Einschätzung zur Wettbewerbssituation auf dem deutschen Markt für Callcenter-Dienstleistungen für das Jahr 2009

Einschätzung zur Wettbewerbssituation auf dem deutschen Markt für Callcenter-Dienstleistungen für das Jahr 2009 1. Auflage, Frankfurt 2009 Herausgeber Dipl.-Kfm. (FH) Christoph Busch Beratender Volks- und Betriebswirt Im Vogelsgesang 22 60488 Frankfurt am Main Telefon: 069/98 66 47 35 Telefax: 069/98 66 47 36 E-Mail: info@christophbusch.com www.christophbusch.com Copyright/Haftungsausschluss Dieses Dokument ist als Werk einschließlich aller Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Herausgebers unzu- lässig. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, inklusive des Erstellens von Fotokopien, Überset- zungen, Mikroverfilmungen, und die Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Inhalte dieses Werks wurden nach bestem Wissen recherchiert und erstellt. 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(FH) Christoph Busch • www.christophbusch.com 1 1 Die Wettbewerbssituation auf dem deutschen Markt für Callcenter- Dienstleistungen Zusammenfassend wird die Wettbewerbssituation auf dem deutschen Markt für Call- center-Dienstleistungen zur Mitte des Jahres 2009 wie folgt dargestellt: Der deutsche Markt für Callcenter-Dienstleistungen weist wesentliche Merkmale einer zersplitterten (fragmentierten) Branche auf. Derzeit konkurrieren über 3.000 kleine und mittelgroße Unternehmen, die sich zudem zumeist im Besitz von Privatunternehmern befinden, mit- einander um Auftraggeber von Callcenter-Dienstleistungen.1 Die Vielzahl der Unter- nehmen deutet auf das niedrige Niveau der Markteintrittsbarrieren hin.2 Die Analyse der Konzentrationsrate (CR) ergab zudem, dass gemäß GWB eine marktbeherrschende Stellung einzelner Callcenter-Dienstleister ausgeschlossen werden kann. Somit ist das Wesen fragmentierter Branchen, nämlich „das Fehlen von Branchenführern, die die Macht besitzen, die Ereignisse in der Branche zu steuern“3, beschrieben. Dennoch zeichnen sich Konzentrationstendenzen dadurch ab, dass 0,01 Prozent der Wettbe- werber bereits rund 47,0 Prozent der Gesamtaufwendungen für Callcenter-Dienst- leistungen auf sich vereinigen können. Für neue Wettbewerber impliziert die derzeitige Wettbewerbssituation, mit großer Kapitalmacht in den deutschen Markt eindringen zu müssen, sofern relevante Markt- anteile gewonnen und der Wettbewerb auf dem Niveau der Top-Callcenter-Dienstleister geführt werden soll. Da die Gesamtaufwendungen für Callcenter-Dienstleistungen seit dem Jahr 2002 nahezu stagnieren, kann ein solcher Markteintritt die Attraktivität der gesamten Branche gefährden. Er stellt somit ein großes Risiko für das investierte Kapital, das Gewinnpotenzial sowie die zu erwartende Rendite dar. Wie in fragmentierten Branchen üblich, sind Betriebsgrößenersparnisse oder Erfah- rungskurven auch bei Callcenter-Dienstleistern nicht signifikant nachweisbar.4 Einen wichtigen Schlüssel zur Kostenreduktion stellt daher für alle Callcenter-Dienstleister die Kombination geeigneter Maßnahmen zur Anpassung des Personalbedarfs an die 1 Vgl. Porter, M. E. (2008), S. 251. 2 Vgl. Porter, M. E. (2008), S. 252. 3 Porter, M. E. (2008); S. 251. 4 Vgl. Porter, M. E. (2008), S. 253. © 2009 Dipl.-Kfm. (FH) Christoph Busch • www.christophbusch.com 2 Ausbringungsmenge dar. Insbesondere das neue Geschäftsmodell der virtuellen Call- center-Dienstleistung bietet eine potenzielle Chance, die Fixkosten der Dienstleistungs- produktion deutlich zu senken und im mittleren Segment die Wettbewerbsintensität zu erhöhen. Durch den Peer-to-Peer-Ansatz wird zudem aus Auftraggebersicht eine deut- liche Differenzierung gegenüber der klassischen Callcenter-Dienstleistung erreicht. Ei- ne wahrnehmbare Differenzierung ist deshalb geboten, weil die Differenzierungs- und Diversifikationsbestrebungen der Top-Callcenter-Dienstleister eine weitere Zunahme der Wettbewerbsintensität erkennen lassen. Ein größer werdendes Risiko für Callcenter-Dienstleister ist in der Durchdringung sämt- licher Lebensbereiche durch die Informations- und Kommunikationstechnologie zu er- kennen. Diese birgt insbesondere unter der Prämisse der von den Auftraggebern einge- forderten Kostensenkung ein enormes Substitutionspotenzial, das die Branchenattrak- tivität und somit die Gewinnpotenziale und Renditen von Callcenter-Dienstleistern auf langfristige Sicht untergraben kann. Um dieser risikoreichen Entwicklung