Anspruch und Wirklichkeit virtueller Unternehmen: Eine betriebswirtschaftliche Analyse

Anspruch und Wirklichkeit virtueller Unternehmen – eine betriebswirt- schaftliche Analyse1 1 Virtuelle Strukturen aus der Sicht der betriebswirtschaftlichen Theorie Die zentralen Eigenschaften virtueller Unternehmen können durch eine Analogie aus der Phy- sik treffend beschrieben werden: Moleküle sind die kleinsten Teile, in die man einen Stoff zerlegen kann und die dabei noch die chemische Identität des ursprünglichen Stoffes beinhal- ten. Sie verleihen festen Soffen Stabilität und Struktur, indem sie durch elektrische Kräfte zusammengehalten werden. In flüssigen Stoffen bewegen sich Moleküle dagegen mit Leich- tigkeit und nehmen keine festen Formen an. Bestimmte Medien, die als Flüssigkristalle be- zeichnet werden, verbinden die Eigenschaften von flüssigen und festen Stoffen. Damit lassen sie die Verbindung der Moleküle zu Clustern zu, die einerseits durch bestimmte Strukturen gekennzeichnet sind, sich aber je nach Umweltbedingungen auch verändern können (vgl. Tapscott, 1997, S. 38). Werden die chemischen Begriffe in die betriebswirtschaftliche Terminologie übersetzt, so erhält man die idealtypische Charakterisierung der Hauptmerkmale virtueller Unternehmen: Moleküle als auf Kernkompetenzen reduzierte Unternehmen. Cluster als die aus der Verbin- dung dieser Unternehmen immer neu entstehenden netzwerkartigen Einheiten ohne zusätzli- che Zentralbereiche und juristische Identität sowie fehlender Trennung zwischen klassischer Aufbau- und Ablauforganisation (vgl. Macharzina, 1995, S. 409). Variierende Umweltbedin- gungen bedeuten sich stetig ändernde Kundenanforderungen, und Flüssigkristalle sind als die diesen Prozeß ermöglichende Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) zu be- trachten. Die gleichbleibende Struktur dieser Einheiten ist durch Vertrauen, Heterarchie, Selbstorganisation und eine gemeinsame Vision geprägt. Wie fügt sich das Element der Virtualität in dieses Konzept? Gemäß Duden bedeutet virtuell zunächst nicht mehr als „dem Schein nach wirklich“. Danach existieren virtuelle Unterneh- men nur dem Schein nach, nicht aber in der Realität. Die Frage nach Schein oder Realität wird dabei durch die Betrachtungsperspektive beeinflußt (vgl. Olbrich, 1994, S. 35). Von „in- nen“ betrachtet ist auch ein virtuelles Unternehmen real, da es die daran Beteiligten gestalten. 1 Macharzina, K.; Dürrfeld, H. J.: Anspruch und Wirklichkeit virtueller Unternehmen: Eine betriebswirtschaftli- che Analyse. In: Empirische Organisations- und Entscheidungsforschung. Ansätze, Befunde, Methoden. Fest- schrift zum 60. Geburtstag von Herrn Professor Dr. Rolf Bronner. Hrsg.: Matiaske, W.; Mellewig, Th.; Stein, F. A.. Heidelberg: Physica-Verl., 2000, S. 26 - 52 1 Von der Außensicht des Kunden oder Lieferanten handelt es sich tatsächlich nur um ein Scheinunternehmen, da hinter einer Fassade aus Corporate Identity oder einem Auftritt im World-Wide-Web (WWW) keine im herkömmlichen Sinn faßbare Organisation steht. Wis- senschaftlich formuliert hebt Virtualität auf das Fehlen bestimmter physikalischer Aspekte des Ursprungsobjekts ab, dessen konstitutive Merkmale aber mit Hilfe spezieller Zusatzeffek- te über EDV realisiert werden und insgesamt zu einem Nutzenvorteil führen (vgl. Scholz, 1996, S. 204). Dieses Spannungsfeld zwischen Realität und Schein, Praxisrelevanz und Vision bestimmt auch die Leitlinie dieses Beitrags. Ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht das Wirtschaften in einer „scheinbaren Wirklichkeit“ möglich und sinnvoll oder ist dieser Begriff ein Wider- spruch in sich, begrenzt auf die Erzeugung einer künstlichen computergestützten Welt im Cy- berspace? Die theoretische Diskussion der Fragestellung, inwieweit virtuelle Strukturen als eigenständige Organisationsform zu betrachten sind, wird durch Ergebnisse einer empirischen Untersuchung über die Verbreitung und Ausprägung virtueller Strukturen bei Unternehmen der Kraftfahrzeug-Zuliefer-Industrie in Deutschland ergänzt. 1.1 Auf der Suche nach neuen Strukturen Die Entstehung neuer Formen von Unternehmensstrukturen kann durch eine Veränderung der Rahmenbedingungen des unternehmerischen Handelns ausgelöst oder beschleunigt werden. Neue Konzepte sind damit ein Indikator dafür, daß bisherige Lösungsansätze zur Bewältigung von veränderten Situationen immer weniger geeignet sind und an ihre Grenzen stoßen. Der Übergang zum Informationszeitalter stellt eine solche Veränderung der Rahmenbedingungen dar. Aber auch aufgrund veränderter Entwicklungen im Hinblick auf eine Individualisierung des Kundenverhaltens, Technologie und aktuelle Management-Trends lassen sich Tendenzen erkennen, die virtuelle Unternehmensstrukturen unterstützen. Mit steigenden Qualitätsansprüchen erhöht sich weltweit die Produktionsqualität. Dies trifft nicht nur Standardprodukte, sondern zunehmend auch komplexe Systeme und Prozesse wie Softwareentwicklung in Indien oder Produktion von Generika in Osteuropa. Auf diese wach- sende neue Konkurrenz reagieren die etablierten Industrienationen mit dem Versuch zur Schaffung neuer Möglichkeiten der Produktdifferenzierung. Ansatzpunkte dazu bilden zu- nehmende Produktindividualisierung und Verkürzung der „time-to-market“-Perioden. Auf- grund ihrer hohen Anpassungsfähigkeit wird von virtuellen Unternehmen dabei die Erschlie- ßung neuer Potentiale erwartet. 