Bankrating 2010: Wenn Schutzvorschriften zur Gefahr werden und wo Sie als Unternehmer jetzt gefragt sind!

Bankrating 2010 Wenn Schutzvorschriften zur Gefahr werden und wo Sie als Unternehmer jetzt gefragt sind! Zusammenfassung Dieses Papier befasst sich mit dem Bankrating als Methode zur Einstufung durch die Bank. Die Autoren arbeiten die elementaren Informations- und Instrumentalfunktionen des Ratings heraus. Der Beitrag vermittelt – bezogen auf die aktuelle Wirtschafts- und Finanzsituation und die Situation der meisten Unternehmen, insbesondere im Mittelstand – Einschätzungen und Er- fahrungen von Experten aus dem Int. Controller Verein e.V. (ICV). Die Autoren informieren über die Kriterien und Methoden der Bankbewertung, sensibilisieren für Probleme des Beurteilungsverfahrens und regen zu einer aktiven Einflussnahme an. Rahmenbedingungen 2010 Ein schwieriges Jahr 2009 hat die globale Wirtschaft mit viel Anstrengung hinter sich gebracht und die ersten Anzeichen einer sich leicht stabilisierenden Konjunktur lässt verhalten hoffnungsvoll in das neue Jahr 2010 blicken. Allerdings bleibt eine Vielzahl von Unternehmen mit der ungewissen Frage zurück, wie die Finanzie- rung für die kommenden Monate und Jahre gesichert werden kann und wie sich die schlechten Jahres- abschlusszahlen 2009 auf das Bankrating auswirken. Eine Herausforderung, die dem Thema in 2010 eine besondere Bedeutung zumisst, spätestens jetzt ist klar: „Rating ist Chefsache!“. Die Folgen der Finanzkrise haben das Eigenkapital der Banken schrumpfen lassen, weshalb diese gemäß Basel II ihr internes Risikomanagement verschärfen. Dies wird neben der Einforderung zusätzlicher Sicher- heiten und der Verringerung von Kreditzusagen in erster Linie Auswirkungen auf die Konditionen haben. Hierüber schreibt die DIHK bereits in ihrer im Oktober 2009 erschienen Studie zum Thema „Kredit- konditionen“. Hinzu kommen verstärkend die Folgen der Wirtschaftskrise in Form schlechter Bilanzen auf Seiten der Unternehmen. Werden diese Ausnahmedaten nun für die Ermittlung der quantitativen Faktoren herangezogen, führt dies für die Wirtschaft zu miserablen Ratingeinstufungen, und die viel propagierte „Kreditklemme“ wird in die Unternehmenspraxis Einzug halten. Besonders schwierig wird es sein für die- jenigen Betriebe, die jetzt einen Großteil ihrer Rücklagen aufgezehrt haben und im Moment des Wachstums zusätzliche finanzielle Mittel benötigen. Natürlich haben auch die Banken diese Problematik erkannt, tun sich jedoch sehr schwer, hierzu Stellung zu beziehen. Nach Inkrafttreten von Basel II Anfang 2007 haben sich die deutschen Banken mehrheitlich der Initiative Finanzstandort Deutschland angeschlossen, mit dem Ziel die Ratingsystematik zu vereinheitlichen. Die Praxis zeigt jedoch, dass wir von einem einheitlichen Standard weit entfernt sind und die Bandbreite der Beurteilungen verschiedener Institute beträchtlich ist. Daran sehen wir aber auch die Chance als Unter- nehmen in die Beurteilung einzugreifen, denn neben den nackten Zahlen spielen die qualitativen Faktoren und nicht zuletzt das „Overruling“ eine entscheidende Rolle, welches dem Riskmanager der Bank eine individuelle Anpassung zulässt. Wie tickt die Bank? Um für den Kampf um Ihre Ratingeinstufung gewappnet zu sein, werfen wir zunächst einen Blick hinter die Kulissen und schauen uns an, wie die Bank tickt: Speziell im Firmenkundengeschäft haben die deutschen Institute schon seit langem das Grundproblem der zu geringen Renditen, insbesondere im internationalen Vergleich. In den letzten Jahren wurden zwar verstärkt Anstrengungen unternommen „Risk adjusted Pricing“ einzuführen, die Margen waren aber immer zu gering, um eine ausreichende Risikotragfähigkeit der Banken zu gewährleisten. Mit Zusatzgeschäften und Quersubventionen wurde diese in der Vergangenheit aus- geglichen. Teilweise war es für eine Bank rentabler ein Portfolio an corporate bonds über die Börse zuzu- kaufen als den eigenen Vertriebsapparrat zu motivieren, ein vergleichbares Kreditportfolio durch Internationaler Controller Verein eV | Braxmeier/Buchner | 20.01.2010 | S. 1 Akquisitionsbemühungen im Mittelstand aufzubauen. Bei den ersten Anzeichen einer generellen Ratingver- schlechterung – wie wir es jetzt in der aktuellen Zeit haben – sinkt sofort die Rendite gegen null. Damit kämpfen derzeit die meisten Banken und im Gegensatz zum Privatkundengeschäft ist die Besicherungsquote im Firmenkundengeschäft relativ gering und daher die Auswirkungen einer Ratingverschlechterung unver- hältnismäßig größer. Das bankinterne Rating, als Basis für alle relevanten Entscheidungen im Firmenkundengeschäft, wird in der Praxis weitgehend standardisiert und von der Vertriebsseite soweit wie möglich getrennt. Das bedeutet, die Ratingkompetenz hat in letzter Konsequenz nicht der Markt, sondern die "Marktfolge" – somit die "graue Emi- nenz im Hintergrund" – mit nur ganz seltenem Kontakt zum Kunden. Bankintern eine völlig neue Situation: der