Reorganisationen: Ein Beispiel aus der betrieblichen Anwendung

Ein Fallbeispiel aus der betrieblichen Anwendung 245 3.4 Ein Fallbeispiel aus der betrieblichen Anwendung Im folgenden soll die entwickelte betriebswirtschaftliche Bewertungsmethodik an- hand eines Fallbeispiels ausführlich erläutert werden. Das Beispiel ist einem begrenz- ten Untersuchungsausschnitt eines vom BMFT (Projektträger Arbeit und Technik) geförderten Teilprojektes im Rahmen des Verbundvorhabens »Humanzentrierte CIM- Konzepte: Anwendungskonzepte für die rechnerunterstützte integrierte Produktion« angelehnt (vgl. Reichwald/Höfer/Weichselbaumer 1993), wurde jedoch stark ver- fremdet und zur besseren Nachvollziehbarkeit erheblich vereinfacht. Die dem Bei- spiel zugrunde gelegten Daten bzw. Wertansätze sind fiktiver Natur, die Erläuterun- gen so angelegt, daß sie die in den einzelnen Phasen des Bewertungsprozesses not- wendigen Bewertungsschritte im konkreten Ablauf verdeutlichen. Dabei werden dem potentiellen Anwender auch erforderliche Rückkoppelungsschleifen zwischen einzel- nen Bewertungsphasen, die ein wiederholtes Durchlaufen von bereits vorher durchge- führten Schritten notwendig machen, aufgezeigt. Alle dargestellten Ergebnisse sind als Resultat von moderierten Gruppensitzungen zu interpretieren. 3.4.1 Beschreibung der allgemeinen Unternehmensbedingungen Bei dem im folgenden zu betrachtenden Unternehmen handelt es sich um einen auf- tragsorientierten Einzelfertiger, der in starkem Wettbewerb mit in- und ausländischen Konkurrenten steht und diesen in den vergangenen Jahren hohe Marktanteile preisge- ben mußte. Auf Basis ausgewerteter Kundenbefragungen läßt sich erschließen, daß die Gründe für die Abwanderung zu Konkurrenzunternehmen weder in einer unzurei- chenden Sicherstellung von Qualitätsanforderungen noch in einer mangelnden Bereit- schaft bzw. Fähigkeit, schnell auf veränderte Kundenwünsche zu reagieren, zu suchen sind. Der ausschlaggebende Grund liegt in einer im Vergleich zum Wettbewerb we- sentlich höheren Lieferzeit der Produkte. Die Auswertung der Kundenbefragung hat ergeben, daß die Kunden die ausgesprochen hohe Qualität der Erzeugnisse schätzen und sogar bereit sind, dafür höhere Preise zu bezahlen, ließe sich die Lieferzeit verrin- gern. Darüber hinaus gibt die hohe Fluktuationsrate unter der Mitarbeiterschaft, die stets mit einem Know-how-Verlust und hohen Fluktuations- und Qualifizierungskosten verbunden ist, der Unternehmensleitung zu denken. Aus diesem Grund soll in Zu- kunft den Mitarbeiterinteressen mehr Beachtung geschenkt werden. Hinzu kommt, daß das frühere Image des Unternehmens als innovativer Betrieb, der für die Qualität des Produktionsstandortes Deutschland bekannt war, aufgrund nur wenig innovativer Neuproduktentwicklungen in den vergangenen Jahren etwas gelitten hat. Da das Unternehmen zudem der einzige große Arbeitgeber in der Re- gion ist, fühlt sich die Geschäftsleitung für die regionale Beschäftigungssituation mit verantwortlich. Sie ist sich bewußt, daß von ihren Aktivitäten auch externe Ef- 246 Erweiterte Wirtschaftlichkeit – Methodik zur Bewertung von Reorganisationsmaßnahmen fekte, die letztlich der Gesellschaft zugute kommen oder von ihr getragen werden müssen, ausgehen. Vor dem Hintergrund dieser Rahmenbedingungen denkt die Geschäftsleitung über mögliche Veränderungen in Form von Reorganisationsmaßnahmen nach, um die ge- nannten Defizite auszugleichen. Dabei soll nicht nur den Interessen des Unterneh- mens, sondern auch denen der Mitarbeiter und der Gesellschaft Rechnung getragen werden. Als globale wettbewerbsrelevante Zielsetzungen, an denen mögliche Maß- nahmen auszurichten sind, werden deshalb vereinbart: die Verbesserung der Human- situation (Mitarbeitersicht), eine Verkürzung der Durchlaufzeit (Unternehmenssicht) sowie die Erhöhung der Innovationsgeschwindigkeit und eine Verbesserung der Be- schäftigungssituation (gesellschaftliche Perspektive). Der für die Abwicklung des Reorganisationsprogramms eingerichtete Projektlen- kungsausschuß beschließt, eine von diesen Zielvorstellungen ausgehende Schwach- stellenanalyse durchzuführen, um Ansatzpunkte für eine Verbesserung der augen- blicklichen Situation zu gewinnen. Auf Basis der mittels der Grobanalyse erzielten Ergebnisse werden die zentralen Untersuchungsfelder abgesteckt und einzelnen Ar- beitskreisen thematisch zugeordnet. Die Inhalte der einzelnen Arbeitskreise werden im Hinblick auf die globalen Zielsetzungen koordiniert und laufen in übergeordneten Arbeitskreisen wieder zusammen. Aufgabe eines Arbeitskreises ist es, für das je- weilige Untersuchungsfeld eine Feinanalyse durchzuführen, die Ergebnisse zu inter- pretieren sowie im Anschluß daran Lösungsalternativen zu entwickeln und zu bewer- ten. Die einzelnen Arbeitskreise setzen sich dabei personell aus Arbeitnehmern und Führungskräften der betroffenen Bereiche sowie Betriebsratsmitgliedern zusammen. Im folgenden wird die entwickelte arbeits- und strategieorientierte Bewertungsme- thodik am Beispiel eines solchen Arbeitskreises unter Angabe der einzelnen Bewer- tungsschritte verdeutlicht. Der hier herausgegriffene Arbeitskreis ›Bearbeitungszen- trum‹ befaßt sich mit der Frage der Integration eines flexiblen Bearbeitungszentrums in den Betriebsablauf. Zunächst soll die Ausgangssituation kurz beschrieben werden. 