entgegen- zuwirken, müssen Callcenter-Dienstleister, stärker als bisher, mit einem hohen Maß an Kreativität und im engen Kontakt mit den zunehmend konzentrierten Auftraggebern transparent darlegen, dass eine distanzpersönlich erbrachte Dienstleistung mit hoher Qualität zu deren ökonomischem Erfolg führt. Neue Chancen für Callcenter-Dienstleister können sich zudem aus einem erweiterten Dienstleistungsverständnis ergeben, indem die neuen Informations- und Kommunika- tionstechnologien in das Portfolio integriert werden. Trotz der langfristigen Substitu- tionsgefahr sehen sich die Callcenter-Dienstleister dem Risiko ausgesetzt, dass diese ihre Personalkapazitäten nicht in ausreichendem Maß decken können. Rekrutierung, Ausbildung und Bindung von qualifizierten Fach- und Führungskräften gehören daher zu den größten Herausforderungen der Callcenter-Dienstleister in Deutschland, denen auch durch Lieferanten wie Zeitarbeitsunternehmen nur unzureichend begegnet werden kann. Dass die Mindestlohndebatte in dieser Situation auf der einen Seite von zahl- reichen Callcenter-Dienstleistern negativ bewertet wird, während andererseits deutlich erkennbar ist, dass die gezahlten Gehälter, u. a. aufgrund des Kostendrucks seitens der Auftraggeber, unterdurchschnittlich sind, verdeutlicht das Dilemma der Branche. © 2009 Dipl.-Kfm. (FH) Christoph Busch • www.christophbusch.com 3 2 Ein Ausblick unter Berücksichtigung der Wirtschafts- und Finanzkrise Zum Jahresende zeichnete sich für das Jahr 2009 ab, dass die Wirtschafts- und Finanz- krise zumindest kurzfristig zu einer erheblichen Belastung der Realwirtschaft in Deutschland führen würde. Der Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamt- wirtschaftlichen Entwicklung prognostizierte in seinem Jahresgutachten 2008/09 eine Stagnation der wirtschaftlichen Leistung.5 Für die meisten Unternehmen galt in 2008, dass das starke Wachstum der ersten Quartale von den Verschlechterungen im 4. Quar- tal nicht gänzlich aufgezehrt wurde. Seit Jahresanfang 2009 jedoch schlägt die Wirtschafts- und Finanzkrise mit voller Kraft auf Absatzmengen, Umsätze und Ge- winne durch. Dabei sind einzelne Branchen, Unternehmen und Produktkategorien un- terschiedlich stark von den Auswirkungen betroffen. Derzeit wird mit einem Rückgang des deutschen Bruttoinlandsprodukts zwischen zwei und sieben Prozent – und somit mit der stärksten Schrumpfung seit dem Bestehen der Bundesrepublik – gerechnet.6 Der aktuellen Wirtschafts- und Finanzkrise zum Trotz sind die Callcenter-Dienstleister überwiegend optimistisch gestimmt. Im aktuellen CCP-Ranking 2009 wird bei über der Hälfte der befragten Callcenter-Dienstleister ein deutlich spürbares Umsatzplus für das Jahr 2008 gegenüber dem Vorjahr attestiert. Weitere über 37 Prozent der Befragten ver- zeichneten annähernd gleiche oder bessere Ergebnisse.7 Da es sich bei der aktuellen Wirtschafts- und Finanzkrise um eine Absatz- und Umsatzkrise und nicht um eine Kos- tenkrise handelt8, sollen zwei Thesen für Callcenter-Dienstleister gewagt werden: (1) Callcenter-Dienstleister, die Auftraggeber nachweislich beim Absatz unterstützen, werden von der Krise profitieren. (2) Callcenter-Dienstleister, die einzig auf Kostenvor- teile durch Outsourcing setzen, werden von der Krise nicht profitieren. Die These (1) ist durch die Diagnose der Absatz- und Umsatzkrise begründet. Demnach werden, wenn der Absatz einbricht, die Vertriebs- und Kundenbindungsbemühungen der Unternehmen durch Callcenter-Dienstleistungen verstärkt.9 Gestützt wird die These 5 Vgl. Bofinger, P. et al. (2008), S. 2. 6 Vgl. Simon, H. (2009), S. 16–32. 7 Vgl. Fojut, S. (2009), S. 7. 8 Vgl. Simon, H. (2009), S. 11. 9 Vgl. Gordelik, I. (2008), S. 6. © 2009 Dipl.-Kfm. (FH) Christoph Busch • www.christophbusch.com 4 (1) zudem von der Feststellung, dass der Outbound-Bereich trotz veränderter ge- setzlicher Rahmenbedingungen weiterhin ein Wachstum verzeichnet.10 Der These (2) hingegen liegt die Diagnose zu Grunde, dass nicht die Kosten oder Preise zu hoch, nicht die Konkurrenz aus Niedriglohnländern oder ein ungünstiger Dollarkurs das Problem der von der Finanz- und Wirtschaftskrise betroffenen Unternehmen sind. Viele Unter- nehmen haben bereits in den vergangenen Jahren Kostendisziplin bewiesen. Folglich sind die Kostensenkungspotenziale stärker als je eingeschränkt. Der Fokus der Auftrag- geber wird sich somit tendenziell von dem Kostensenkungs- zum Absatz- und Umsatz- fokus verschieben.