Firmenkundenberater muss seine Kunden "intern verkaufen". Für das Jahr 2010 wird dies oft Folgendes bedeuten: Vorlage der schlechten Bilanz 2009 und gleichzeitig Argumentation, dass die normalerweise zwingend erforderliche Ratingverschlechterung in diesem speziellen Fall nicht erforderlich ist. Da muss er schon öfter in den Ring mit dem Riskmanager um seinen Kunden hausintern zu verteidigen – nach Möglich- keit ohne Rückfragen und Zusatzunterlagen beim Unternehmen anfordern zu müssen. Dazu braucht es ein grundsätzliches Verständnis des Geschäftsmodells und natürlich ein exzellentes Reporting, das für Externe leicht verständlich und plausibel aufgebaut ist. In der Regel wird der Bankbetreuer wenig Zeit für eine aus- führliche Analyse von umfangreichen Detailberichtsunterlagen („Zahlenfriedhöfen“) aufwänden wollen, sondern ein kundenfreundliches Paket an Informationen und Argumenten benötigen. „Machen Sie Ihren Bankberater fit für die bankinterne Ratingdiskussion!“ Denn generell gilt, ein gewöhnlich gut informierter Partner ist im Krisenfall eher geneigt zusätzliche Risiken einzugehen. Nicht selten versteckt sich der Betreuer im Gespräch mit dem Kunden immer noch hinter der Entscheidung der Ratingabteilung und verweist auf die mangelnde Einflussmöglichkeit in die Systematik des standardisierten Ratingprozesses. Aber Achtung: Die Bedeutung der Softfacts und des individuellen Hand- lungsspielraums des Beraters ist nicht zu unterschätzen. Schlüssige Argumentationen lassen Anpassungen um mehrere Ratingstufen zu! Diese wird man dem Unternehmen jedoch nicht aus Solidarität oder der alten Freundschaft willen schenken, sondern dieses Vertrauen muss aufgebaut und kontinuierlich erneuert werden. Proaktives Bank Relationship Management Informationspolitik: Die Beziehung Unternehmen - Bank erhält eine neue Dimension. Vergangen sind die Zeiten, in dem der Kreditgeber einen Jahresabschluss überreicht bekam und das Rating in einem Jahres- gespräch neben vielen anderen Themen oberflächlich abgehandelt wurde. Analog zum Investor Relationship ist jedes Unternehmen gut beraten, eine Art „Bank Relationship“ aufzubauen. Dabei geht es neben der Intensivierung der Informationsbereitstellung und Professionalisierung des Reportings in erster Linie um das Entwickeln einer partnerschaftlichen Vertrauensbasis. Aktive Kommunikation bildet hierfür die unerlässliche Basis: Zu regelmäßigen Reports, die üblicherweise vierteljährlich erfolgen, zählen neben der GuV und Bilanz mit Soll-/Ist-Vergleichen eine Abweichungsanalyse und Hinweise auf Sondereffekte wie Preisänderungen, Materialeinsatzquote oder Auftragsbeständen. Ein aktueller Bankenspiegel mit den freien Linien dokumentiert die Finanzsituation und verleiht dem Kreditinstitut Informationssicherheit bezüglich der Risikoverteilung. Mit einem Begleitschreiben, das eine ausformulierte Zusammenfassung der wichtigsten Eckpunkte des Reports enthält, erleichtern Sie dem Bankberater die Lektüre! Achten Sie dabei auf die Qualität des Reports und stel- len Sie die perfekte Überleitung von unterjährigen Ergebnissen zum späteren Bilanzergebnis sicher – wesent- liche Abgrenzungen, Rückstellungen und Abschreibungen müssen periodengerecht auch in der BWA ver- bucht werden. Darüber hinaus gilt: Informieren Sie nicht nur zu festen Terminen, sondern ziehen Sie den Firmenkundenbetreuer bei Veränderungen frühzeitig ins Vertrauen, egal ob dies die Umstellung von Bilanzierungsmethoden oder einen drohenden Liquiditätsengpass betrifft. Strategischer Ausblick: Neben dem Blick in den Rückspiegel und einem schlüssigen Budget für das Folge- jahr spielt die Strategieplanung eine wesentliche Rolle. Wer seinen Businessplan bislang der Bank vorent- halten hat, sollte dies schleunigst ändern. Lassen Sie Ihren Berater teilhaben an Ihren Unternehmensvisionen und untermauern diese mit Fakten, wie Sie sich gegenüber Ihren Mitbewerbern weiter abgrenzen wollen. Erstellen Sie eine interne SWOT-Analyse und stellen Sie die Stärken Ihres Geschäftsmodells und Ihre Un- abhängigkeit heraus. Informieren Sie über die breite Produkt- und Kundenstruktur und welche Maßnahmen Sie ergreifen, um bestehende Schwächen zu bereinigen. Herausragende Projekte und Innovationen oder Internationaler Controller Verein eV | Braxmeier/Buchner | 20.01.2010 | S. 2 erhaltene Auszeichnungen und Preise sind wirksame Werbebotschaften für Ihr Unternehmen. Von be- sonderem Interesse für Ihren Bankpartner sind auch Ihre Vorstellungen zum Thema Internationalisierung und Nachfolgeregelung sowie der Umgang mit Ihrem wertvollsten Kapital, den Mitarbeitern. Stellen Sie Ihr aktives, firmeninternes Risikomanagement (Debitorenmanagement, Währungsmanagement etc.) in den Vordergrund – damit zeigen Sie Bewusstsein und sprechen die Sprache des Bankers. Stellen Sie heraus, wie Sie auf er- tragsschwache Monate reagiert haben, erläutern Sie Ihre Maßnahmen zur Working Capital Optimierung oder Kostensenkungskonzepte und halten die Ergebnisse nach.