Nur eine umgesetzte ICT-Strategie ist eine gute ICT-Strategie

Nur eine umgesetzte ICT-Strategie ist eine gute ICT- Strategie Schaut man heute auf die Praxis der Entwicklung und Umsetzung von Strategien zur Gestaltung des Einsatzes von Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT- Strategien) in vielen Unternehmen und Branchen, so ergibt sich kein wirklich überzeugendes Gesamtbild. Es sind Verbesserungspotentiale sowohl hinsichtlich der Entwicklung von ICT-Strategien (Stichwort: Business-IT-Alignment) als auch der Umsetzung zu sehen. Im Rahmen dieses Artikels steht Thematik der effektiven und effizienten Umsetzung von ICT-Strategien im Mittelpunkt. Zukünftig werden hier verstärkt kennzahlenorientierte Ansätze zum Einsatz kommen. Nachdem zu Anfang dieses Jahrtausends jeder belächelt wurde, der das Wort IT- bzw. ICT-Strategie in den Mund nahm, so gibt es heute kaum noch Zweifel daran, das Unternehmen, die ihren ICT-Einsatz strategisch ausrichten und gestalten und erfolgreich in ihre Geschäftsprozesse integrieren, erfolgreicher als die Konkurrenz sind, denen dieses nicht optimal gelingt. So verwundert es nicht, dass die Thematik der Entwicklung von ICT-Strategien schon seit einigen Jahren wieder intensiv in der Diskussion und im Blickpunkt der CIO’s vieler Branchen stehen. Die Entwicklung und zunehmende Professionalisierung der praxiserprobten Methoden zur ICT- Strategieentwicklung hat dabei zur Situation geführt, dass die Entwicklung von ICT- Strategien zunehmend beherrschbarer und besser geworden ist. Geschäftsausrichtung der IT Geschäftsauftrag, Vision und Mission Geschäfts- Strategischer Wertbeitrag und Ziele strategie strategisches Investitions- Business/IT Entscheidungs- portfolio und strukturen Alignment IT-Strategie Strategische Bebauungsplan Priorisierung IT-Prozesse und Roadmaps Org. und Governance Investitionen / Planung Gestaltungs- prinzipien Architektur Organisation Services und Sourcing Transformation Transformations- Management (Programme, Projekte, Maßnahmen) = Strategie und Governance = Strukturen und Konzepte = Operationalisierung Abbildung 1: Detecon ICT-Strategie-Framework Business-IT-Alignment Handlungsbedarf herrscht allerdings immer noch an der richtigen Geschäftsausrichtung der IT, dem richtigen Alignment der IT. Aber auch hier hat es in den letzten Jahren in der Unternehmenspraxis durchaus signifikante Verbesserungen gegeben. Unter anderen sind hier die Ansätze zur Bestimmung des Nutzens der IT zu nennen Schaut man aber tiefer in Unternehmen verschiedener Branchen (insbesondere auch Banken und Versicherungen) hinein, so scheint es einen Bereich zu geben in dem es noch mehr Handlungsbedarf, ja sogar Probleme gibt: Und das ist die Umsetzung entwickelter ICT-Strategien. Selbst wenn ein Projekt zur ICT-Strategieentwicklung erfolgreich zu Ende geführt wird, ist die Umsetzung kein Selbstgänger sondern versandet oft genug. Die Herausforderung ICT-Strategieumsetzung Aus der Erfahrung zahlreicher durchgeführter Projekte im Umfeld ICT- Strategieentwicklung lassen sich dabei 4 Hauptgründe für ein Scheitern oder große Verzögerungen der Umsetzung erkennen: 1. Mangelndes Comittment der Beteiligten 2. Fehlendes oder mangelhaftes Portfolio- / Programmmanagement 3. Fehlende Weiterentwicklung 4. Mangelnde Messbarkeit des Umsetzungsstandes. Fehlende Verabschiedung der IT-Strategie durch den Vorstand/ die Mangelndes Geschäftsführung Comittment Fehlende Unterstützung durch IT-Führungskräfte, ….. Fehlende Gesamtsicht des Projektportfolios. Die Clusterung in Fehlendes Portfolio-/ strategische Programme geht verloren Programm- management Strategie-Fit-Prüfung für Vorhaben fehlt … Verantwortung für die Weiterentwicklung nicht klar geregelt. Fehlende Strategieweiterentwicklungsprozess nicht vorhanden Weiterentwicklung Kennziffern und Zielwerte für die Strategieumsetzung nicht vorhanden Mangelnde Messbarkeit des Umsetzungsstandes Abbildung 2: Gründe für das Scheitern einer ICT-Strategieumsetzung Messung und Controlling der Strategieumsetzung Für die ersten 3 Handlungsfelder gibt es bereits seit langem in der Praxis bewährte Methoden und Vorgehensweisen, für die es im Rahmen des ICT-Strategieprojektes die Grundlagen zu legen gilt. Für Lösungen für die mangelnde Messbarkeit des Umsetzungsstandes stellt sich die Situation etwas anders dar: Analog zur allgemeinen Situation des Einsatzes von Kennzahlen zur Steuerung des ICT- Einsatzes, sind in der Praxis allenfalls Ansätze für das Thema zu finden. Aber getreu dem Ansatz „you can’t manage what you can’t measure“ zeigen diese pragmatischen Ansätze in die richtige Richtung: Es gilt Kennzahlen und Zielwerte zu ermitteln, die Transparenz über den aktuellen Stand der Umsetzung der ICT-Strategie geben. Praxisbeispiel 1: Im Rahmen der ICT-Strategieentwicklung einer großen Versicherung sind auf der Ebene der strategische ICT-Leitlinien sogenannte strategische Eckwerte entwickelt worden. Diese Eckwerte bestanden entweder aus einem quantitativen Zielwert für einen bestimmten Sachverhalt oder einem Erfüllungsdaten. Durch die Beschränkung auf eine überschaubare Anzahl Eckwerte, war bzw. ist jederzeit ein Gesamtblick auf den aktuellen Stand der Strategieumsetzung möglich. Praxisbeispiel 2: Im Rahmen der ICT-Strategieentwicklung einer Bank ist die Idee eines Umsetzungscockpits entwickelt worden. Für die einzelnen Handlungsfelder (Organisation, Architektur, Services- und Sourcing) sind im Rahmen des ICT- Strategieprojektes Vorschläge für mögliche Kennziffern entstanden, die im Rahmen der ersten Umsetzungsphase verdichtet und mit Zielwerten versehen worden sind. Auch hier war eine der Hauptaufgaben die Beschränkung auf eine überschaubare Anzahl von Kennzahlen. Die Diskussion über die „richtigen“ Zielwerte war ein weiterer sehrt interessanter Aspekt. Beiden Praxisbeispielen gemeinsam ist die „Nichtintegration“ der Eckwerte- bzw. Kennzahlenermittlung in die methodische Vorgehensweise der ICT- Strategieentwicklung. Dies ist die Herausforderung für die Zukunft: Die Integration der Kennzahlenableitung für die Strategieumsetzung in die Art und Weise der Nutzenermittlung der IT bzw. der einzelnen strategischen ICT-Handlungsfelder ist der nächste Step, um die Strategieumsetzung vor dem Hintergrund immer steigender Ansprüche an Transparenz und Steuerbarkeit des ICT-Einsatzes im Unternehmen wesentlich besser als heute zu gestalten. Ein sehr erfolgsversprechender Ansatz ist dabei die Verknüpfung des innovativen Ansatzes IT meets EVA (Economic Value Added) mit den eher bottum-up-getriebenen Ansätzen zur Kennzahlenermittlung aus der heutigen Unternehmenspraxis Geschäftsstrategie IT-Strategie Ziele Werttreiber 1.1 Werttreiber 1 … Werttreiber 1.n.1 We r Werttreiber 1.n tesy … s … tem Wirkung des Werttreiber 1.n.n U nter Werttreiber n nehm e ns Alternative 1 … Alignment durch Ursache-/Wirkungsketten Option N IT-EVA-Bewertung IT Value Add (Wertbeitrag durch IT) Abbildung 3: IT meets EVA©-Ansatz der Detecon Fazit: Die Gründe für die Probleme bei der ICT-Strategieumsetzung in der Unternehmenspraxis sind bekannt. Eine Mischung aus bewährten und innovativen Methoden und Vorgehensweisen kann bereits im ICT-Strategieentwicklungsprojekt für eine erfolgreiche Umsetzung legen.