Organisation

978-3-7910-2764-7 Picot/Dietl/Franck, Organisation, 5. Auflage © 2008 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) 1 1 Zur Entstehung des Organisationsproblems 1.1 Knappheit Auch Menschen, die in den so genannten reichen Ländern der Welt leben, empfinden ihr Dasein nicht immer und in allen Punkten als zufrieden stellend. Die Suche nach Beschäf- tigung, Forderungen nach höheren Löhnen, der Wunsch nach mehr Freizeit und nach ei- ner gesunden Umwelt, der expandierende Bedarf an Wohnraum, stark steigende Mobi- litäts- und Urlaubswünsche usw. zeigen, dass auch in diesen Ländern längst nicht alle menschlichen Bedürfnisse befriedigt werden. Kaum jemand glaubt, genug zu verdienen oder zu besitzen, um sich seine Wünsche erfüllen zu können. Zieht man zusätzlich die Situation vieler anderer Länder, vor allem der Entwicklungs- und Krisenregionen der Welt, in Betracht, dann wird das Knappheitsproblem der Men- schen noch deutlicher. Hunger, Kriege, Vertreibung und Bevölkerungsexplosion zeigen, dass der gegebene Bestand an Ressourcen in Gestalt von Land, Nahrung, Wohnraum, Bil- dung usw. nicht ausreicht. Es gehört zu den vom Einzelnen selbst überprüfbaren Grundtatbeständen der ökono- mischen Wirklichkeit, dass Menschen Knappheit empfinden, wenn sie ihre Bedürfnisse an den zu ihrer Befriedigung verfügbaren Gütern messen. Diese Knappheit bildet den Ausgangspunkt des so genannten Wirtschaftens. Darunter fallen alle menschlichen Akti- vitäten, die im Dienste der Knappheitsverringerung unternommen werden. Letztlich geht es darum, den vorhandenen Ressourcenbestand so einzusetzen, dass ein Höchstmaß an Bedürfnisbefriedigung realisiert wird. 1.2 Wirtschaften 1.2.1 Arbeitsteilung und Spezialisierung Der größte Beitrag zur Knappheitsbewältigung wird durch Arbeitsteilung und Speziali- sierung erbracht. In seinem 1776 erschienenen Buch über die Ursachen des Wohlstands der Nationen setzt sich Adam Smith ausführlich damit auseinander. »Die Arbeitsteilung dürfte die produktiven Kräfte der Arbeit mehr als alles andere fördern und ver- bessern. Das gleiche gilt wohl für die Geschicklichkeit, Sachkenntnis und Erfahrung, mit der sie überall eingesetzt oder verrichtet wird.« (Smith 1776, S. 9) Smith demonstriert den gewaltigen Produktivitätsanstieg durch Arbeitsteilung und Spezialisierung anhand eines Vergleichs der klassischen handwerklichen Stecknadel- herstellung mit der damals aufkommenden Manufakturproduktion. Anstatt wie ein Handwerker ganze Stecknadeln herzustellen, führt jeder spezialisierte Manufakturar- 2 Zur Entstehung des Organisationsproblems beiter nur jeweils einen bestimmten Teilarbeitsgang im gesamten Herstellungsprozess durch. Dieses Teilen der Arbeit in einzelne Verrichtungen und deren Zuweisen auf speziali- sierte Akteure führen zu einer höheren Geschicklichkeit, Sachkenntnis und Erfahrung des einzelnen Akteurs auf dem jeweiligen Teilgebiet. Hinzu kommt, dass die Rüstzeiten, die ein Handwerker benötigt, um zu einem neuen Arbeitsgang zu wechseln, bei spezialisierten Arbeiten wegfallen. Rechnet man die verbesserten Möglichkeiten der technisch-maschi- nellen Unterstützung von strukturierten Teilarbeitsgängen hinzu, dann werden die enor- men Produktivitätsgewinne