2 Die zunehmende Entwicklungsgeschwindigkeit von Technologien, verbunden mit hoher Un- sicherheit über deren Entwicklungsrichtung, stellt nicht nur für kleine und mittlere, sondern zunehmend auch für Großunternehmen ein kaum noch zu beherrschendes Risiko dar. Zudem steigt in vielen Produkten die Gesamtkomplexität aufgrund einer zunehmenden Anzahl von eingesetzten Technologien und deren systemischen Abhängigkeiten (vgl. Chesbrough, Teece, 1996, S. 67). Neben der Notwendigkeit zur Risikominderung bildet deshalb die Fähigkeit zur Realisation von Synergien zwischen unabhängigen Einheiten eine weitere Erwartung an vir- tuelle Unternehmensstrukturen. Der stärkste Einfluß auf die Entwicklung virtueller Strukturen ist aber durch die rasante Ent- wicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) begründet. Erst die neuen Möglichkeiten zur schnellen und kostengünstigen Übertragung großer Datenmengen unter Ausnutzung stark standardisierter Schnittstellen legen die Basis zu einer radikalen und kurz- fristig variierbaren Arbeitsteilung unabhängig von Ort und Zeit. Groupware und Intranets bilden die IKT-Modelle für relativ abgeschlossene Organisationen, während das Internet als offenes System der interaktiven Kommunikation auch mit Dritten nahezu keine Grenzen setzt. Die Diskussion um virtuelle Unternehmen ist deshalb auch Ausdruck einer Unsicherheit über die Verteilung von Chancen und Risiken und den Umgang mit moderner IKT in traditionellen Unternehmensstrukturen. Während die Nutzung der neuen Technologie von Anhängern der Idee virtueller Unternehmen nicht nur befürwortet wird, sondern geradezu deren Basis bildet, liegen Chancen und Risiken bei dieser neuen Form der Leistungserstellung sehr dicht beiein- ander. Die Antworten der Managementlehre auf steigende Anforderungen an unternehmerische Fle- xibilität, Erhöhung von Prozeßgeschwindigkeit und fortgesetzte Kostensenkung finden sich in den Ansätzen des Lean Managements. Werden nur die wichtigsten Strömungen betrachtet, die virtuelle Strukturen fördern können, so sind drei Aspekte relevant. Die Konzentration auf Kernfähigkeiten verbunden mit einem weitgehenden Outsourcing sonstiger Aktivitäten hat zu einer starken gegenseitigen Abhängigkeit von Lieferanten und Abnehmern geführt. Selbst die stärkste Ausprägung in Form des Single-Sourcing hat sich dabei als tragfähig erwiesen. Die Schaffung interner Märkte in Form von Profit-Centern und damit die Zergliederung von Un- ternehmen in dezentral gesteuerte Einheiten hat zwei Effekte verursacht. Einerseits hat sich für solche Einheiten erstmalig die Möglichkeit einer externen Vermarktung von Teilproduk- ten bei Fremdbezug von fehlenden Teilen der Wertschöpfungskette (im Falle der Produktion bspw. des Vertriebs) ergeben. Andererseits ist der Gedanke der „Co-opetition“, die eine Zu- sammenarbeit auf bestimmten Wertschöpfungsstufen bei Wettbewerb auf anderen bezeichnet, 3 innerhalb von Unternehmen sukzessiv entstanden und hat dadurch seinen revolutionären Cha- rakter verloren (zu Co-opetition vgl. Venkatraman, Henderson, 1998, S. 43). Ein weiterer wichtiger Aspekt der Förderung virtueller Strukturen findet sich in der Prozeßorientierung. Die Zusammenführung von Experten unterschiedlicher Fachgebiete zu integrierten Teams unter Einsatz von Konzepten der Selbstorganisation und Steuerung über Zielvorgaben hat eine zeitliche Befristung und häufigere Änderung von Strukturen zur Normalität im Unterneh- mensalltag werden lassen. Im Kern werden damit auch mit dem Konzept der virtuellen Unternehmen keine anderen Zie- le verfolgt als mit herkömmlichen Ansätzen. Dennoch gehen virtuelle Unternehmen durch einen insgesamt radikaleren Ansatz über bestehende Organisationsmodelle hinaus, indem sie diese über bisherige Grenzen weiterentwickeln und dadurch eine verbesserte Zielerreichung versprechen. 1.2 Netzwerkartige Organisationsformen Fällt die Abgrenzung virtueller Unternehmen zu Formen der vertikalen Integration über Kon- zernbildung schon aufgrund von Kapitalverflechtungen und des im Regelfall unbefristeten Engagements noch eindeutig aus, sind Kooperationsmodelle differenziert zu betrachten.