Bausteinkonzept für Spitzenleistungen im e-business

III Bausteinkonzept für Spitzenleistungen im e-business Die Merkmale erfolgreicher e-business-Unternehmen Obwohl immer mehr Unternehmen angesichts der Potentiale und in Er- wartung eines positiven Return on Investment in den vergangenen Jah- ren enorme Summen in e-business und damit verbundene Anwendun- gen investiert haben, sind qualitative als auch quantitative Erfolge meist ausgeblieben. In aller Regel beschränkt sich der Erfolg auf die Verbesse- rung des Firmenimages, gefolgt von dem Angebot neuer Dienstleistungen und der Erhöhung der Kundenzufriedenheit (Abbildung 3). Kaum mehr als ein Drittel der Unternehmen behauptet von sich, mit e-business neue Märkte erschlossen oder die Kundenzufriedenheit erhöht zu haben; von einer Reduzierung der Marketing- oder Vertriebskosten berichten sogar nur knapp 10 % der Manager. Selbst die über das Internet erreichte Kun- denbindung ist bislang noch wenig ausgeprägt: Manager verbinden mit dem Engagement mehrheitlich noch keine in irgendeiner Form gestei- gerte Kundenbindung. Unmittelbar finanzwirksame Erfolge in Form von Umsatzerhöhungen werden nur von einem Fünftel der Führungskräf- te berichtet. Sie addieren sich in den meisten Fällen auf kaum mehr als 1 % des Gesamtumsatzes dieser Unternehmen. Die Mehrheit der Unter- nehmen konnte damit für ihr Internet-Engagement noch keine greif- baren, finanzwirtschaftlichen („harten“) Ergebnisse festhalten. Vor dem Hintergrund dieser zumeist ernüchternden Ergebnisse werden die Bemühungen im e-business für die Mehrheit der Unternehmen auch in Zukunft vor allem durch das Bedürfnis getragen, mit Wettbewerbern gleichzuziehen, bislang ohne allzu große Aussichten auf die Realisie- rung von Gewinnen oder die Erzielung von Umsatzsteigerungen. Nur knapp ein Drittel der Unternehmen mit Internet-Präsenz erwartet in den nächsten drei Jahren das Erreichen der Gewinnschwelle im e-business. 25 Firmenimage verbessert 57,2 Neue Dienstleistungen angeboten 32,1 Kundenzufriedenheit erhöht 30,6 Neue Märkte erschlossen 30,5 Firmenwert erhöht 24,3 Günstiger eingekauft 22,4 Kundenbindung erhöht 21 Umsatz erhöht 20,4 Kundenloyalität erhöht 18,3 Marktanteil vergrößert 17,3 Gesamtunternehmensgewinn erhöht 11,5 Marketing-Kosten reduziert 11,2 Vertriebskosten reduziert 9,2 0 20 40 60 Abbildung 3: Bisherige Erfolge der Web-Präsenz (in Prozent, Selbsteinschätzung der Unternehmen mit e-business-Engagement) Die empirische Analyse, ergänzende Interviews und Workshops sowie Projektbeispiele bieten jedoch Indizien dafür, daß trotz aller Verschie- denheit zwischen Unternehmen eine Reihe gemeinsamer Merkmale be- stehen, die ein „exzellentes“ Unternehmen, d. h. ein Unternehmen mit einer erfolgreichen Umsetzung oder Nutzung von e-business, von weni- ger guten Wettbewerbern unterscheidet (Ware/Gebauer/Hartman/Rol- dan, 1998). Mittels einer Clusteranalyse können Gruppierungen identi- fiziert werden, die sich in bezug auf den bislang realisierten Erfolg von allen (qualitativen und quantitativen) Kriterien unterscheiden (Strauß/Schoder, 2000). Für den deutschsprachigen Raum kristallisieren sich auf diesem Weg zwei Gruppierungen heraus, die hier entsprechend als erfolgreiche (Win- ner) und nicht-erfolgreiche (Follower) Unternehmen charakterisiert werden können. Erfolgreiche Unternehmen konnten bereits deutlicher durch die Nutzung des e-business die Kundenzufriedenheit steigern, neue Dienstleistungen anbieten, neue Märkte erschließen als auch den Um- 26 satz erhöhen. Im Gegensatz hierzu können „Follower“ kaum Erfolge durch das e-business-Engagement verzeichnen. Steigerungen der Kun- denbindung bleiben nahezu vollständig aus, während diese bei den „Winnern“ um 36,8 % gesteigert werden konnte. Fast ein