Der Weg zum „Best Practice“: Wie die Sozialwirtschaft von Prüfungsansätzen der staatlichen Finanzkontrolle lernen kann

Der Weg zum „Best Practice“: Wie die Sozialwirtschaft von Prüfungsansätzen der staatlichen Finanzkontrolle lernen kann 6. Fachforum „Kirche heute“ München, 24. Januar 2008 Rainer W. Wieschollek © Wieschollek EMCONS Effizienz- und Management- Consulting 0. Gliederung 1. Thesen zum „Best Practice“ -3- 2. Begriffe „Best Practice“ und „Benchmarking“ -4- 3. Praktizierte Betriebsvergleiche in der Sozialwirtschaft -5- Stärken und Schwächen der skizzierten Betriebsvergleiche -6- 4. Betriebsvergleich - Von der staatlichen Finanzkontrolle lernen? -7- 5. Grundzüge der Vergleichenden Prüfung -8- 6. Themen und Untersuchungsfelder -9- 7. Meilensteine beim Ablauf -10- 8. Kennzahlenbeispiele zur Bewertung und Einordnung -12- 9. Praxisbeispiele aus Vergleichenden Prüfungen -13- 10. Fazit -16- 11. Kurz-Biografie -18- © Wieschollek EMCONS Effizienz- und Management- Consulting -2- 1. Thesen zum ‚Best Practice‘ • „Best Practice“ –Ansätze im Sinne von Erfolgsrezepten und –methoden, wie sie in der Privatwirtschaft oder öffentlichen Verwaltung praktiziert werden, stehen in der Sozialwirtschaft noch am Anfang. • Betriebsvergleiche als Grundlage für „Best Practice“ sparen qualitative Aspekte, wie Leistungsqualität und Rahmenbedingungen des Agierens häufig aus, was realistische Vergleichsmöglichkeiten erschwert oder gar unmöglich macht (Messen JA – Bewerten NEIN). • Einen absoluten Grad der Wirtschaftlichkeit gibt es nicht – vielmehr werden Wirtschaftlichkeitskennzahlen erst durch den Vergleich und in Kenntnis der Rahmenbedingungen aussagekräftig. • Trägerübergreifende und anonymisierte Betriebsvergleiche (z.B. in einem Vergleichsring) haben für die Beteiligten oft den Charakter eines Feigenblatts. • Die wirklich „Guten“ nehmen am Betriebsvergleich nicht teil, um zu vermeiden, dass sie ihr Erfolgsmodell Preis geben. • Ein wirksames und objektives „Best Practice“ gibt es nur, wenn die beteiligten Organisationen ein echtes Interesse am Vergleich haben und/oder dazu verpflichtet werden. • Das „Lernen vom Besten“ scheitert oft am halbherzigen Veränderungswillen. © Wieschollek EMCONS Effizienz- und Management- Consulting -3- Begriffe 2. „Best Practice“ und „Benchmarking“ • „Wenn ein Unternehmen nach best practice vorgeht, setzt es bewährte und kostengünstige Verfahren, technische Systeme und Geschäftsprozesse ein, die es zumindest auf wesentlichen Arbeitsfeldern zum Musterbetrieb für andere machen. • Mit der Orientierung an „Best Practice“ wollen die (…) Unternehmen ihre eigenen Dienstleistungen, Produkte, Methoden und Systeme mit den anderen - messen, bewerten und - ggf. durch neue Zielsetzungen verbessern. (wikipedia)“ • Erfolgreiche und anerkannte Lösungen lassen sich leichter finden als die „Beste“; es können verschiedene Lösungen anerkannte Standards beachten oder sie übertreffen. Aus diesem Grund können Lösungen auch im Sinne eines „good practice“ verwendet werden. „Good“ und „best practice“ werden im Folgenden synonym verwendet. • Die Aussage zum „best practice“ ist nach einem Betriebsvergleich (analog Benchmarking) möglich, wenn sich mehrere vergleichbare Unternehmen systematisch ausgetauscht haben, um den oder die Besten dieser Gruppe heraus zu finden. • Der Betriebsvergleich ist eine Methode, zur Entwicklung von Maßstäben, z.B. mit Hilfe von Kennzahlen auf der Detail- und Prozessebene sowie auf der Programm-/Konzept-/Zielebene. • Unterscheidung zwischen einem „internen“ Betriebsvergleich (Vergleich innerhalb der Organisation) und einem „externen“ Betriebsvergleich (unternehmensübergreifender Vergleich). • Der Übergang vom internen zum externen Betriebsvergleich kann in einem größeren Unternehmensverbund fließend sein (Vorteil in der Größe). © Wieschollek EMCONS Effizienz- und Management- Consulting -4- Praktizierte Betriebsvergleiche 3. in der Sozialwirtschaft 1. Trägerinterne Betriebsvergleiche durch das Controlling: 2. WEB-basierte Betriebsvergleiche durch Externe: • Definierte Branche • Definierte Branchen (z.B. Pflegeheime, Werkstätten) • Ein- und Mehrjahresbetrachtung oder Themen (z.B. Leistungsentgelte) und Regionen • Zahlen stammen direkt aus Rechungswesen, Kosten- • einjährige Betrachtung und Leistungsrechnung, Betriebs- und Personalsta- • Online-Abfragen zu Kosten- und Erlöspositionen, tistik, Technik usw. Personalmengen, Leistungsgrößen • Plausibilität der Zahlen vergleichsweise hoch • Begrenzte Möglichk. zur Plausibilisierung der Zahlen • Auswertung mit Bandbreiten, Mittelwerten, • Automatisierte Auswertung der Abfrage mit Abweichungsanalysen Bandbreiten, Mittelwerten und Abweichungen • Eigene Organisationen werden im Vergleich • Eigene Organisation wird im Vergleich mit anderen miteinander dargestellt anonymisierten Organisationen dargestellt 3. Betriebsvergleiche durch einzelne Spitzenverbände: • Definierte Branche (z.B. stationäre Altenhilfe) und Region • Einperioden- und Mehrperioden- bzw. -jahresbetrachtung • Online-Abfrage bei beteiligten Verbänden und Einrichtungen (Größen zur Kostenstruktur) • Automatisierte Auswertung mit Bandbreiten und Mittelwerten • Darstellung der eigenen Einrichtung im Vergleich zu anderen anonymisierten Organisationen • Auswertung und Diskussion der Ergebnisse in Benchmarking- bzw. Qualitätszirkeln © Wieschollek EMCONS Effizienz- und Management- Consulting -5- Stärken und Schwächen 3. der skizzierten Betriebsvergleiche Stärken: • Geeigneter Einstieg in die Arbeit mit betrieblichen Kennzahlen. • Aufwand ist für die eigene Organisation durch standardisierte Abfrage und externe Auswertung überschaubar. • Insbesondere kleinere Organisationen (ohne eigenes Controlling) erhalten Informationen über quantitative Bandbreiten und Durchschnittswerte aus einem größeren Vergleichsring. • Vergleichende Auswertung lässt Rückschlüsse auf die eigene Kosten- und Erlöspotenziale zu. • Kritische Fragen zu eigenen Situation können angestoßen werden. Schwächen: • Plausibilisierung der gelieferten Zahlen (Beisp. 2 und 3) kann systembedingt nur begrenzt erfolgen. • Nennung falscher bzw. „geschönter“ Zahlen wird durch die Anonymisierung erleichtert. • Darstellung der Zahlen erfolgt ohne Kommentierung seitens des Auswerters. • Erläuterung von Entwicklungen, Rahmenbedingungen oder Besonderheiten, die zu den ausgewerteten Sachverhalten führten, erfolgt nicht. • Keine Aussagen zur Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität. • Ansatzpunkte für das Erkennen eigener Potenziale im Hinblick auf Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit werden nicht aufgezeigt. • Einsparmöglichkeiten durch die Realisierung von Wirtschaftlichkeitsmaßnahmen können nicht abgeleitet oder geschätzt werden. • „Verbesserungsmöglichkeiten“ werden aus dem Betriebsvergleich nicht aufgezeigt. Nachvollziehbarkeit des Ergebnisses gibt es kaum, da (Rahmen-) Bedingungen für das Zustandekommen nicht bekannt sind. © Wieschollek EMCONS Effizienz- und Management- Consulting -6- Betriebsvergleich 4. Von der öffentlichen Finanzkontrolle lernen? • Betriebsvergleiche werden auf kommunaler Ebene im Rahmen von „überörtlichen Prüfungen“ durchgeführt. • Ziel ist die mittelfristige Betrachtung und Bewertung ausgewählter Tätigkeiten einer bzw. mehrerer Kommunen mit dem Schwerpunkt auf Leistungen, Haushalts- und Wirtschaftsführung, Bedingungen innerhalb eines definierten Zeitraums sowie Benennung von Schwachstellen und Entwicklung von Maßnahmen. • Diese Form des (externen) Betriebsvergleichs erfolgt nicht als „örtliche Eigenprüfung“, d.h.