Controlling

978-3-7910-2793-7 Küpper, Controlling/5. Auflage © 2008 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I. Grundlagen des Controlling 1. Gegenstand und Konzeption des Controlling 1.1. Ausgangspunkte des Controlling Die Entstehung des Controlling reicht in das Ende des 19. Jahrhunderts zurück. Sie ging von den USA aus und erfuhr dort nach der Weltwirtschaftskrise einen deutlichen Aufschwung. Ein Zei- chen hierfür ist die 1931 erfolgte Gründung des ›Controller’s Institute of America‹, das 1962 in ›Financial Executives Institute‹ (FEI) umbenannt wurde. In der Bundesrepublik Deutschland begann die Verbreitung des Controlling Ende der 50er Jahre. Nach einer anfänglichen Zurückhaltung findet man ab Ende der 60er Jahre in zunehmen- dem Umfang Controllerstellen zuerst in Großunternehmungen1. Wie das Ergebnis einer Umfrage von 1988 in Abb. I-1 erkennen lässt, haben inzwischen auch mittlere und kleinere Unternehmun- gen solche Stellen eingerichtet. Abb. I-1: Verbreitung des Controlling 2 In der Praxis scheinen die Akzeptanz und die Erwartungen an das Controlling hoch zu sein. Ne- ben der zunehmenden Einrichtung von Controllerstellen und -abteilungen sprechen hierfür die große Nachfrage nach Hochschulabsolventen mit Controllingkenntnissen3 und die intensive Betei- ligung an Controlling-Seminaren sowie -Kongressen. Dem stehen zwei Phänomene gegenüber. Zum einen gibt es trotz der Verbreitung in der Praxis, der Vielzahl an Tagungen und der inzwischen umfangreichen (vor allem praxisnahen) Literatur kein einheitliches Controllingverständnis. Über den Gegenstand und die Abgrenzung des Control- ling werden vielfältige, teilweise deutlich voneinander abweichende Auffassungen vertreten. Empi- rische Untersuchungen über die Aufgaben von Controllern in der Praxis, wie sie in Abb. I-2 wie- dergegeben sind, zeigen ein umfangreiches und eher verwirrendes Bild. Ein Schwerpunkt scheint 1 Vgl. Horváth, P. (Controlling 1998), S. 54 f.; Weber, J. (Ursprünge 1990), S. 8. 2 Vgl. Küpper, H.-U./Winckler, B./Zhang, S. (Planungsverfahren 1990), S. 439. 3 Bankhofer, U./Hilbert, A. (Berufseinstieg 1995), S. 1435 f., führen in ihrer Erhebung an, dass 83,2 % der Unternehmen an Studierenden mit einem Schwerpunkt Controlling, Wirtschaftsprüfung oder Kosten- rechnung interessiert sind. 2 I. Grundlagen des Controlling im Rechnungswesen zu liegen. Jedoch ist nicht einsichtig, warum einzelne Teilaufgaben daraus be- sonders häufig genannt werden. Zudem sind Controllern viele andere Aufgaben außerhalb des Rechnungswesens übertragen. Auch die Definitionen und Charakterisierungen des Controlling in praxisnahen Schriften sind meist äußerst breit und wenig klar4. Abb. I-2: Allgemeine Rangliste der Einzelaufgaben 5 4 Vgl. Schneider, D. (Versagen 1991), S. 765. 5 Vgl. Reichmann, T./Kleinschnittger, U./Kemper, W. (Funktionsbestimmung 1988), S. 39. 1. Gegenstand und Konzeption des Controlling 3 Zum andern war in der Wissenschaft eine deutliche Zurückhaltung und Skepsis gegenüber dem Controlling zu beobachten. Vielfach sah man in ihm kein eigenständiges Teilgebiet der Betriebs- wirtschaftslehre. An einer Reihe von Universitäten gibt es keine Lehrstühle für Controlling. Nur an einer begrenzten Zahl von Hochschulen wird es als Spezielle Betriebswirtschaftslehre angebo- ten. Auch in Standardlehrbüchern der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre wird es bislang be- grenzt behandelt6. Zugleich kommen Lehrbücher zum Controlling teilweise denen der Allgemei- nen Betriebswirtschaftslehre7 oder des Rechnungswesens8 nahe. Die Diskrepanz zwischen dem teilweise schon selbstverständlichen Umgang mit dem (Wort) Controlling in der Praxis, der Unklarheit seiner Bedeutung und der Zurückhaltung in der Betriebs- wirtschaftslehre erfordert eine intensive Auseinandersetzung mit diesem Gebiet. Wenn Control- ling sich nicht als Modeerscheinung herausstellen soll, scheint es jedoch unerlässlich, dass sich in Praxis und Wissenschaft ein gemeinsames Grundverständnis über seinen Gegenstand, seine wich- tigsten Funktionen und seine Abgrenzung gegenüber den eingeführten Funktionsbereichen he- rausbildet. 