Alignment

978-3-7910-2522-3 Kaplan, Alignment © 2006 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) XIII Inhalt Geleitwort .................................................................................................................. V Vorwort zur deutschen Ausgabe............................................................................... VII Vorwort zur amerikanischen Ausgabe ..................................................................... IX Kapitel 1 Alignment: Eine Quelle wirtschaftlichen Werts ................................... 1 Kapitel 2 Strategie und Struktur des Unternehmens: Historische Perspektive .. 27 Kapitel 3 Das Alignment der Finanz- und Kundenstrategien ............................. 41 Kapitel 4 Alignment der internen Prozess-, Lern- und Entwicklungsstrategien: Integrierte strategische Themen............................................................ 73 Kapitel 5 Das Alignment der Unterstützungsfunktionen .................................... 113 Kapitel 6 Der Implementierungsprozess .............................................................. 161 Kapitel 7 Alignment des Boards und der Investoren ........................................... 185 Kapitel 8 Das Alignment der externen Partner .................................................... 211 Kapitel 9 Das Management des Alignment-Prozesses ......................................... 233 Kapitel 10 Totales strategisches Alignment ............................................................ 245

978-3-7910-2522-3 Kaplan, Alignment © 2006 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) VII Vorwort zur deutschen Ausgabe Schon wieder ein neuer Anglizismus? Dieses neue Buch von Robert Kaplan und David Norton behandelt das hoch relevante Thema, wie alle Bereiche einer Organisation an der vorgesehenen Strategie ausgerichtet werden sollen. Es führt das Thema der Vorgän- gerbücher folgerichtig fort. Der englische Titel heißt schlicht »Alignment«. Wir haben lange diskutiert, ob wir hierfür das deutsche Wort »ausrichten« als Übersetzung wählen sollen. Wir sind aber zu dem Ergebnis gelangt, dass »Alignment« viel prägnanter das wiedergibt, was das Buch beschreiben will, als »ausrichten«. Also heißt es im Buchtitel und in den Kapitelüberschriften »Alignment«. (Im Text sprechen wir meist von »aus- richten«.) Auf drei weitere sprachliche Besonderheiten soll hingewiesen werden: ■ Kaplan und Norton betonen, dass durch Alignment Synergien realisiert werden, die einen zusätzlichen Unternehmenswert (»enterprise-derived value«) schaffen. Wir wollten keine Wortungetüme wie »Unternehmenszusatzwert« verwenden. Daher sprechen wir vom »Unternehmenswert«; gemeint ist aber der durch Alignment geschaffene zusätzliche Unternehmenswert. ■ Das einstufige angelsächsische Board-System vereinigt bekanntlich Vorstand und Aufsichtsrat in einem Gremium. Um dies zu verdeutlichen, verwenden wir das Wort »Board« unübersetzt (vgl. hierzu insbesondere Kapitel 7). ■ Um eine gute Lesbarkeit zu gewährleisten, verzichten wir bei Personenbezeichnungen auf die explizite Nennung der weiblichen und der männlichen Form. Selbstverständ- lich sind – bspw. beim »Mitarbeiter« – immer jeweils beide Geschlechter gemeint. Es hat wieder Spaß gemacht, Kaplan und Norton ins Deutsche zu übersetzen und an ihren neuen Erkenntnissen intensiv zu partizipieren. Wir danken mehreren Kolleginnen und Kollegen von Horváth & Partners, die bei einigen Fallstudien mit ihrer Branchenkenntnis dazu beigetragen haben, dass Insider die Wortwahl ihrer Branche wiederfinden. Frau Susanne Donabauer und Frau Kim-Mai Pham Duc haben die redaktionelle Unterstützung sehr effizient und kooperativ besorgt. Herzlichen Dank an den Schäffer-Poeschel Verlag für die wieder hervorragende Zusam- menarbeit; Frau Marita Mollenhauer hat uns erneut intensiv – und manchmal fordernd – betreut. Wir wünschen dem neuen Buch von Kaplan und Norton im deutschen Sprachraum eine große Verbreitung. Es würde sie verdienen! Stuttgart, im August 2006 Péter Horváth Bernd Gaiser Dirk Steffens IX Vorwort zur amerikanischen Ausgabe Alignment ist das vierte Buch unserer Zusammenarbeit. Unser erster Artikel The Ba- lanced Scorecard: Measures That Drive Performance sowie das erste Buch The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action stellten den neuen Ansatz zur Messung der Performance von Organisationen vor.1 Der Artikel und das Buch boten Leitlinien und Beispiele für die Auswahl von Messgrößen in den vier Perspektiven der Balanced Score- card und beschrieben das neu aufkommende System für das Management von Strate- gien, das von den Unternehmen, die das Konzept in einer frühen Phase eingesetzt hatten, benutzt wurde. In dem darauf folgenden Artikel Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System sowie in unserem zweiten Buch The Strategy Focused Organization wurde beschrieben, wie Unternehmen nun die Scorecard als Kernstück eines hoch entwickelten Systems für das Management der Strategieumsetzung ein- setzten.2 In diesen Arbeiten, mit denen das im ersten Buch vorgestellte System des Strategiemanagements weiterentwickelt wurde, identifizierten