Beteiligungsmanagement und Controlling von Tochtergesellschaften: wie wenig Mütter oft über ihre Töchter wissen

„Beteiligungsmanagement und Controlling von Tochtergesellschaften: wie wenig Mütter oft über ihre Töchter wissen“ Name: Jörg Kaschytza Funktion/Bereich: Geschäftsführer Organisation: Plaut Consulting GmbH Tochter- und Beteiligungsgesellschaften werden hierzulande zu sehr verwaltet und zu wenig unternehmerisch geführt. Das Wissen in der Zentrale über aktuelle Entwicklungen bei den Beteiligungen lässt oft zu wünschen übrig. Praxiserfahrungen zeigen, dass das Reporting sowohl quantitativ wie qualitativ oft nicht den Anforderungen genügt, die durch den zunehmenden Druck von innen und außen in der jüngeren Vergangenheit stark zugenommen haben. Experten bemängeln in diesem Zusammenhang vor allem gravierende Schwächen bei der Konzeption eines zeitgemäßen Beteiligungscontrollings sowie die Zersplitterung von Daten und Informationen in zahllosen, untereinander nicht verbundenen IT-Systemen. Die Folge sind vielfältige Intransparenzen, die für ein Unternehmen äußerst unangenehm werden können – zum einen, wenn dadurch ein aktives, den Unternehmenswert nachhaltig steigerndes Beteiligungsmanagement praktisch unmöglich gemacht wird. Schlimmer aber noch, wenn mit Mängeln im Beteiligungscontrolling auch noch Verfehlungen des Managements einhergehen, die juristisch bedeutsam sind. Was können nun v.a. mittelständisch strukturierte Unternehmen tun, um solche Mängel zu beseitigen? Wie sorgt man für die erforderliche Transparenz im Beteiligungsgeflecht? Welche Vorgehensweisen haben sich hier in der Praxis bewährt und wie sehen Ziel führende organisatorische und informationstech- nische Lösungen für ein anforderungsgerechtes Beteiligungscontrolling aus? Jörg Kaschytza, Geschäftsführer der Plaut Consulting GmbH, und ausgewiesener Experte für Beteiligungscontrolling und –management gibt in diesem Interview dazu Auskunft. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr NetSkill-Team www.competence-site.de Seite 1 Sehr geehrter Herr Kaschytza, Frage 1: Beteiligungsportfolios, verwalten oder führen Beteiligungsportfolios sind oft historisch gewachsen und werden hierzulande eher verwaltet als unternehmerisch geführt. Ist die unzureichende Steuerung von Tochter- und Beteiligungsgesellschaften nicht nahezu zwangsläufige Konsequenz der hohen Komplexität und intransparenter Zahlengeflechte im Beteiligungsdschungel? Jörg Kaschytza: Das kann man durchaus so sehen. Da ist zum einen die Komplexität, die aus der Vielzahl unterschiedlicher Datenquellen resultiert. Unterschiedliche Fachbereiche benötigen nun mal „ihre“ spezifische Sicht auf Daten. Und früher gab es kaum Möglichkeiten, für alles einheitliche Standards und IT-Systeme zur Verfügung zu stellen. Die Notwendigkeit, sich bei seinen Entscheidungen im Beteiligungs- management auf eine einheitliche Datenbasis zu stützen, ist dem Management auf oberster Unternehmensebene bereits seit Jahren bewusst. Nur: beim ständigen Wandel, dem die Unternehmen ausgesetzt waren, und den ambitionierten Wachstumszielen, denen die meisten nacheifern, wurden die Prioritäten oft anders gesetzt. Andere Aufgaben waren da dringlicher. Deshalb begnügten sich viele damit, den legalen Verpflichtungen zum Reporting nachzukommen, also der externen Berichtspflicht zu genügen. www.competence-site.de Seite 2 Frage 2: Beteiligungsmanagement optimieren Sind die gestiegenen Anforderungen von außen also der wesentliche Grund, warum in einigen Unternehmen zurzeit intensiv auf eine Verbesserung von Transparenz und Effizienz im Beteiligungsmanagement hingearbeitet wird? Jörg Kaschytza: Aktuelle externe Meldungen aus Aktiengesetzen, Wertpapierhandelsgesetz, GmbH-Gesetz – um nur einige zu nennen - sowie weit reichende Compliance- Anforderungen haben sicherlich wesentlichen Anteil daran, dass hier mehr „Drive“ in Richtung Verbesserung der organisatorischen und informationstechnischen Basis für ein anforderungsgerechtes Beteiligungsmanagement erzeugt wird. Als Vorstand oder Geschäftsführer eines Unternehmens steht man jetzt viel stärker in der Verantwortung. Die erweiterten Berichtspflichten verlangen dabei nach einer beschleunigten Konsolidierung der dezentral erzeugten und an die Zentrale zu liefernden Daten. Dies möchten die Unternehmen auf jeden Fall sicherstellen. Ferner spielt auch der Umstand eine Rolle, dass im Zuge der ausgeweiteten Geschäftsaktivitäten im zunehmend globaleren Business Beteiligungs- verflechtungen und -beziehungen einen immer größeren Anteil am Unternehmenswert ausmachen und von daher zwangsläufig stärker in den Fokus der obersten Unternehmensleitung rücken. Und als dritte Komponente kommt schließlich noch hinzu, dass in jedem Unternehmen, das Fremdkapital nutzt, die Stakeholder viel stärker als früher „Druck machen“ – Private Investoren, Banken, Rating-Agenturen, externe Analysten usw. Da muss das Management Vorkehrungen treffen und darauf vorbereitet sein, auch unterjährig jederzeit über die Entwicklung bei den einzelnen Beteiligungen auskunftsfähig zu sein. Ganz egal wie weit entfernt diese geografisch auch sein mögen. Im Business ist die Welt bekanntlich ein Dorf. Doch von einer solchen jederzeitigen Auskunftsbereitschaft sind die meisten Unternehmen noch meilenweit entfernt. www.competence-site.de Seite 3 Frage 3: Wer hat den größten Handlungsbedarf Gibt es bezüglich Größe oder Branche Typen von Unternehmen, für die der Handlungsbedarf auf diesem Feld besonders akut ist? Jörg Kaschytza: Nun – man muss nicht ein Konzern wie die Deutsche Bank sein, bei der durch die Übernahme von Bankers Trust die Gesamtzahl der Beteiligungen und Tochtergesellschaften auf weit über 2000 angestiegen ist, um Gefahr zu laufen, den Überblick zu verlieren und in Einzelfragen überfordert zu sein. In der Praxis zeigt sich, dass schon ab ca. 15 Beteiligungen ein eigenständiges, professionell konzipiertes und gelebtes Beteiligungscontrolling Sinn macht. Und zwar unabhängig vom Geschäfts- oder Erwerbszweck. Das gilt für einen international tätigen Versicherungskonzern genauso wie für einen mittelständischen Maschinenbauer. Die meisten haben hier einen enormen Nachholbedarf. Mich überrascht in Projekten jedenfalls immer wieder, wie unzureichend die Verantwortlichen in den Zentralen unterjährig über die aktuelle Entwicklung in ihren Beteiligungen informiert werden. Die Mütter wissen im Grunde sehr wenig darüber, was ihre Töchter so treiben. Da wird einmal im Jahr - oder wenn’s hoch kommt im Quartal - mal ein fotografischer Abdruck des gesamten Unternehmens erstellt. Dazwischen gibt’s aber praktisch keinerlei Informationen. www.competence-site.de Seite 4 Frage 4: Intransparenzen beseitigen Dieses Wissen - auch um Details – wird offenbar immer wichtiger. Dürfen sich die Unternehmen Intransparenzen, wie wir sie in der Praxis immer wieder vorfinden, eigentlich noch leisten? Jörg Kaschytza: Früher mag das vielleicht nicht „kriegsentscheidend“ gewesen sein. Heute muss man hier Vorsorge treffen - organsatorisch, informationstechnisch, und auch im Hinblick auf Führung und Unternehmenskultur. Im Zuge der Globalisierung rücken die Märkte immer enger zusammen. Menge und Komplexität wechselseitiger Geschäftsbeziehungen nehmen zu. Und auch die Dynamisierung des Wettbewerbs – forciert durch das Electronic Business und andere neue Geschäftsmodelle – trägt mit dazu bei, dass man auch unterjährig jetzt jederzeit wissen muss, was sich in den jeweiligen Töchtern so tut und ob sie sich wie geplant entwickeln. Damit man bei Bedarf rechtzeitig gegensteuern kann. Eine konsequente Unternehmenssteuerung benötigt eine saubere Entscheidungsgrundlage: War die Entscheidung richtig, ein Investment zum Ausbau eines neuen Geschäftsbereichs einzugehen? Wie sind die künftigen Perspektiven? Manchmal ist es allerdings schon schwierig, auf relativ banal klingende Fragen die richtigen Antworten zu bekommen: Wer ist eigentlich aktuell zeichnungsberechtigt in der Venezolanischen Niederlassung? Wer sitzt in welchen Gremien weltweit? Wer ist unser Wirtschaftsprüfer in Estland? Welche Gesellschafterverträge gibt es insgesamt? Oder: kommen die Töchter und Beteiligungsgesellschaften ihren Reporting-Verpflichtungen auch vollständig und zeitgerecht nach? Fragen dieserart gibt es tagtäglich. Doch oft lassen sie sich nicht oder zeitraubend beantworten, weil es in den Unternehmen keinen einheitlichen Standard für das Generieren und Archivieren solcher Informationen gibt und dies in der Vergangenheit auch nicht so relevant war. Historisch gewachsen hat jeder, der in irgendeiner Form im Unternehmen mit Beteiligungen zu tun hatte, sich seine eigene Akte mit spezifischen Informationen angelegt. Eine gewisse Selbständigkeit und Autarkie in der Arbeitsweise der dezentralen Einheiten war ja durchaus gewünscht. Über das gesamte Unternehmen betrachtet hat diese www.competence-site.de Seite 5 Vorgehensweise – die natürlich meist aus einer gewissen Not heraus praktiziert wurde – zu einer in hohem Maße ineffizienten Daten- und Informationszersplitterung geführt. Diese gilt es nun zu beseitigen. Konzepte und informationstechnische Lösungen hierfür gibt es inzwischen. Jetzt kommt es eigentlich nur noch auf den festen Willen der Beteiligten an, sich dieser Herausforderung auch mit der gebotenen Konsequenz zu stellen.“ www.competence-site.de Seite 6 Frage 5: Informationsfluss ist entscheidend Dass da eine „Sysiphus-Arbeit“ auf die Unternehmen zukommt, ist wohl noch heftig untertrieben? Jörg Kaschytza: Einheitliche Standards zu setzen, und auf deren strikte Einhaltung zu achten ist nur eine Seite der Medaille.