3.4.2 Ausgangssituation im Arbeitskreis ›Bearbeitungszentrum‹ In der Vergangenheit wurde ein flexibles Bearbeitungszentrum (BZ) für die Fertigung angeschafft. Wie so oft in zahlreichen Unternehmen erfolgte dessen Einsatz technik- zentriert, d.h. ohne die organisatorischen Abläufe neuzugestalten bzw. anzupassen und die Mitarbeiter umfassend zu informieren und zu qualifizieren (vgl. Abb. 3.41). Die daraus entstandenen Probleme lassen sich wie folgt beschreiben. Die Nutzungsintensität des BZ ist sehr gering. 40 % der Betriebszeit sind Still- standszeiten infolge mangelhafter Werkzeug- und Vorrichtungsbereitstellung (lange Warte-, Such- und Wegezeiten) und fehlerhafter NC-Programme, die ein häufiges Ändern durch die NC-Programmierung erfordern (lange Warte- und Wegezeiten). Dies liegt vor allem darin begründet, daß sowohl Betriebsmittelbereitstellung als auch Ein Fallbeispiel aus der betrieblichen Anwendung 247 NC- Betriebsmittel- Programmierung bereitstellung Änderung NC- Programm Bearbeitungs- zentrum Teilelager Abb. 3.41. Ausgangssituation NC-Programmierung aufgabenbezogen überlastet sind. Ein anderer in diesem Zusam- menhang wesentlicher Aspekt ist, daß für die Maschinenbedienung nur ein Werker qualifiziert ist, so daß bei Ausfall dieses Mitarbeiters – was durchschnittlich an 8 Ta- gen im Jahr passiert – das BZ stillsteht. Die hohen Liegezeiten der zu bearbeitenden Werkstücke im Pufferlager vor dem BZ (durchschnittlich ca. 10 Aufträge mit jeweils ca. 80 Werkstücken) führen zu einer unnötigen Durchlaufzeiterhöhung. Aufgrund der genannten, vornehmlich organisatorischen Mißstände sind die Vor- gabezeiten von dem akkordentlohnten Mitarbeiter am BZ – aus von diesem nicht zu vertretenden Gründen – nicht einhaltbar, was zu Streßerscheinungen führt und Ärger- reaktionen hervorruft. Da die anstehenden Aufträge unter diesen Bedingungen in der geregelten Arbeits- zeit nicht zu bewältigen sind, müssen wöchentlich ca. 10 Überstunden gefahren wer- den, was auf Dauer ebenfalls Unmut bei dem Betroffenen stiftet. Durch die tägliche, rein ausführende Tätigkeit des Maschinebeschickens in Ver- bindung mit den hohen Suchzeiten nach Werkzeugen und Vorrichtungen fühlt sich der Mitarbeiter geistig unterfordert und hat den Wunsch, inhaltsreichere Aufgaben mit mehr Verantwortung übertragen zu bekommen. Ein wesentlicher Punkt, der für die mangelnde Innovationsgeschwindigkeit mit- verantwortlich gemacht wird, ist die Tatsache, daß dem betrieblichen Vorschlagswe- sen von den betroffenen Bereichen in den letzten Jahren immer weniger Beachtung 248 Erweiterte Wirtschaftlichkeit – Methodik zur Bewertung von Reorganisationsmaßnahmen geschenkt wurde. Verbesserungsvorschläge und neue Ideen wurden – nicht zuletzt aus kapazitativ-zeitlichen Gründen – äußerst selten von den Mitarbeitern generiert. 3.4.3 Reorganisationsprozeß und Bewertung im Arbeitskreis ›Bearbeitungszentrum‹ Vor dem Hintergrund der beschriebenen Ausgangssituation wird im folgenden der Bewertungsprozeß in seinem zeitlichen Verlauf vereinfacht abgebildet. Dabei werden die zu durchlaufenden Bewertungsschritte beispielhaft erläutert – unter Einbeziehung aller im realen Ablauf notwendig werdenden Phasenwiederholungen (Rückkoppelun- gen). Damit soll der rekursive Charakter des der Bewertung zugrunde gelegten Pha- senschemas (vgl. Abb. 3.4) transparent gemacht werden. 1. Schritt: Festlegung der relevanten Ziele Als globale Zielsetzungen aus den unterschiedlichen Interessensichten wurden in Ab- schnitt 3.4.1 bereits formuliert: – Globalziele aus Mitarbeitersicht: Verbesserung der Humansituation im Unternehmen. – Globalziele aus Unternehmenssicht: Oberstes Gebot ist Durchlaufzeitverkürzung; die Kunden sind mit der Qualität der Produkte zufrieden; Kosten und Flexibilität hinsichtlich veränderter Kundenwün- sche spielen strategisch eine eher untergeordnete Rolle. – Globalziele aus Gesellschaftssicht: Die Innovationsgeschwindigkeit soll gesteigert und die Beschäftigungssituation verbessert werden.