Demand-Management - Das elementare Mittel Geld richtig zu investieren

Experten Interview Titel des IT- Business Alignment als E-Interviews: Managementherausforderung Name: Dr. Martin Eldracher Mitglied der Geschäftsführung und Leiter Funktion/Bereich: der IT-Beratung Capgemini sd&m Organisationen: Capgemini sd&m Der Wert der IT als Glied der Wertschöpfungskette zur Erreichung der Geschäftsziele gewinnt immer mehr an Bedeutung. Die IT erreicht heutzutage fast jede Zelle des Unternehmens und ist somit maßgeblich an dem Erfolg und Misserfolg der einzelnen Geschäftsprozesse beteiligt. Die Synchronisation zwischen der IT und den Fachabteilungen rückt somit immer mehr in den Vordergrund. Laut einer aktuellen Studie von Detecon (10.08.2009) bezeichnen 77 Prozent der insgesamt 160 Befragten die Relevanz der IT als „hoch“ bis „sehr hoch“, jedoch sehen kontrovers dazu nur 14 Prozent der Teilnehmer ihre Unternehmens- IT als optimale Unterstützung zu den restlichen Geschäftstätigkeiten. Die Herausforderung richtet sich somit an das Management und die IT gleichermaßen, das volle Potential der IT auszuschöpfen und in die Unternehmensziele mit einfließen zu lassen. Wie wichtig ist das Thema IT- Business Alignment für eine erfolgreiche Unternehmensführung? Welchen Beitrag leistet die IT zur Wertschöpfung eines Unternehmens und wie lässt sich dieser Wert messen bzw. verbessern? Wir freuen uns, Ihnen eine Diskussion dieser und weiterer Fragen mit Dr. Martin Eldracher, Mitglied der Geschäftsführung und Leiter der IT-Beratung Capgemini sd&m, näher zu präsentieren, sowie weitere spannende Teilnehmer in dem dazugehörigen Virtual Roundtable vorzustellen. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr NetSkill-Team www.competence-site.de Seite 1 Experten Interview Sehr geehrter Herr Dr. Eldracher Frage 1: Wie wichtig erscheint Ihnen das Thema IT- Business Alignment für eine erfolgreiche Unternehmensführung, gerade vor dem Hintergrund der angespannten Wirtschaftslage? Was sind die Hauptgründe dafür? Antwort: Gerade in einer angespannten Wirtschaftslage wird Business-IT-Alignment noch wichtiger. Je weniger Geld (auch in die IT) investiert werden kann, desto besser muss es genau die richtigen Geschäftsinitiativen unterstützen. Das heißt, dass das Projektportfolio noch besser auf den höchsten Gesamtnutzen ausgerichtet werden muss (bei Minimierung der Risiken bestimmte Nutzen nicht zu erreichen). Ebenso muss noch besser hinterfragt werden, ob zwischen den Budgets für die einzelnen Geschäftsbereiche noch einmal umpriorisiert werden muss und auch welche Aktivitäten tatsächlich geschäftskritisch und wettbewerbsdifferenzierend sind. Abhängig von diesen beiden Dimensionen müssen neben dem Projektportfolio über die Demand-Steuerung auch die grundsätzlichen Sourcing-Optionen (bis hin zum BPO) konsequenter als ohne Krise gewählt werden. Dabei müssen liebgewordene Verhaltensweisen („wir machen das schon immer so/ selbst“) und auch aus Einzelsicht, z. B. eines Fachbereichs, wichtige Projekte („das haben wir seit Jahren vor und nun haben wir das Geld“) kritisch und erneut aus Gesamtsicht geprüft werden. Zudem ist bei der Gesamtsteuerung das Projektportfolio in Abstimmung zwischen den Geschäftseinheiten und der IT auch dahingehend noch einmal streng zu gestalten, dass die einzelnen Initiativen des Geschäfts optimal ineinander greifen (Bsp: statt die Straße dreimal im Jahr aufzureißen und jeweils ein anderes Kabel zu verlegen so planen, dass mit einmal Aufreißen gleichzeitig alle drei Kabel verlegt werden. Dafür müssen die Projekte ebenso angepasst werden, wie ihr zeitliches Zusammenspiel). www.competence-site.de Seite 2 Experten Interview Frage 2: Nennen Sie bitte drei Konzepte / Methoden, die besonders zum Alignment / zur Synchronisierung von IT und Business beitragen. Weshalb sind gerade diese Methoden ihrer Meinung nach von so hoher Bedeutung? Inwiefern werden diese Ansätze in Ihrem Unternehmen berücksichtigt? Alternativ für Consulting Unternehmen: Was müssen die Unternehmen dabei besonders berücksichtigen? Welche Handlungsempfehlungen können Sie geben? Antwort: Es hilft besonders eine Architekturwertkarte aufzubauen. Am besten wird über eine fachlich getriebene Modellierung von Domänen sichtbar gemacht: 1) Welche Domänen gibt es und in welche wird gemäß der Gesamtstrategie investiert? 