als Folge von Arbeitsteilung und Spezialisierung verständ- lich. In ihnen sah Adam Smith die treibende Kraft für den Wohlstand der Nationen. Die aus Arbeitsteilung und Spezialisierung resultierenden Produktivitätsgewinne las- sen sich unter Umständen vergrößern, wenn Produktionsumwege eingeschlagen werden (vgl. Böhm-Bawerk 1889). Als Umwegproduktion bezeichnet Böhm-Bawerk die produk- tive Verwendung von Gegenwartsgütern. Vorhandene Ressourcen werden nicht unmittel- bar konsumiert, sondern zur Herstellung von Investitionsgütern eingesetzt. Mit Hilfe die- ser Investitionsgüter lässt sich dann eine größere als die ursprünglich mögliche Menge an Konsumgütern herstellen. Die »Mehrergiebigkeit von Produktionsumwegen« beruht demnach auf einem Tausch von Gegenwartsgütern gegen eine größere Menge von Zu- kunftsgütern, und die Mehrergiebigkeit wird durch einen Tausch von Konsum heute ge- gen mehr Konsum morgen erkauft. Arbeitsteilung und Spezialisierung sind geradezu konstitutive Merkmale moderner Ge- sellschaftsformen. Unsere auf Selbstversorgung angewiesenen Vorfahren aus der vorin- dustriellen Zeit erstellten fast alles selbst, angefangen bei der Nahrung über ihre Behau- sung, Bekleidung und ihre Werkzeuge bis zur eigenen Verteidigung. Heute erfüllt jeder nur einen kleinen Teil dieser Aufgaben selbst und ist zugleich eingebettet in ein komple- xes, arbeitsteiliges Gefüge aus Berufen, Abteilungen, Unternehmen, Branchen und Staa- ten, die alle in mannigfaltiger Weise aufeinander angewiesen sind. 1.2.2 Tausch und Abstimmung Die enormen Produktivitätsgewinne durch Arbeitsteilung und Spezialisierung, auf die Smith hinwies, sind nur eine Seite der Medaille. Andere, ebenfalls sehr wichtige Folgen dieser Entwicklung resultieren aus dem damit einhergehenden Verlust der ökonomischen Autarkie der spezialisierten Akteure. Bereits der einzelne Handwerker, der allein ganze Stecknadeln fertigt und so ein ab- setzbares Gut hervorbringt, ist darauf angewiesen, von Dritten mit Material, Werkzeu- gen usw. beliefert zu werden. Noch größer ist die Abhängigkeit des spezialisierten Ma- nufakturarbeiters, der seine Arbeitskraft vollständig verschwendet, wenn er nicht davon ausgehen kann, dass seine Kollegen auf den vor- und nachgelagerten Produktionsstufen in genau abgestimmter Weise seinen eigenen Wertschöpfungsprozess vorbereiten und weiterführen (vgl. Milgrom/Roberts 1992, S. 25). Spezialisierung lässt offensichtlich ein Problem des Tausches bzw. der Abstimmung entstehen. Weil der Einzelne in einer modernen Industriegesellschaft nur einen ver- schwindend geringen Bruchteil der Güter, die er zu seiner Bedürfnisbefriedigung ein- setzt, selbst erzeugt, ist die Notwendigkeit zur Abstimmung und zum Leistungstausch Mängel im Prozess des Wirtschaftens 3 mit anderen spezialisierten Akteuren dominierender Bestandteil des täglichen Lebens. Die vielfältigen Austausch- und Abstimmungsvorgänge kosten uns täglich Zeit, Mühe und Geld. Sie verbrauchen damit selbst einen Teil jener Ressourcen, die sonst direkt zur Bedürfnisbefriedigung verwendbar wären. Der Ressourcenverzehr moderner Industrie- gesellschaften für Tausch und Abstimmung ist nicht unerheblich. Wallis/North (1986) haben für die USA