wir fünf Schlüsselprin- zipien für die Ausrichtung des Performance-Measurement- und Managementsystems einer Organisation auf die Strategie: 1. den Wandel durch Führung mobilisieren; 2. die Strategie in operative Begriffe übersetzen; 3. die Organisation an der Strategie ausrichten; 4. Motivation dafür schaffen, dass Strategie zu jedermanns täglichem Job wird; 5. durch Führung Strategie zu einem kontinuierlichen Prozess machen. Das dritte Buch Strategy Maps und der Artikel Having Trouble with Your Strategy? Then Map it gingen näher auf das zweite Prinzip der Übersetzung von Strategie in messbare Ziele und Messgrößen ein.3 Das Buch und der Artikel stellten einen allgemeinen Be- zugsrahmen vor, mit dem die Strategie mittels spezifischer Ziele dargestellt werden kann. Dabei können die Ziele durch Ursache-Wirkungsbeziehungen über die vier Perspektiven der Balanced Scorecard miteinander verbunden werden. Mit dem Bezugs- rahmen werden Prozesse, Mitarbeiter und die Technologie am Kundenwertbeitrag sowie an den Zielen der Kunden und der Anteilseigner ausgerichtet. Das vorliegende Buch erweitert Prinzip 3: alle organisatorischen Einheiten an der Strategie ausrichten. Die meisten Unternehmen bestehen aus vielfältigen Geschäfts- und Unterstützungseinheiten, die sie dabei unter einem einzigen unternehmensweiten Dach führen, um Economies of Scale und Economies of Scope zu erzielen. Um diesen Nutzen zu erreichen, brauchen die Unternehmensführungen ein Instrument für die Artikulati- on eines Konzepts der Führung vielfältiger Einheiten innerhalb der Unternehmensstruk- tur, so dass Werte geschaffen werden, die jenseits dessen liegen, was die einzelnen Einheiten alleine – ohne zentrale Führung und Intervention – erzielen könnten. Eine Unterneh- menszentrale kann allerdings auch mehr schaden als nützen. Sie verursacht direkte Kosten durch die Gehälter und die zusätzlichen Ausgaben für das Team an Führungs- kräften. Darüber hinaus kann sie indirekte Kosten verursachen, indem der Entschei- dungsprozess verzögert wird und indem lästige Anforderungen an das Reporting der Geschäfts- und Unterstützungseinheiten gestellt werden. Die Wertschöpfung, die diese X Vorwort Kosten der Zentrale wettmacht, muss aus der Ausrichtung dezentraler Einheiten erwach- sen, um so eine neue Wertquelle zu schaffen, den so genannten Unternehmenswert. Dieses Buch stellt die Rolle vor, welche die Strategy Map und die Balanced Scorecard spielen und mit denen die Prioritäten des Unternehmens geklärt werden. Diese können daraufhin in verständlicher Weise an alle relevanten Akteure kommuniziert werden: an alle Geschäfts- und Unterstützungseinheiten, an den Vorstand, die Schlüsselkunden, die Lieferanten sowie an Allianzpartner. Die Unternehmenszentrale untersucht darauf- hin die von diesen Einheiten entwickelten Strategy Maps und Scorecards, um zu über- prüfen wie die Prioritäten des Unternehmens jeweils umgesetzt wurden. Durch diese Verwendung liefern Strategy Map und Balanced Scorecard den Führungskräften ein Bezugssystem, mit dem sie bislang nicht realisierte Werte aus Unternehmenssynergien schaffen können. Über das primäre Anliegen dieses Buches (die Ausrichtung organisatorischer Ein- heiten) hinaus, muss ein Unternehmen auch die Mitarbeiter sowie die Management- prozesse und -systeme ausrichten (Prinzipien 4 und 5 einer strategiefokussierten Or- ganisation). Aus Gründen der Vollständigkeit befassen wir uns in einem geringeren Detaillierungsgrad mit diesen beiden zusätzlichen Ausrichtungsprozessen im letzten Kapitel des Buches. Danksagungen Dieses Buch basiert auf umfangreicher Literatur zur Unternehmensstrategie, welche in Kapitel 2 zusammengefasst wird. Wir sind der Vorarbeit derjenigen Wissenschaftler zu Dank verpflichtet, die uns die Wirkungskraft einer Unternehmensstrategie näher ge- bracht haben: Alfred Chandler, Michael Porter, Cynthia Montgomery, David Collis, Joseph Bower, Michael Goold, Andrew Campbell, Marcus Alexander, Gary Hamel, C. K. Prahalad und Constantinos Markides. Wir hoffen, dass wir ihre Beiträge originalge- treu wiedergegeben und sie so erweitert haben, dass wir darlegen, wie ein Performance- Measurement- und Managementsystem zu gestalten ist, das die Schaffung von Unter- nehmenswert kommuniziert und managt. Wir haben ebenso immens von den Erfahrungen der über 30 Unternehmen profitiert, auf die wir in diesem Buch Bezug nehmen. Die Innovationen in deren Organisationen stimulieren und bereichern unsere Arbeit kontinuierlich. Unser Dank gilt im Besonde- ren den folgenden Personen: Aktiva Andreja Kodrin Bank of Tokyo-Mitsubishi Takehiko Nagumo, Nobuyuki Hirano Canon, USA Charles Biczak Citizen Schools Eric Schwarz DuPont Craig Naylor First Commonwealth Financial Corporation Angela Ritenour, Jerry Thomchick Handleman Company Stephen Strome, Mark Albrecht, Rozanne Kokko, Gina Drewek Vorwort XI Hilton Dieter Huckestein, Dennis Koci IBM Ted Hoff, Lynda Lambert Ingersoll-Rand Herb Henkel, Don Rice KeyCorp Henry Meyer, Michele Seyranian Lockheed Martin Pamela Santiago Marriott Roy Barnes MDS Corporation John Rogers, Bob Harris Media General Stewart Bryan, Bill McDonnell New Profit Inc.