2) Welche Anwendungen unterstützen diese Domänen? 3) Welche Kosten (Change & Run) werden in die einzelnen Domänen / Anwendungen tatsächlich investiert? Steht dies im Einklang mit der Strategie? Mit Hilfe der Architekturwertkarte sollte dann das Demand-Management über die Projekt Portfolio-Steuerung dafür genutzt werden, tatsächlich das Alignment zwischen Status-Quo (Domänen und Anwendungen im Ist), der Strategie und dem Projektportfolio herzustellen. Das Demand-Management ist in Zeiten der Krise das elementare Mittel, um einerseits das Geld an den richtigen Stellen auszugeben und andererseits zu verhindern, dass man sich im „Übereifer zu Tode spart“ – weil kurzfristige, reine Kostenreduktion zum Unterinvestment bei den strategischen Themen führt. Die Unternehmen sollten strenger denn je auch auf ihre Sourcing-Strategie sehen. Damit ist nicht gemeint, dass der Einkauf alle Konditionen nachverhandelt, es aber bei den gleichen Strukturen bleibt. Das führt mittelfristig im Wesentlichen dazu, dass die Dienstleister versuchen, weniger teure (= meist weniger erfahrene) Mitarbeiter anzubieten. Vielmehr sollte mit den Dienstleistern über andere Formen der Zusammenarbeit (Stichwort „intelligenter Partner“) oder andere Liefermodelle gesprochen werden. Ein Ansatz kann hier beispielsweise „Rightshoring“ in dem Sinne sein, dass es u. a. durch anderen Schnitt von Projekten, Anpassen des eigenen Projektvorgehens etc. wirklich möglich wird, effizient eine weltweite Lieferkapazität der großen IT-Dienstleister zu nutzen. Dabei kann den Dienstleistern durchaus auch preislich etwas abverlangt werden, wenn im Gegenzug z. B. längere Vertragslaufzeiten, ein höherer Anteil am Dienstleisterbudget oder auch eine bessere Planbarkeit durch größere Offenheit gewährt wird. Gerade in schwierigen Zeiten kann man durch besseres Alignment zwischen Dienstleistern und Auftraggeber viele Potenziale heben, wodurch die Gesamtkosten deutlich gesenkt werden, ohne dass einer der beiden Partner „unter die Räder kommt“ www.competence-site.de Seite 3 Experten Interview Frage 3: Ein Großteil der IT- Abteilungen misst ihren Beitrag zur Wertschöpfung anhand der Reduzierung der IT- Kosten. Ist nicht gerade dieser Kostenfokus hinderlich im Zusammenspiel zwischen der IT und Fachabteilung? Warum ist gerade diese Betrachtungsweisen oft aus Managementsicht so beliebt? Welche Gradmesser sind neben der reinen Kostenbetrachtung besser geeignet, um die Wertschöpfung der IT- Abteilung darzustellen? Antwort: Die Wertschöpfung durch die IT - das sind beide Seiten. Indirekte Wertschöpfung bei gleicher Leistung durch Reduktion der Aufwände (das kann Zeit, aber auch Faktorkosten beinhalten) liefert ebenso einen Beitrag zu besserer Wirtschaftlichkeit wie eine bessere Unterstützung zur Erreichung des Nutzens der (aus dem Geschäft getriebenen) IT-Initiativen. Kosten sind ein Thema, und sollten auch nicht Außen vor sein. Aber es sollten die tatsächlichen Gesamtkosten optimiert werden und nicht nur die Tagessätze der Dienstleister oder Gehälter der Mitarbeiter. Wenn z. B. ein Projekt durch Wahl eines billigeren Dienstleisters mit nicht ausreichendem Wissen / Können in Schieflage gerät, ggf. sogar scheitert, dann ist mehr verloren, als durch die Kosteneinsparung hätte erzielt werden sollen. Nun ist es aber in aller Regel schwierig, von vorne herein zu wissen, ob der Billigere das nicht auch hinbekommt. Das kann erst im Projektverlauf gesehen werden, während der Preispunkt bereits in den Einkaufsverhandlungen Thema ist. Der Kostenfokus ist das, was das Management mit sehr einfachen Kennzahlen und auch mit sofortiger Wirkung sehen / steuern kann. Die Kosten, die etwa dadurch entstehen, dass man z. B. durch Personalreduktion eilig abgebautes Wissen am Markt später (dauerhaft) teurer wieder einkaufen muss, sind schwieriger zu bewerten und werden auch erst mittelfristig wirksam. Manchmal brennt es auch so stark, dass man erst einmal das Überleben sichern muss und erst dann die mittelfristigen Konsequenzen betrachten / berücksichtige kann. Kurz: das General Management versteht in aller Regel nicht ausreichend die Nutzenaspekte und die Bewertungen von IT-Kosten – eine monetäre Ausgabensicht ist aber klar und eindeutig. Deshalb für das Management verständlich und nachprüfbar. Einen Kostenfokus finde ich im Zusammenspiel zwischen IT und Fachbereich nicht hinderlich.