Controlling im Maschinenbau - Interview zur Einführung einer Controlling Software bei Stahlbauer SIAG Schaaf Industrie

Controlling im Stahlbau - Zulieferer der Energie-Branche führt Controlling Software ein Name: Isabelle Hartmann Funktion: Konzern Controlling Organisation: SIAG Schaaf Industrie AG Name: Peter Sinn Funktion: Vorstand Organisation: CP Corporate Planning AG Liebe Leserinnen und liebe Leser, in diesem Interview beschreiben Isabelle Hartmann (Konzern-Controlling SIAG Schaaf Industrie) und Peter Sinn (Vorstand Corporate Planning), wie eine Cont- rolling-Software dem Unternehmen bei expansivem Wachstum und Zahlungs- strömungen in Millionenhöhe nutzen kann. Detailliert werden die einzelnen Schritte im Auswahl- und Einführungsprozess erläutert, Herausforderungen auf- gezeigt und die Lösung bewertet. Auch das Zusammenspiel der verschiedenen vorhandenen Software-Systeme - von Varial und Microsoft Excel über Corpora- te Planner bis zum Konsolidierungstool CP-Cons - wird dargestellt. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr NetSkill-Team www.competence-site.de Seite 1 Sehr geehrte Frau Hartmann, Frageblock 1: Auslöser des Projekts Die SIAG Schaaf Industrie AG ist aus dem klassischen Stahlbau zu einem der führenden Zulieferer der Energiebranche gewachsen mit Werken in Deutsch- land, Tschechien, Frankreich, Polen, USA und in Ägypten. Mit mehr als 2.000 Mitarbeitern sieht die SIAG ihre Aufgabe darin, mit den Kunden zu expandieren und bestmögliche Qualität und Liefertreue überall auf der Welt zu bieten. Dies zeugt von einer offensichtlich erfolgreichen Unternehmens-Strategie. Was gab also den Anstoß zur Einführung einer neuen Software für die Unter- nehmenssteuerung? Nach welchen Kriterien wurden in Frage kommende An- bieter sondiert? Antwort: Viele Dinge sind Fluch und Segen gleichermaßen. Wie Sie bereits angesprochen haben, war die Unternehmensentwicklung der SIAG- Gruppe gerade in den letzten drei Jahren eine sehr expansive. Wir haben 2008 einen neuen Produktionsstandort in Ägypten gründen und eine eigens dafür entwickelte Fertigungsstätte errichten können. Damit konnten Abläufe und Organisationen wie gewünscht mitgegeben und verankert werden. Diese Gelegenheit hatten wir jedoch sonst nicht. Bei allen anderen Ge- sellschaften der SIAG-Gruppe, begonnen 1993, handelt es sich um Übernah- men bereits bestehender Produktionsstandorte mit eigener Historie. Zuletzt ha- ben wir den Einstieg in das Geschäft für Offshore-Komponenten mit der Über- nahme der Nordseewerke Emden erreichen können. Man kann sich vorstellen, dass eine Verdopplung der in Deutschland beschäftigten Mitarbeiter, zudem übernommen von einem Konzernriesen wie ThyssenKrupp, organisatorisch erst einmal verarbeitet werden muss. Aufgrund der vielen Gesellschaften mit unter- schiedlichen historischen Hintergründen, unterschiedlichen Systemen auf un- terschiedlichen Entwicklungsstufen aber auch unterschiedlichen Unterneh- menszwecken (Produktionsgesellschaften, Handelsgesellschaften, Holdingge- sellschaften, Personaldienstleistungsgesellschaften etc.) brauchten wir eine Softwarelösung, die es schafft all diese Unterschiedlichkeiten an der Basis, zu- mindest auf der obersten Reporting- und Planungsebene, zusammenzufassen, um so eine homogene Unternehmenssteuerung zu gewährleisten. Die Ge- schäftsvorfälle und zu untersuchenden Sachverhalte wurden zahlreicher und www.competence-site.de Seite 2 zunehmend komplexer. Die Anzahl der zu informierenden Geschäftspartner und Führungskräfte wuchs, die Abstände zwischen Reports und Planungen wurden immer kürzer. Unser bestehendes Planungs- und Reportingtool lieferte nur un- zureichende Verarbeitungs- und Auswertungsmöglichkeiten und konnte auf die strukturellen Veränderungen nicht ausreichend angepasst werden. Dies war der Zeitpunkt, an dem man sich einem neuen, den steigenden und sich verändern- den Anforderungen gewachsenem System widmen musste und wollte. Die entscheidungsrelevanten Kriterien für die Auswahl einer konkreten Soft- warelösung haben wir gemeinsam mit der Fachabteilung Externes Rechnungs- wesens (inkl. Buchhaltung) und der Fachabteilung IT in einem Lastenheft früh- zeitig zusammengetragen und den in Frage kommenden Softwarehäusern vor der Präsentation ihrer Lösung in unserem Haus zukommen lassen. Damit hat- ten diese die Möglichkeit ihre Präsentation optimal auf uns abzustimmen und wir den Vorteil möglichst geringer Ineffizienzen. Hier einige Punkte auf diesem Lastenheft: • Durchgängigkeit originärer Daten in das Berichtswesen • Vereinfachung und Beschleunigung des Reportingprozesses • Erhöhung der Flexibilität im Berichts- und Planungswesen • Abdeckung wachsender Anforderungen durch Potenziale des Systems • Verzahnung von Berichtswesen und Konsolidierung • Vereinfachung des Planungs- und Forecast-Prozesses für die operativen Einzelgesellschaften • Abschaffung von Subsystemen im Planungs- und Reportingprozess, Homogenisierung der Datenhaltung Ich denke dies sind keine ungewöhnlichen oder seltenen Wünsche und Anfor- derungen bei der Auswahl eines gruppenweiten Planungs- und Reportingtools. www.competence-site.de Seite 3 Frageblock 2: Die Lösung auf Basis von Corporate Planning Der Markt bietet eine Reihe von teilweise sehr unterschiedlichen Lösungen für Controlling bzw. Reporting, Analyse, Planung und Konsolidierung. Was sind die Besonderheiten Ihrer Branche, Ihres Unternehmens oder Ihres Anwendungsbereiches, die abgebildet werden sollen? Was waren aus Ihrer Sicht die entscheidenden Argumente für Corporate Planner? Antwort: Ich denke nicht, dass es sich um eine Besonderheit der Stahlbau- branche handelt, aber für uns war die möglichst genaue Abbildung und exakte Planbarkeit des Cashflows eine der wesentlichen Entscheidungskriterien. Wir liefern mit unseren großen Komponenten für die Windenergiebranche Produkte mit einem Auftragswert zwischen einer halben und mehreren Millionen Euro. Zumeist werden die Produkte nicht ein- zeln, sondern in kleineren bis mittleren Losgrößen vergeben und haben eine Projektlaufzeit zwischen 10 Wochen und mehreren Monaten. Der Materialanteil liegt zumeist bei 70% des Auftragswertes, so dass wir aus Finanzierungsge- sichtspunkten mit unterschiedlichen An- und Teilzahlungszeitpunkten seitens des Kunden rechnen müssen. Jedoch nicht nur die Einzahlungsseite bedarf einer genaueren Betrachtung. Genauso zwingend ist die exakte Planbarkeit unserer Einkaufsaktivitäten. Wir haben die Einkaufsabteilung für A- Komponenten (Komponenten mit dem höchsten monetären Anteil am Produkt) zentralisiert und kaufen für die gesamte Gruppe unter dem Aspekt Größenvor- teile ein. Daher kommt es auch auf der Auszahlungsseite zu Abgängen in Milli- onenhöhe. Fallen Ein- und Auszahlungen ungünstig zueinander muss dies aus der Finanzplanung unbedingt ersichtlich werden. Der Corporate Planner bietet uns im Vergleich zu den anderen Softwarelösun- gen die Möglichkeit, unsere Ein- und Auszahlungsströme produktgenau zu pla- nen und damit Engpässe im Finanzmittelbestand frühzeitig zu erkennen und glättende Maßnahmen einzuleiten. Diese spezielle Anforderung verlangt zwangsläufig eine integrierte Planung von Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Cashflow. Der Corporate Planner bietet mit seinem IFP-Modell (Integrierte Finanzplanung) genau diese Möglich- keit. Über eine Ertrags- und Aufwandplanung unterlegt mit kausalen Planungs- www.competence-site.de Seite 4 prämissen (Zahlungsziele, Zinssätze etc.) erreicht man eine in sich schlüssige Planung, sowohl auf Ebene der Einzelgesellschaft als auch in Hinblick auf eine Konzernsicht. Mit dem intuitiven Front-End, der Flexibilität des Zeitschiebers, der Integration zu unserem originären Buchungssystem Varial lieferte der Corporate Planner zahlreiche weitere Argumente für sich. www.competence-site.de Seite 5 Frageblock 3: Das Projekt aus Anwender-Sicht Jedes Projekt hat seine Besonderheiten. Was waren die Herausforderungen in diesem Fall? Welche Hürden mussten genommen werden und welche Lösungen wurden gefunden? Antwort: Bei unserem Projekt der Einführung eines Planungs- und Reporting- tools lag die wesentliche Herausforderung eindeutig in der Heterogenität und Qualität der Quellinformationen. Zunächst hatten wir das Problem, dass wir gruppenweit fünf unterschiedliche Kontenrahmen in Verwendung hatten. Ein wesentlicher Teil der anfänglichen Arbeit bestand also darin, sich Gedanken über die Konteninhalte zu machen und zu versuchen, möglichst viele der Gesellschaften auf einen Kontenrahmen zu bringen. Nur wenn die Information in guter Qualität in Corporate Planner ge- bracht werden kann, können Analysen in guter Qualität geliefert werden. Wir haben es letztlich in mühevoller Kleinarbeit geschafft, zwölf unserer Gesell- schaften über den gleichen Kontenrahmen abzubilden und so den Vorteil der Master-Client-Verbindung zu nutzen. Neue Konten müssen damit nur einmal dem System zugeführt werden und können unmittelbar in jeder Gesellschaft an der gleichen Auswertungsstelle genutzt werden. Zudem konnte für diesen Kon- tenrahmen eine feste Verbindung zu unserem originären Buchungssystem Va- rial implementiert werden, was dafür sorgt, dass der Datenimport ohne Fehler- anfälligkeit und der Notwendigkeit manueller Bearbeitung sehr schnell und un- kompliziert umsetzbar ist. Die übrigen Clients können via eines Datenimports weiterhin problemlos über andere Importquellen (z.B. Excel, csv, txt) gefüttert werden.