Die Branchenstrukturanalyse nach Porter

Die Branchenstrukturanalyse nach Porter 1. Auflage, Frankfurt 2009 Herausgeber Dipl.-Kfm. (FH) Christoph Busch Beratender Volks- und Betriebswirt Im Vogelsgesang 22 60488 Frankfurt am Main Telefon: 069/98 66 47 35 Telefax: 069/98 66 47 36 E-Mail: info@christophbusch.com www.christophbusch.com Copyright/Haftungsausschluss Dieses Dokument ist als Werk einschließlich aller Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Herausgebers unzu- lässig. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, inklusive des Erstellens von Fotokopien, Überset- zungen, Mikroverfilmungen, und die Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Inhalte dieses Werks wurden nach bestem Wissen recherchiert und erstellt. 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II 1 Zielsetzung und Beschreibung der Branchenstrukturanalyse nach Porter................. 1 2 Vorgehensweise bei einer Branchenstrukturanalyse ................................................ 3 3 Vorteile und Nachteile ............................................................................................ 4 Literaturverzeichnis ...................................................................................................... 5 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Die fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter .....................2 Abbildung 2: Idealtypische Vorgehensweise bei einer Branchenstrukturanalyse ...........3 © 2009 Dipl.-Kfm. (FH) Christoph Busch • www.christophbusch.com 1 1 Zielsetzung und Beschreibung der Branchenstrukturanalyse nach Porter Die Branchenstrukturanalyse nach Porter1 setzt ein Unternehmen in Beziehung zu seiner ökonomischen Umwelt.2 Sie dient als Analyseraster, mit dem die Branchen- attraktivität als wesentliche Bestimmungsgröße für das Gewinnpotenzial und die Ren- tabilität ermittelt werden kann.3 Die Einstufung der Wettbewerbsintensität reicht von intensiv, d. h. ohne großartige Renditen, bis schwach, d. h. mit Spielraum für hohe Ge- winne.4 Porter fasst den Branchenbegriff weit, indem er darunter eine Gruppe von Unternehmen versteht, deren Produkte und Dienstleistungen sich substituieren können.5 Er setzt somit dort an, wo in der Praxis ein verbreiteter Streit herrscht: Wie eng ist die Substitution von Produkten und Dienstleistungen sowie die räumliche Markt- abgrenzung überhaupt zu fassen?6 Porter selbst vermutet hinter der Debatte einerseits das Streben nach Markterschließung und andererseits die Angst vor künftigen Konkur- renten.7 Simon stützt zumindest den ersten Teil dieser These mit der Feststellung, dass viele Unternehmen vorgegebene Marktabgrenzungen nicht übernehmen8, sondern die Branchendefinition als eigenständige Aufgabe ihrer Strategieentwicklung sehen9. Der Branche, ihrer Abgrenzung sowie Struktur kommt somit eine entscheidende Rolle zu. Denn erstens beeinflusst eine schlechte Wettbewerbsposition die Rentabilität. Und zweitens werden die Gewinnmöglichkeiten einer Branche die Rentabilität auch dann be- einflussen, wenn sich ein Unternehmen in einer guten Wettbewerbsposition befindet. Der Zweck der Branchenstrukturanalyse liegt darin, eine Position zu finden, in der sich ein Unternehmen gegen die Wettbewerbskräfte entweder schützen oder diese beein- 1 Die Branchenstrukturanalyse wurde von Porter in Competitive Strategy (Wettbewerbsstrategie) 1980 erstmals vorgestellt. 2 Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 26; Porter, M. E. (2008), S. 35–36. 3 Vgl. Becker, F. G., Fallgatter, M. J. (2007), S. 79; Kreikebaum, H. (1997), S. 118; Porter, M. E. (2000), S. 26; Porter, M. E. (2005), S. 47; Porter, M. E. (2008), S. 35–36. 4 Vgl. Porter, M. E. (2005), S. 48. 5 Vgl. Asum, H., Kerth, K. (2008), S. 168; Kreikebaum, H. (1997), S. 118; Porter, M. E. (2008), S. 37. 6 Vgl. Porter, M. E. (2008), S. 37. 7 Vgl. Porter, M. E. (2005), S. 66. 8 Vgl. Porter, M. E. (2008), S. 37. 9 Vgl. Simon, H. (2007), S. 85. © 2009 Dipl.-Kfm. (FH) Christoph Busch • www.christophbusch.com 2 flussen kann. Branchenstruktur und Wettbewerbsposition sind zudem dynamisch und unterliegen dem Wandel von Branchen im Zeitverlauf.10 Die Branchenstrukturanalyse erfasst fünf Triebkräfte (Five Forces), die Porter im breiteren Sinn als Konkurrenten im Branchenwettbewerb bezeichnet: die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen (1), die Bedrohung durch neue Konkurrenten (2), die Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste (3), die Verhandlungsmacht der Ab- nehmer (4) sowie die Verhandlungsstärke der Lieferanten (5).11 Nachfolgende Ab- bildung stellt diesen Zusammenhang dar: Abbildung 1: Die fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter12 Bei der Branchenstrukturanalyse wird jede Triebkraft auf relevante Treiber hin unter- sucht. Wettbewerber in einer Branche (1) werden hinsichtlich der momentanen und zukünftigen Rivalität eingeschätzt. Hat die Branche beispielsweise ihre Sättigungs- grenze erreicht, so ist mit einem hohen Maß an Rivalität zu rechnen. Potenzielle Kon- kurrenten (2) sind zu identifizieren und hinsichtlich einer Markteintrittswahr- 10 Vgl. Porter, M. E., S. 25–26. 11 Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 29; Porter, M. E. (2005), S. 51; Porter, M. E. (2008), S. 36, S. 38. 12 In Anlehnung an: Asum, H., Kerth, K. (2008), S. 169; Porter, M. E. (2008), S. 36. © 2009 Dipl.-Kfm. (FH) Christoph Busch • www.christophbusch.com 3 scheinlichkeit zu bewerten, da sie Kapazitäten erhöhen, Preise drücken und die Ren- tabilität reduzieren. Als Ersatzprodukte (3) sind diejenigen Produkte und Dienst- leistungen zu verstehen, die aus Kundensicht denselben Nutzen stiften. Sub- stitutionspotenziale relativieren die Branchenstruktur und können somit einen starken Preis- oder Veränderungsdruck erzeugen. Abnehmer (4) und Lieferanten (5) nehmen über ihre Beziehung zu Unternehmen und deren Wettbewerbern erheblichen Einfluss auf eine Branche. Daher sind momentane und zukünftige Abnehmer und Lieferanten hinsichtlich ihres Einflusses zu bewerten.13 2 Vorgehensweise bei einer Branchenstrukturanalyse Die idealtypische Vorgehensweise bei einer Branchenstrukturanalyse zeigt nachfol- gende Abbildung: Abbildung 2: Idealtypische Vorgehensweise bei einer Branchenstrukturanalyse14 Im ersten Schritt ist die Branchenstruktur anhand der bereits dargestellten Triebkräfte auf deren Bedrohungspotenzial hin zu analysieren. Die Erkenntnisse können aus Detail- analysen wie der Konkurrentenanalyse gewonnen werden. Im zweiten Schritt werden diese Erkenntnisse in die Beschreibung der Wettbewerbsdynamik und in die wichtigsten Spielregeln der Branche15 überführt. Abschließend erfolgt eine Chancen-Risiken- Analyse, um zu prüfen, wie die Spielregeln genutzt werden können, um Wettbewerbs- 13 Vgl. Asum, H., Kerth, K. (2008), S. 169–171; Becker, F. G., Fallgatter, M. J. (2007), S. 79–81; Porter, M. E. (2008), S. 35–37. 14 Entnommen aus: Asum, H., Kerth, K. (2008), S. 171. 15 D. h.: Logik des Geschäfts, die Gesetze der Branche sowie die Entwicklung dieser Eigenschaften. © 2009 Dipl.-Kfm. (FH) Christoph Busch • www.christophbusch.com 4 vorteile zu erzielen. Im dritten Schritt werden aus den gewonnenen Erkenntnissen Maßnahmen entwickelt, in die Wettbewerbsstrategie integriert und umgesetzt.16 3 Vorteile und Nachteile Die wesentlichen Vorteile einer Branchenstrukturanalyse ergeben sich aus der Bewer- tung der Branchenattraktivität durch die Betrachtung der wichtigsten Einflussfaktoren und der Bewertung der relativen Stärke.17 Sie hat Theorie und Praxis von Strategen stark beeinflusst, da ihr flexibel ausgestalteter Bezugsrahmen eine begründete, struk- turelle Analyse und Prognose der Wettbewerbssituation und des Rentabilitätspotenzials ermöglicht.18 Zudem werden die Ansatzpunkte für eine Verbesserung der Wettbe- werbssituation sichtbar.19 Auch wenn die Branchenstrukturanalyse eine wesentliche Erweiterung der Umwelt- analyse darstellt20, ist sie für sich genommen nicht ausreichend21, da ihre zumeist qualitativen Aussagen Hypothesencharakter haben22. Einen weiteren Nachteil stellt die Operationalisierbarkeit dar.23 Dieser Umstand ist der Tatsache geschuldet, dass die be- nötigten externen Marktinformationen nur schwer und mit hohem Aufwand zu be- schaffen sind24 und zudem einer situationsspezifischen Präzisierung bedürfen25. Haben Sie Fragen, Anmerkungen oder Ergänzungsvorschläge zu diesem Fachartikel? Dann schreiben Sie bitte eine E-Mail an: info@christophbusch.com 16 Vgl. Asum, H., Kerth, K. (2008), S. 172–173. 17 Vgl. Asum, H., Kerth, K. (2008), S. 173. 18 Vgl. Becker, F. G., Fallgatter, M. J. (2007), S. 81; Kreikebaum, H. (1997), S. 120. 19 Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 120. 20 Vgl. Becker, F. G., Fallgatter, M. J. (2007), S. 81. 21 Vgl. Asum, H., Kerth, K. (2008), S. 173. 22 Vgl. Becker, F. G. , Fallgatter, M. J. (2007), S. 81–82; Kreikebaum, H. (1997), S. 120. 23 Vgl. Asum, H., Kerth, K. (2008), S. 173. 24 Vgl. Asum, H., Kerth, K. (2008), S. 173. 25 Vgl. Becker, F. G., Fallgatter, M. J. (2007), S. 82. © 2009 Dipl.-Kfm. 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