errechnet, dass etwa die Hälfte des Sozialproduktes auf den so ge- nannten Transaktionssektor entfällt, also auf Aktivitäten, die mit der Vorbereitung und Durchführung des Tausches verbunden sind. 1.3 Mängel im Prozess des Wirtschaftens Arbeitsteilung, Spezialisierung, Tausch und Abstimmung stehen wie gesehen im Diens- te der Knappheitsbewältigung. Sie werden als Grundelemente des Wirtschaftens be- zeichnet. Strukturen der Arbeitsteilung, der Spezialisierung, des Tausches und der Abstim- mung sind nicht das Ergebnis eines naturgesetzlich vorausbestimmten Prozesses, son- dern geplante und ungeplante Folgen menschlicher Entscheidungen und Handlungen. Sie können dem Ziel der Knappheitsbewältigung mehr oder weniger gut dienen. Mängel im Sinne von ungünstigen Gestaltungen können sowohl im Bereich der Arbeitsteilung und Spezialisierung als auch im Bereich der Abstimmungs- und Tauschvorgänge auftreten. Mängel im Bereich der Arbeitsteilung und Spezialisierung Eine unproduktive Arbeitsteilung und Spezialisierung entsteht häufig, wenn Aufgaben- elemente, die keinerlei Gemeinsamkeiten haben, zum Aufgabenbereich einer Person bzw. einer Organisationseinheit zusammengefasst werden. Die Möglichkeiten zur Realisie- rung von Lerneffekten und zur Entwicklung und Umsetzung produktiver Spezialtechni- ken werden dadurch begrenzt. Das Hin- und Herwechseln zwischen heterogenen Aufga- benbereichen erfordert zudem erhebliche (auch geistige) Rüstkosten. Je know-how-in- tensiver die heterogenen Aufgabenbereiche sind, desto schwieriger wird zudem die Er- haltung der fachlichen Kompetenz in allen einzelnen Teilfeldern. Überforderung und un- qualifizierte Entscheidungen beeinträchtigen die Menge und Qualität der Arbeitsergeb- nisse. Zur Illustration dieses allgemeinen Zusammenhanges ließe sich z.B. an ein Kran- kenhaus denken, das alle Aufgaben, die bei der Behandlung eines Patienten anfallen (u.a. Anästhesie, Chirurgie, Pflege) jeweils in die Hand einer behandelnden Person legt, oder an ein Unternehmen, das so heterogene Produktionsaufgaben wie die Herstellung von Kraftwerken, Herzschrittmachern und PCs in einer Produktionsabteilung zusammen- fasst. Im ersten Fall steht der für die Behandlung Verantwortliche, im letzten Fall die Lei- tung der Produktionsabteilung vor den beschriebenen Lern- und Know-how-Problemen, welche die Fähigkeiten zur Entscheidung, Steuerung und Kontrolle erheblich einschrän- ken. Auf der anderen Seite gilt aber auch: Eine zu weit getriebene Spezialisierung wirkt kontraproduktiv. Wenn für jeden Handgriff eine spezialisierte Arbeitskraft eingestellt wird, entstehen Probleme wie Dequalifizierung, Monotonie, Entfremdung, einseitige Belastung und mangelnde Flexibilität, die sich negativ auf die Produktivität auswirken. 4 Zur Entstehung des Organisationsproblems Zusammenfassend lässt sich der Mangel, der durch eine »falsche« Arbeitsteilung und Spezialisierung entsteht, als ein nicht ausgeschöpftes Produktivitätspotenzial be- zeichnen. Mängel im Bereich des Tausches und der Abstimmung Zusätzlich zu einer falschen Arbeitsteilung und Spezialisierung kann es zu Mängeln bei Abstimmungs- bzw. Tauschvorgängen zwischen spezialisierten Akteuren kommen. Über- legene Abstimmungs- bzw.