1.2. Bedingungen für die Herleitung einer Konzeption des Controlling 1.2.1. Bedeutung einer Konzeption des Controlling Das Herausschälen einer Konzeption des Controlling wurde vor über zehn Jahren in der Erstauf- lage dieses Buches als Voraussetzung dafür angesehen, dass sich dieses Gebiet zu einem anerkann- ten Teilbereich der Betriebswirtschaftslehre entwickelt. Ein einheitliches Verständnis von Control- ling ist nicht nur für seine Bedeutung in der Praxis, sondern auch für seine Beachtung in Wissen- schaft und Lehre wesentlich. Erst wenn sich wissenschaftliche Untersuchungen zum Controlling auf einen gemeinsamen Gegenstand beziehen, wird man mit einer Verfestigung dieses noch jun- gen Gebietes rechnen können. Zudem stellt die Ausbildung an den Hochschulen eine maßgebli- che Triebfeder für die künftige Gestaltung dieses Bereiches in den Unternehmungen dar, weil sie die Denkmuster von später in ihm tätigen Mitarbeitern beeinflusst. Bis heute hat sich nicht entschieden, ob und in welcher Ausprägung sich das Controlling als be- triebswirtschaftlicher Bereich verfestigt. Grundsätzlich schienen und scheinen noch immer drei Entwicklungen vorstellbar. Erstens kann sich zeigen, dass Controlling als moderne Bezeichnung für bekannte Aufgabenbereiche verwendet wird. So sprechen manche Entwicklungen dafür, dass es an die Stelle der Bezeichnungen ›Internes Rechnungswesen‹, bzw. ›Unternehmensrechnung‹ oder ›Betriebswirtschaft‹ gesetzt wird. Davon hat man sich eine Aufwertung der entsprechenden Ar- beitsgebiete erhofft und vielfach auch erreicht, ohne dass der Inhalt wesentlich verändert worden wäre. Eine besondere Spielart dieser Entwicklungsrichtung ist darin zu sehen, dass man das Wort Controlling lediglich zur bisherigen Bezeichnung ergänzend hinzufügt. Ein solcher Bezeichnungs- 6 In folgenden Büchern wird es z.B. nur kurz gestreift: Wöhe, G. (Betriebswirtschaftslehre 1996), S. 200; Bea, F.X./Dichtl, E./Schweitzer, M. (Betriebswirtschaftslehre 1989), S. 61; Dellmann, K. (Kosten- und Leistungsrechnung 1993), S. 319; Heinen, E. (Industriebetriebslehre 1991), S. 66 f.; Schierenbeck, H. (Betriebswirtschaftslehre 1995), S. 114 ff. 7 Vgl. Horváth, P. (Controlling 1998). 8 Vgl. Serfling, K. (Controlling 1992); Huch, B./Behme, W./Ohlendorf, T. (Controlling 1992); Pee- möller, V.H. (Controlling 1990). 4 I. Grundlagen des Controlling wandel kann für das Ansehen des betreffenden Aufgabengebiets vorteilhaft sein und ihm neue Im- pulse sowie Schwerpunkte geben. Jedoch zieht er keine Konsequenzen für dessen Behandlung in der Wissenschaft nach sich, da sich die in diesem Gebiet zu untersuchenden Probleme nicht ver- ändert haben. Ob diese Bezeichnung auf Sicht bleibt, wird sich allein in der Praxis zeigen. Mögli- cherweise kommt es irgendwann zu einem erneuten Austausch der Bezeichnung. Controlling hätte sich damit als Modeerscheinung erwiesen. Die zweite Entwicklung kann darin bestehen, Controlling als Oberbegriff für mehrere Gebiete zu verstehen. Beispielsweise kann man Planung, Kontrolle und Informationssystem unter dieser Bezeichnung zusammenfassen9. Diese Gebiete müssten auf einen einheitlichen Kern zurückge- hen, der sie von anderen Funktionen deutlich unterscheidet. Auch in diesem Fall führt die Einfüh- rung des Begriffs Controlling kaum zu neuen wissenschaftlichen Fragestellungen. Allenfalls wür- den die Beziehungen zwischen den unter ihm zusammengefassten Gebieten stärkere Beachtung finden. Ein im eigentlichen Sinn neues Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre stellt Controlling in diesem Fall nicht dar. Ob sich ein solches Verständnis des Controlling bewähren kann, hängt von den Gemeinsamkeiten der zusammengefassten Gebiete ab. Ist deren Umfang zu weit und schließt Controlling sozusagen fast alles ein, wird der Informationsgehalt des Begriffes gering. Dann kann es für die Abgrenzung eines Ausbildungsfaches innerhalb der Betriebswirtschaftslehre und eines organisatorischen Bereichs in der Praxis zu breit werden. 71 72 64 60 58 53 51 49 41 34 32 27 22 23 17 13 14 11 8 9 7 5 1 2 1973 1974 1980 1981 1982 1984 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2003 2004 Alte Bundesländer Neue Bundesländer Abb. I-3: Entwicklung der Anzahl deutschsprachiger Controllinglehrstühle 10 9 Vgl. Dellmann, K. (Systematisierung 1992), S. 134 ff. 10 Vgl. Binder, Ch./Schäffer, U.

978-3-7910-2793-7 Küpper, Controlling/5. Auflage © 2008 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) Inhaltsverzeichnis Vorwort zur 5. Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Vorwort zur 1. Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XVII I. Grundlagen des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1. Gegenstand und Konzeption des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1. Ausgangspunkte des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.2. Bedingungen für die Herleitung einer Konzeption des Controlling . . . . . . . . . . 3 1.2.1. Bedeutung einer Konzeption des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.2.2. Anforderungen an eine eigenständige Teildisziplin Controlling . . . . . . . . . . 6 1.2.3. Gegenstand einer Controlling-Konzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.2.4. Ansatzpunkte für die Entwicklung von Controlling-Konzeptionen . . . . . . . . . 9 1.3. Alternative Konzeptionen des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.3.1. Gewinn- bzw. ergebniszielorientierte Controlling-Konzeption . . . . . . . . . . . 15 1.3.2. Führungsprozessbezogene Controlling-Konzeptionen . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.3.2.1. Rationalitätssicherung der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.3.2.2. Effektivität und Effizienz als Rationalitätsmaßstab . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.3.2.3. Reflexionsaufgabe als Führungsfunktion des Controlling . . . . . . . . . . . . . . 23 1.3.3. Koordinationsorientierte Controlling-Konzeptionen . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.3.3.1. Integration des Informationssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.3.3.2. Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung . . . . . . . . 26 1.3.3.3. Koordination des Führungssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.4. Begründung und Kennzeichnung der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1.4.1. Koordination im Führungsgesamtsystem als spezifische Problemstellung des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1.4.2. Abgeleitete Zwecksetzungen des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1.4.2.1. Anpassungs- und Innovationsfunktion des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.4.2.2. Zielausrichtungsfunktion des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.4.2.3. Servicefunktion des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 1.4.3. Bereiche und Instrumente der Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 1.4.3.1. Bereiche der Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 1.4.3.1.1. Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme . . . . . . . . . . . . . . 37 1.4.3.1.2. Koordination zwischen verschiedenen Führungsteilsystemen . . . . . . . . . . . 38 1.4.3.2. Instrumente der Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 1.4.3.2.1. Überblick über die isolierten Koordinationsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . 41 1.4.3.2.2. Überblick über die übergreifenden Koordinationsinstrumente . . . . . . . . . . . 43 1.5. Gesichtspunkte und Perspektiven für die Geltung einer Controlling-Konzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 VIII Inhaltsverzeichnis 2. Controlling, Corporate Governance und Compliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.1. Einbindung des Controlling in die Corporate Governance . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.1.1. Kennzeichnung und Ebenen der Corporate Governance . . . . . . . . . . . . . . 50 2.1.2. Instrumente der Corporate Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 2.1.3. Einfluss der Corporate Governance auf das Controlling . . . . . . . . . . . . . . 56 2.2. Unternehmensethische Perspektiven für das Controlling . . . . . . . . . . . . . . 58 2.2.1. Verständnis von Unternehmensethik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 2.2.2. Beziehungen zwischen Unternehmensethik und Controlling . . . . . . . . . . . . 59 2.2.3. Einfluss der Wertorientierung in einer Unternehmung auf das Controlling . . . . 61 2.3. Compliance als Instrument zur Umsetzung und Sicherung der Wertorientierung in Unternehmungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 2.3.1. Kennzeichnung der Compliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 2.3.2. Gegenstände und Formen der Compliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 2.3.3. Einbindung des Controlling in die Compliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3. Theorie des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.1. Notwendigkeit und Ansätze einer theoretischen Grundlegung des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.2. Interdependenz und Koordination als Gegenstand einer Theorie des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 3.2.1. Zusammenhang von Koordination und Interdependenz . . . . . . . . . . . . . . 67 3.2.2. Arten von Interdependenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 3.2.3. Entstehen des Interdependenzproblems durch die Zerlegung von Handlungsfeldern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3.3. Theoretische Ansätze des Controlling zur Erfassung von Sachinterdependezen . . 73 3.3.1. Erfassung von Interdependenzen in integrierten Optimierungs- und Simulationsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.3.1.1. Struktur von Optimierungs- und Simulationsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.3.1.2. Bedeutung von Optimierungs- und Simulationsmodellen für das Controlling . . . 76 3.3.2. Erfassung von Interdependenzen in kontrolltheoretischen Ansätzen . . . . . . . 78 3.3.2.1. Struktur kontrolltheoretischer Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 3.3.2.2. Bedeutung kontrolltheoretischer Ansätze für das Controlling . . . . . . . . . . . 80 3.4. Theoretische Ansätze des Controlling zur Erfassung von Verhaltensinterdependenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 3.4.1. Agencytheoretische Ansätze zur Erfassung von Steuerungsbeziehungen . . . . . 82 3.4.1.1. Formen agencytheoretischer Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 3.4.1.2. Prämissen und typische Problemstellungen von Principal-Agent-Modellen . . . . 82 3.4.1.3. Standardmodell und Erweiterungsmöglichkeiten der Principal-Agent-Theorie . . 86 3.4.1.4. Bedeutung agencytheoretischer Ansätze für das Controlling . . . . . . . . . . . . 91 3.4.2. Verhaltenswissenschaftliche Ansätze zur Erfassung von Verhaltensbeziehungen . 94 3.4.2.1. Merkmale verhaltenswissenschaftlicher Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 3.4.2.2. Bedeutung verhaltenswissenschaftlicher Hypothesen für das Controlling . . . . . 97 3.5. Theoretische Ansätze zur Erfassung von Wirkungen des Controlling . . . . . . . . . 99 3.5.1. Ausgangspunkte und Gegenstand des Theoriezweigs . . . . . . . . . . . . . . . . 99 3.5.2. Überblick über theoretische Ansätze zur Wirkung des Management Accounting . 99 3.5.3. Kennzeichnung und Perspektiven für eine Wirkungstheorie des Controlling . . . 102 Inhaltsverzeichnis IX II. Aufgaben und Instrumente des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 1. Koordination innerhalb der Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 1.1. Abgrenzung von Controlling und Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .