E-Interview mit Harald Huber zum Thema Qualitätsmanagement im Call Center

Experten Interview E-Interview mit Harald Huber zum Virtual Roundtable „Qualitätsmanagement im Call Center“ Titel des Interviews: „Qualitätsmanagement im Call Center“ Name: Harald Huber Funktion/Bereich: CTO Organisation: USU AG Sehr geehrter Herr Huber, Frage 1: Die Servicequalität macht vergleichbare Produkte unterscheidbar. Dennoch hat man seit Jahren den Eindruck, dass Unternehmen gerade an einer zentralen Nahtstelle zum Kunden, dem Call Center, auf breiter Front versagen. Priorität hat die Effizienz auf Kosten der Qualität – so der Eindruck vieler Kunden. Sehen Sie Trends im CallCenter-Markt, die diesen Zielkonflikt auflösen ? Nach wie vor hat die Branche als ganzes ein Imageproblem, weil es zu viele schwarze Schafe gibt. Die externe Servicequalität, die sich in einer raschen und hilfreichen Antwort oder in einer kompetenten, freundlichen Beratung zeigt, ist oft mangelhaft. Aber auch viele Outboundaktivitäten erfreuen sich nicht gerade großer Akzeptanz, zumal, wenn ein Anruf z.B. am späteren Abend erfolgt. Klar erkennbar ist, dass sich die sehr heterogene Branche im Umbruch befindet. Qualitätsmanagement-Konzepte wurden anfänglich fast ausschließlich in der industriellen Fertigung eingesetzt. Erst in den 90er Jahren entdeckte der Dienstleistungssektor die Bedeutung von prozessorientierten Qualitätsinstrumenten. Die seit einigen Jahren laufende Diskussion über Qualitätsmanagement- und Zertifizierungsverfahren scheint langsam Früchte zu tragen. Unterschiedlichste Gütesiegel und Zertifizierungssysteme, z.B. nach, TQE, ISO oder COPC verbreiten sich. Aber ein Standard scheint sich noch nicht breit etabliert zu haben. Frage 2: Welche Ansatzpunkte für eine Standardisierung sehen Sie für CallCenter-Unternehmen? Auch im Segment CallCenter ist derzeit SixSigma sehr populär, vielleicht gerade deshalb, weil man von einem Absolutheitsanspruch ausgeht. Das Ziel ist ein 0-Fehler-Service, 100 Prozent Qualität sind gerade gut genug. Der Erfolg des Konzepts erklärt sich vielleicht auch dadurch, dass es eine Integration vieler bekannter Konzepte wie Business Process Reengineering (BPR), Benchmarking, klassische Qualitätsmethoden und Change- Management erlaubt. Im Zentrum der SixSigma-Initiativen steht die „Voice of the Customer“. Auch deswegen ist gerade ein Call Center prädestiniert, Kundenmeinungen einzufangen. Natürlich gibt es auch Bedenken gegen einen solche Methodensatz, z.B. die Meinung, dass sich nicht für alle Faktoren ein effektives Kennzahlengerüst entwickeln lässt. In der Praxis zeigen sich jedoch damit sehr gute Effekte, zum Beispiel beim Call Center der Hutchison 3G Austria. Ein weiterer Standard scheint mir wichtig zu sein: Die IT Infrastructure Library (ITIL), die sich inzwischen als Industriestandard für die IT-Service-Prozesse durchgesetzt hat. Ihr Ziel ist die Verbesserung von Qualität und Effizienz von IT-Service Organisationen. Die Kombination von SixSigma und ITIL hat aus meiner Sicht einen gewissen Charme. Experten Interview Frage 3: Können Sie das konkretisieren? Im Endeffekt geht es darum, Serviceprozesse und Servicequalität zu optimieren. Beide Faktoren bedingen einander. Bei der Ausarbeitung und Umsetzung von ITIL-basierten Konzepten sollte man darauf achten, dass die Prozessmodelle standardisiert und allgemein sind. Eine zweiter erfolgskritischer Faktor ist, dass sie an die Kundenanforderungen angepasst sind. An dieser Stelle kommen die Qualitätsmanagement -Methoden von SixSigma ins Spiel, welche die Implementierung von qualitätsgesicherten Prozessen und Funktionen auch für CallCenter ermöglichen. Damit lassen sich Fehlerquellen oder Engpässe exakt identifizieren und eliminieren. Ein Beispiel: Bei einem Hersteller für Speicherkarten ändern sich plötzlich bei einer größeren Anzahl von Kunden die Anrufgewohnheiten. Eine Analyse bestätigt eine mehr als dreimal so häufige monatliche Anruf-Frequenz von Käufern des neuesten Motorola Handys. Als Grund kristallisiert sich heraus, dass die Speicherkarten nicht kompatibel sind und bei diesem Motorola- Modell nicht – wie im neuesten Prospekt angegeben – nachgerüstet werden können. ITIL und SixSigma greifen als Standardisierungsmaßnahmen für Prozesse und Prozeduren als konvergente Systeme ineinander. Im Bereich des IT-Service Desk ist man durch den stärkeren Einsatz von Vorgangssystemen