978-3-7910-2764-7 Picot/Dietl/Franck, Organisation, 5. Auflage © 2008 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) XI Inhaltsübersicht 1 Zur Entstehung des Organisationsproblems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Knappheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.2 Wirtschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.3 Mängel im Prozess des Wirtschaftens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.4 Das Organisationsproblem: Mängelbeseitigung durch Koordination und Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.5 Institutionen als Koordinations- und Motivationsinstrumente . . . . . . . . . . . 9 2 Zur Lösung des Organisationsproblems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.1 Sichtweisen der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.2 Der Bezugsrahmen für das weitere Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3 Ökonomische Organisationstheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3.2 Neoklassische Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.3 Institutionenökonomische Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 4 Die Organisation der wettbewerblichen Rahmenbedingungen . . . . . . . . . 149 4.1 Zur Entstehung der marktkonstituierenden Institutionen . . . . . . . . . . . . . 149 4.2 Grundsatzentscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 5 Die Organisation der zwischenbetrieblichen Beziehungen . . . . . . . . . . . . . 173 5.1 Marktmachtorientierte Kooperationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 5.2 Effizienzorientierte Kooperationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 5.3 Sowohl unter Marktmacht- als auch unter Effizienzaspekten interpretierbare Kooperationsformen: Ligen im professionellen Teamsport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 6 Die Organisation des Binnenbereichs der Unternehmung . . . . . . . . . . . . . 239 6.1 Grundlagen der Unternehmensorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 6.2 Unternehmensverfassung/Governance-Strukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 6.3 Formen der Makroorganisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 6.4 Formen der Mikroorganisation/Organisation der Produktion. . . . . . . . . . 336 XII Inhaltsübersicht 7 Reorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 7.1 Reorganisationsursachen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 7.2 Reorganisationskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407 8 Die Organisation von Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417 8.1 Zur Ausgestaltung von Intellectual Property Rights . . . . . . . . . . . . . . . . 419 8.2 Die Aneignung von Erträgen aus Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463 XIII Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Vorwort zum Nachdruck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI Vorwort zur zweiten Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII Vorwort zur dritten Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VIII Vorwort zur vierten Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX Vorwort zur fünften Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X Inhaltsübersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIX Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXIII 1 Zur Entstehung des Organisationsproblems . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Knappheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.2 Wirtschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.2.1 Arbeitsteilung und Spezialisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.2.2 Tausch und Abstimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.3 Mängel im Prozess des Wirtschaftens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.4 Das Organisationsproblem: Mängelbeseitigung durch Koordination und Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.5 Institutionen als Koordinations- und Motivationsinstrumente . . . . . . . . . . 9 1.5.1 Fundamentale Institutionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.5.2 Abgeleitete Institutionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.5.3 Konstitutionelle Institutionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.5.4 Substitute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2 Zur Lösung des Organisationsproblems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.1 Sichtweisen der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.1.1 Organisationstheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.1.2 Organisationsbegriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.1.3 Zur Problematik des traditionellen betriebswirtschaftlichen Organisationsverständnisses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.2 Der Bezugsrahmen für das weitere Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.2.1 Organisationsbegriff: Organisation als Organisationsstruktur bzw. Institutionensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 XIV Inhalt 2.2.2 Erklärung und Gestaltung als Erkenntnisziel einer angewandten Organisationslehre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.2.3 Ökonomische Theorien als Erkenntnisinstrumente . . . . . . . . . . . 29 2.2.4 Drei Organisationsebenen als Erkenntnisgegenstand . . . . . . . . . . 29 3 Ökonomische Organisationstheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3.1.1 Die gemeinsame Basis ökonomischer Theorien . . . . . . . . . . . . . . 31 3.1.2 Der Scheidepunkt ökonomischer Teiltheorien: Die Rationalitätsfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 3.1.3 Zur weiteren Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3.2 Neoklassische Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.2.1 Grundzüge der Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.2.2 Ein vielschichtiges Effizienzmaß als Vorteilhaftigkeitskriterium . . . . 36 3.2.3 Annahmen und Bedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 3.2.4 Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 3.3 Institutionenökonomische Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .