Unternehmenskultur in jungen Multimedia-Unternehmen: spontane Entwicklung oder bewusste Gestaltung?

Unternehmenskultur in jungen Multimedia-Unternehmen: spontane Entwicklung oder bewusste Gestaltung? Bernd Eggers, Katja Schumann • Einführung • Die »Wachstumsschmerzen« der großen Kleinen • Führung: Zwischen Leitbildern und »Leithammeln« • Materielle Beteiligung - auf dem Weg zur Selbstverständlichkeit? • Mitbestimmung - das Ende kollektiver Vertretungsgremien? Einführung Unternehmenskultur wird in jungen Multimedia-Unternehmen nur selten explizit thematisiert. Dennoch existieren kulturelle Besonderheiten und Merkmale, die diese Unternehmen von anderen unterscheiden. In einigen Bereichen sind sie Vorreiter, hei anderen Themen können sie von »etablierten« Unternehmen lernen. Ziel dieser Sammelfallstudie ist daher, den Umgang einiger junger Multimedia- Unternehmen mit spezifischen kulturellen Fragestellungen darzustellen: Wie organisieren diese Unternehmen Kommunikation und Mitwirkung im Unternehmen? Entwickeln sie Unternehmensleitbilder, und wie werden diese umgesetzt? Wie binden junge Unternehmen ihre Leistungsträger? Welche Rolle spielen Betriebsräte? Diese Fragen wurden während eines Workshops der Bertelsmann Stiftung und der Hans-Böckler-Stiftung an der Medienakademie Köln mit Vertretern der unten dargestellten Unternehmen so wie Experten aus Wissenschaft und Praxis diskutiert. Einige der beteiligten Unternehmen haben sich bereit erklärt, in kurzen Fallstudien ihre Gestaltungsansätze darzustellen - ohne hiermit den Anspruch zu verbinden, die beste Lösung entwickelt zu haben. 1. Die »Wachstumsschmerzen« der großen Kleinen Unternehmen, die in der jungen Multimedia-Branche teilweise explosionsartig Häufig keine Zen für Wachsen, durchlaufen die ersten Phasen ihres »Lebenszvklus« im organisches Entwickeln von Schnellgang. Diesen Unternehmen bleibt häufig keine Zeit für ein gesteuertes, Strukturen organisches Entwickeln und Anpassen von Strukturen und Prozessen. Zumeist existieren kaum Steuerungsinstrumente um die Entwicklung zu beeinflussen; erst akuter Problemdruck schafft das Bewusstsein für die Notwendigkeit solcher Instrumente. Die Einführung von Organisationsabläufen oder einer Personalverwaltung Neue Strukturen nach dem entspringt häufig nicht einer strategischen Überlegung sondern einer puren Prinzip von Versuch und pragmatischen Notwendigkeit in der schnell wachsenden Organisation, in der Irrtum zumeist junge, organisationsunerfahrene Mitarbeiter arbeiten. Deswegen werden formalisierte und standardisierte Organisationsmuster häufig nach dem Prinzip von Versuch und Irrtum entwickelt und eingeführt. Nicht selten fehlt hierfür die Akzeptanz der Mitarbeiter, die sich gerade in einem sehr wenig strukturierten Arbeitsumfeld wohl fühlen. Doch die Frage der mittelfristigen Strategie und Zukunftssicherung oder die Notwendigkeit, qualifizi erte Arbeitskräfte mit besonderen Maßnahmen an das Unternehmen zu binden, bringen das Unternehmen in eine Situation, die eine Professionalisierung der internen, Organisation verlangt. Besonders die unübersichtlicher werdende Größe des Unternehmens macht es notwendig, die Explosionsartiges Wachstum erfordert Mittel und Wege der Kommunikation zu institutionalisieren und zu Professionalisierung der standardisieren. Eine »ad-hoc-Kommunikation« auf Zuruf stößt spätestens internen Organisation. dann an ihre Grenzen, wenn die persönliche Interaktion zwischen Management und einer rapide zunehmenden Zahl von Mitarbeitern nicht mehr gewährleistet ist. Bei aller Offenheit und allem Willen zur Transparenz sind die jungen Unternehmen mit der Frage konfrontiert, welche Informationen für welche internen Adressaten zur Verfügung gestellt werden sollen. Firmenbeispiel Intershop: Organisation, Informations- und Kommunikationsstrukturen Die Intershop Communications AG ist einer der weltweit führenden Anbieter von Standardsoftware für Sell-side-E-Commerce. Intershop wurde 1992 in Jena gegründet, ging im Juli 1998 an die Börse und beschäftigt heute rund 600 Mitarbeiter an 21 Standorten weltweit, darunter Jena, Hamburg und San Francisco. Die positive Unternehmensentwicklung ist ungebremst und wird voraussichtlich zu weiteren größeren Wachstumsschüben führen. Die Organisationsstrukturen von Intershop sind ein Spiegelbild der rasanten, von der Marktentwicklung im E -Commerce-Bereich getriebenen Entwicklung. Trotz einer klar definierten Aufbau- und Ablauforganisation entstehen permanent neue interne Teams und Prozesse. Da stets aus Kundensicht gedacht und gehandelt wird, haben einmal gefundene organisatorische Lösungen nur so lange Bestand, wie diese kundenadäquat sind. Teilweise lässt sich von einer »Zeltorganisation« sprechen: Projekte werden je nach Ziel und situativen Umständen relativ schnell aufgespannt, aber auch ebenso schnell wieder abgebaut. Mit den sich ständig wandelnden kunden- und funktionsbezogenen Anforderungen gehen somit permanente strukturelle Veränderungsprozesse einher, die von allen Mitarbeitern viel Eigeninitiative, Verantwortungsbewusstsein und Flexibilität fordern. Diesen Anforderungen steht ein hohes Maß an Vertrauen, Mitsprachemöglichkeit und Eigenbestimmung (z.B. in räumlicher und zeitlicher Hinsicht) gegenüber. Führungskräfte und Mitarbeiter verstehen sich als Partner und arbeiten gemeinsam auf den Unternehmenserfolg hin. Dazu gehören insbesondere auch umfassende Information und Kommunikation, die im Sinne einer kombinierten Hol-/Bringschuld auf gegenseitigem Geben und Nehmen basiert und sowohl durch formalisierte Meetings als auch durch zahlreiche informelle Kontakte gekennzeichnet ist. Information und Kommunikation erfolgen auf allen Ebenen und über alle Ebenen hinweg sehr direkt. Es gilt das Prinzip offener Türen: Jeder ist für jeden - unabhängig von der Position - jederzeit ansprechbar, die ganze Firma ist »per Du«. Das Ziel »so viel Information wie möglich in so wenig Hierarchie wie nötig« wird durch eine ganze Reihe spezifischer Informations- und Kommunikationsgremien unterstützt, die im Laufe der noch sehr kurzen Unternehmensentwicklung entstanden sind und durch Definition bestimmter Adressatenkreise der zunehmenden Informationsüberflutung Rechnung tragen. Neben der persönlichen »Face-to-face«-Kommunikation spielen elektronische Informations- und Kommunikationsmedien eine sehr große Rolle bei Intershop. Elektronische Terminkalender, die für alle anderen Mitarbeiter einsehbar sind, ein stark ausgebautes Intranet, das über Standorte, Funktionsbereiche, Events, Personen und vieles mehr ausführlich informiert sowie Newsgroups usw. bieten ein breites Spektrum von Möglichkeiten, um Informationen effizient auszutauschen und interne Arbeitsprozesse zu beschleunigen. Zusätzlich schaffen allgemein verfügbare digitale Medien Transparenz und bringen Ordnung in die ansonsten unüberschaubare Menge von Informationen. Die hohe »Technologieaffinität« der Intershop-Mitarbeiter begünstigt die intensive und effektive Nutzung elektronischer Kommunikationsmedien. Insgesamt besitzen Information und Kommunikation auf persönlicher wie medialer Ebene einen ausgesprochen hohen Stellenwert, der in Zukunft gerade wegen der anhaltenden Wachstumstendenzen noch zunehmen wird. Die organisatorische Bewältigung des wachsenden Koordinationsaufwandes unterschiedlicher Kommunikationsformen wird dann vielleicht noch stärker durch multimediale Technik unterstützt werden, ohne jedoch die Bedeutung informeller Kontakte und »Flurforen« zu schmälern. Andere Unternehmen finden durchaus unterschiedliche Antworten auf Lias Problem vier internen Organisation. Ein »Königsweg« ist aus den analysierten Kein Königsweg zur Entwicklungen nicht erkennbar. Gemeinsam ist allerdings die Wahrnehmung, professionellen Organisation dass man nicht vom - ambivalent empfundenen - Alltagschaos in eine in Sicht durchhierarchisierte Organisation umsteigen kann und will. Die überall erwünschte eigendynamische Selbstorganisation entsteht jedoch nicht aus sich selbst heraus, sie bedarf vielmehr des Impulses durch die Leitung des Unternehmens. 2. Führung: Zwischen Leitbildern und »Leithammeln« Der Gründerboom der letzten ,Jahre führte zu einer Renaissance Renaissance charismatischer charismatischer Führungspersönlichkeiten. Visionäre Vordenker und Vorbilder, Führungskräfte die den :Menschen den Sinn ihrer Arbeit verdeutlichen, klare Ziele die den :Menschen den Sinn ihrer Arbeit verdeutlichen, klare Ziele kommunizieren und ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen anspornen können, sind populär. Auf den Gründern lasten hohe Erwartungen der Mitarbeiter. Und je größer das Unternehmen wird, umso größer werden diese Erwartungen. Den Gründern wird - obwohl häufig kaum erfahrener als die meisten Mitarbeiter - Hohe Ansprüche an Gründer zugetraut, dass sie den richtigen »Riecher« für neue Marktent-wicklungen birgt Gefahr der Überlastung. haben und im eigenen Interesse das Unternehmen auf Erfolgskurs halten. Diese anspruchsvolle Rolle birgt jedoch dir Gefahr der Überlastung: Einerseits muss das Unternehmen hinsichtlich Strategie und Marktpräsenz weiterentwickelt werden und andererseits müssen Grundverständnis und Zielsetzungen möglichst allen Mitarbeitern glaubhaft kommuniziert werden. Gleichzeitig wächst in Zeiten ständigen und raschen Wandels die Bedeutung einer gemeinsamen, von der Person des Gründers unabhängigen Wertbasis im Unternehmen.