvollen Technologien, mit denen wir unsere Software noch besser machen können – und die wir rasch und unkompliziert integrieren." Als Beispiel nennt der SAS-Geschäftsführer die diesjährige Übernahme des Text-Mining- Spezialisten Teragram. Mit dessen Technologie soll der SAS Text Miner weiter verbessert und die Möglichkeit des Natural Language Processing (NLP) noch besser genutzt w erden. „Der Nutzen aus dieser Übernahme kommt so unmittelbar unseren Kunden zugute. In diesem Licht sind die Firmenzukäufe zu sehen, die SAS in den letzten Jahren getätigt hat – etwa auch die von Dataflux, Veridiem oder IdeaS", sagt Lichtenstein. Ge le g e nh e it zu r Be g utac htu n g von Alte rn ative n Als Beweis für ein gutes Verständnis des Marktes sieht Stefan Sexl das Vorgehen der Unternehmen an, die ein starkes eigenes Portfolio um einzelne komplementäre Funktionen ergänzen. „Aber in den meisten Fällen wird überlappende Funktionalität gekauft, die sich den Marketingabteilungen zufolge ohnehin bereits zuvor konkurrenzlos im Portfolio befunden hat und nunmehr das Angebot ‚erweitert‘ oder ‚abrundet‘. Als Archivar von Business-Intelligence- Marketingmaterial kann ich sagen: Ein Blick in die Broschüren und Pressemeldungen von 2006 ist unterhalts ." Für den Anwender könne die Konsolidierung des Marktes problematisch werden, wenn bei sich überschneidenden Produkten einzelne eingestellt werden oder über Jahre große Entwicklungsressourcen investiert werden müssen, sich überschneidenden Produkten ein „gemeinsames" Produkt zu machen, meint der pmOne-Vorstand: „Im Allgemeinen sind dies Zeiten geringer Innovation – die Zusammenlegung von Produkten braucht viel Aufmerksamkeit und der Käufer ist eher zurückhaltend bei Investitionen, weil die zum Teil sehr hohen Kaufpreise erst mal zurückverdient werden müssen. Viele Anwender müssen dann viel Aufwand in eine Migration stecken – die sich meist als komplette Neueinführung herausstellt – um weiterhin Support, aber wenig zusätzlichen Nutzen z en." Für Anwender sei dies eine „perfekte Gelegenheit", auf dem Markt auch andere Alternativen zu evaluieren. Auf dieses Anwenderverhalten spekuliert auch SAS und bietet ein sogenanntes Innovation Program an, nach Aussage von SAS-Geschäftsführer Lichtenstein, „sehr positiv vom Markt angenommen wird. Unternehmen können damit ihre bisherige Business-Intelligence-Strategie ganz ohne Risiko überprüfen." Denn die Anwender seien in Zeiten der Konsolidierung „doch arg gebeutelt von zahlreichen konträren Aussagen r verschiedenen Business-Intelligence-Anbieter zu ihrer Produkt-Roadmap. Inmitten dieser Atmosphäre der Verunsicherung ist SAS ein sicherer Hafen, den die Rat suchenden Anwender ansteuern können." Lichtenstein sagt weiter: „Wettbewerbsentscheidende Investitionen – und dazu gehört Business Intelligence definitiv – sollten nicht verschoben werden, nur weil die Anbieter mit ihrer Produktstrategie noch nicht im Reinen sind." SAS müsse keine unterschiedlichen oder sich überschneidenden Produktlinien integrieren. „Stattdessen entwickeln wir unsere Lösungen weiter und bauen damit unsere Technologieführerschaft weiter aus", so der SAS-Geschäftsführer und er betont: „SAS ist mit seinen Lösungen bereits heute dem Wettbewerb fünf bis sechs Jahre voraus." Ko ns e rvativ, in no vativ od e r s p ars am Nach Ansicht von Dr. Wolfgang Martin, langjähriger, anerkannter Analyst des IT-Marktes, gibt es bereits seit etw a fünf Jahren eine „Evolution des traditionellen Business Intelligence von Reporting und Analyse historischer Daten zu prozessorientierter, operationaler Business I telligence." (Dazu der Kastentext auf Seite 36.) Dies sei einer der Hauptgründe, warum IBM, Microsoft, Oracle, SAP oder Infor ihre Plattformen umd Business-Intelligence-Lösungen ergänzt und arrondiert haben. Unter diesen Gegebenheiten hätten die Anwender die Wahl zwischen drei Szenarien: einem konservativen Szenario, einem innovativen Szenario und einem Low-Budget-Szenario. Im konservativen Szenario erhalte der Anwender alles aus einer Hand, alles ist integriert und alles passt. „Zumindest sagt dies das Marketing und teilweise stimmt , berichtet der Analyst. Allerdings seien auch die Nachteile offenkundig: „Man hängt am Tropf der Plattform seines Anbieters und ist dessen Preisgestaltung hinsichtlich Lizenzierung und Wartung ausgesetzt. Dazu kommt das Risiko, dass man nicht immer voll darauf bauen kann, dass die aufgekauften Business-Intelligence-Lösungen vom neuen Besitzer mit http://www.isreport.de/business-intelligence/inwieweit-koennen-anwender -von-der-m... 24.02.2010 is report | Inwieweit können Anwender von der Marktkonsolidierung profitieren? | I... Seite 2 von 2 der gleichen Sorgfalt und den entsprechenden Investitionsvolumen weiterentwickelt werden. Ein konservativer Kunde wird dann sagen: Mit den Nachteilen kann ich leben. Ich bin auf der sicheren Seite, denn eine Entscheidung für einen der großen Anbieter stellt ein minimales Risiko dar." Im innovativen Szenario plädiert Martin für das Konzept der Service-orientierten Architekturen (SOA). Denn SOA-basierte Plattformen böten eine große Chance, weil SOA Standards folge. „Niemals zuvor hat man in der IT gesehen, dass alle großen Anbieter wirklich zusammenar ten und die Standards nach vorne bringen. Das könnte zwar noch besser sein, aber viele der Standards sind schon praxistauglich", sagt Martin. „Mit anderen Worten, SOA macht die Plattformen offen. Sie stellen einen Bus dar, in den jeder andere Anbieter sich leicht einklinken kann. Best-of-Breed wird möglich." Dies sei eine Chance für innovative und kleine Anbieter, Funktionalität zur Ergänzung oder als Alternative zur Basisfunktionalität der Plattform erfolgreich in den Markt bringen zu können.