bereits weiter. Hier haben Call Center noch Nachholbedarf. Frage 4: Sie sprachen gerade das TicketingTool im Service Desk an – welchen Beitrag kann die EDV leisten, um die Qualität von CallCentern zu verbessern? Vergleicht man IT-Service-Desk und Call Center, muss man auch sehen, dass bei den Call Centern die Themen viel stärker divergieren. Entsprechend heterogen sind z.B. die Antwortzeiten. Dennoch kann ein Call Center auch von einem IT ServiceCenter lernen. Oft verfügen Call Center nicht über eigene Vorgangssysteme. Die Prozesse sind häufig nicht standardisiert. Im Bereich Service Desk oder User Help Desk gibt es dagegen fast immer ein Vorgangs- oder Ticket- System. Die Prozesse sind sehr strukturiert, hierfür gibt es mit ITIL eben eine klare Beschreibung der Service-Abläufe. Die Workarrounds sind bekannt, die Abhängigkeit ist weniger personen- als vielmehr prozessbezogen. In diese Richtung werden sich Call Center bewegen müssen, um eine nachhaltige Qualitätsverbesserung zu erzielen. Neben einem System, das die Prozesse Incident/Problem/Change abbildet, sollten Anwendungen auch die Kernaufgabe unterstützen, fundiertes Produkt- und Service- Know how auf dem 1st Level möglichst unabhängig von Personen bereitzustellen. Ideal sind dazu strukturierte Prozessanweisungen, die den Agenten möglichst vollständig durch das Incidenthandling führen. So ist dann auch eine kontinuierliche Verbesserung der Fallbearbeitung möglich. Experten Interview Frage 5: Die Idee für eine Abarbeitung von Incidents nach vorgegebenen Anweisungen ist ja nichts Neues. In der Praxis stellt sich der deutlich gestiegene Verwaltungsaufwand als Hauptproblem dar. Oft scheitern die Projekte daran. Hat sich hier an der Methode etwas geändert? Es ist sicher richtig, dass die Nutzung der hinterlegten Prozeduren nicht ohne den Preis der entsprechend gestiegenen Aufgaben möglich ist. Allerdings hat sich durch die technologische Entwicklung eine deutliche Reduktion der Aufwände ergeben. Natürlich müssen die Prozeduren auch heute noch manuell erstellt werden. Oft reicht es aber auch, „atomare“ Bestandteile im Sinne von „Wenn-Dann-Regeln“ generisch zu erstellen, die dann durch ein intelligentes System in die passende Reihenfolge gebracht werden. Das heißt, dass die Pflege der Zusammenhänge, die Strukturierung und Gliederung deutlich reduziert werden. Bei einem optimalen Zusammenspiel zwischen der Organisation des Redaktionsprozesses und dem Einsatz passender Technik kann sich der Verwaltungsaufwand um rund 80 Prozent reduzieren lassen. Frage 6: Wenn ich das richtig verstehe, dann sprechen Sie damit selbstlernende Systeme an, die in der Praxis zunehmend beobachtet werden können? Ja, absolut. Gerade im Call Center sind solche selbstlernende Systeme ideal positioniert. Die Lernverfahren brauchen natürlich eine Optimierungsfunktion, da sonst das System nicht weiß, in welche Richtung die Informationsstruktur zu optimieren ist. Die selbstlernenden Systeme schreiben sozusagen die Interaktion der Anwender mit dem System permanent mit, so dass das System kontinuierlich an „Erfahrung“ gewinnt. Aus diesen Daten kann es eine kontinuierliche Verbesserung der Informationsbereitstellung kalkulieren, sofern es mathematisch greifbare Optimierungsparameter gibt. Damit unterstützen sie die Key Performance Indikatoren (KPI) im Sinne des SixSigma-Ansatzes. Diese gibt es gerade im Call Center in großer Zahl, beispielsweise die Call Handling-Time, die Lösungsrate in einem gegebenen Bearbeitungslevel oder anderes. Frage 7: Welche Effekte sind mit einem solchen Instrumentarium in der Praxis erreichbar? Parameter im Bereich Qualität sind beispielsweise die Anzahl der Beschwerden, Second Level Calls, die Call-Handling-Time, der Anteil dokumentierter Calls, die Erstlösungsrate oder aber der Anteil der Calls, die anhand eines definierten Standardprozesses abgewickelt wurden. Oder aber die Verteilung von Spezialisten-Wissen auf alle Service-Agents. Die USU AG bietet ein Werkzeug-Set für Knowledge Management im Call Center an. Bei einem Kunden im Telekommunikationsbereich reduzierte sich z.B. die Fehlerquote um über 80 Prozent. Im Call Center einer Stadt, verringerten sich die Aufwände für die komplette Einarbeitung neuer Call Center Agents drastisch von 3 Monaten auf 2 Wochen. Und die Erstlösungsrate stieg inzwischen auf fantastische 95 Prozent. Vielen Dank für das Interview