Drittel der zu- letzt genannten Gruppe führt Umsatzerhöhungen auf das Engagement im e-business zurück. Erfolglose Unternehmen hingegen registrieren keine Umsatzsteigerungen als Ergebnis ihrer bisherigen e-business-An- strengungen (Abbildung 4). Je größer der realisierte Erfolg insgesamt ist, desto eher können bereits auch deutliche finanzwirtschaftliche Erfolge ausgewiesen werden. Bisheriger Erfolg im e-Business trifft nicht zu teils – teils trifft zu Firmenimage verbessert 2,73 4,48 1,21 2,78 Marktanteil vergrößert Kundenbindung erhöht 1,39 3,09 Marketing-Kosten reduziert 1,27 2,18 Vertriebskosten reduziert 1,09 2,12 Günstiger eingekauft 1,84 2,55 Neue Märkte erschlossen 1,5 3,41 1,19 2,96 Umsatz erhöht Neue Dienstleistungen angeboten 1,62 3,68 Kundenzufriedenheit erhöht 1,63 3,8 Kundenloyalität erhöht 1,38 3,15 Gesamtunternehmensgewinn erhöht 1,07 2,52 Firmenwert erhöht 1,22 3,23 Nicht erfolgreiche Erfolgreiche Unternehmen („Follower“) Unternehmen („Winner“) Abbildung 4: Gegenüberstellung erfolgreicher („Winner“) und nicht-erfolgreicher („Follower“) Unter- nehmen (Basis: 468 Unternehmen; der Wert „1“ entspricht „trifft nicht zu“, „3“ entspricht „teils-teils“ und „5“ entspricht „trifft zu“) 27 e-business-Strategie Der Grundstein für den späteren Erfolg oder Nicht-Erfolg im e-business wird bereits bei der Erarbeitung oder Nicht-Erarbeitung einer e-business- Strategie gelegt. Unternehmen, welche die zusätzlichen Anstrengungen zur Erarbeitung einer stringenten e-business-Strategie und Umset- zungskonzeption auf sich genommen haben, sind doppelt so oft erfolg- reich wie die übrigen Unternehmen (Abbildung 5). Bei den erfolglosen Unternehmen wird das Engagement im e-business an Stelle einer wohl- definierten Strategie deutlich durch überzogenes Wunschdenken und die Notwendigkeit, „dabei zu sein“, getragen. Grundlegende und durch- dachte Konzeptionen zur Nutzung der Möglichkeiten des Internet sind hier nur in wenigen Fällen vorhanden. Damit fehlen in den meisten Un- ternehmen bereits die konzeptionellen Grundlagen für einen späteren Erfolg. Die unzureichende systematische und strategisch geplante Nut- zung des Mediums stellt eine wesentliche Erklärung für die in jüngster Zeit auftretenden Enttäuschungen im e-business dar. Bei den Erfolgrei- chen ist die Internet-Strategie stets integraler Bestandteil der gesamten Unternehmensstrategie. Sie wird ergänzt durch eine IT-Strategie, die Nicht erfolgreiche Unternehmen: 24,9 21,3 53,8 „Follower“ Erfolgreiche Unternehmen: 48,3 28 23,6 „Winner“ 0% 20% 40% 60% 80% 100% Bereits eigenständige Internet-Strategie definiert unentschieden Noch keine eigenständige Internet-Strategie definiert Abbildung 5: Verfügbarkeit einer eigenständigen Internet-Strategie und Erfolg im e-business (in Pro- zent, 465 Unternehmen) 28 auch die eingesetzten Anwendungen, IT-Architekturen, den Daten- schutz sowie Zahlungsmittel umfaßt. Differenzierung Im Mittelpunkt einer erfolgreichen e-business-Strategie steht eine aus- geprägte Differenzierung, d. h. die Abgrenzung von Wettbewerbern durch Einzigartigkeit in bezug auf Qualität, innovative Angebote oder geringe Durchlaufzeiten verbunden mit einer hohen Kundenfokussie- rung (etwa durch Individualisierung der Kundenbeziehungen oder die Konzentration auf kleinste Kundensegmente). Für einen großen Teil der erfolgreichen e-business-Manager steht gar eine Hybridstrategie, die Ele- mente der Differenzierungs- und Kostenführerschaftsstrategie kombi- niert, im Mittelpunkt aller Aktivitäten (Piller/Schoder, 1999). Es kann be- obachtet werden, daß bei derartigen Unternehmen deutlich öfter auch die Erarbeitung einer eigenständigen Internet-Strategie im Rahmen ei- nes standardmäßig etablierten, strategischen Planungsprozesses durch- geführt wird.