Erfolgreiche Steuerungs- und Reportingsysteme in verbundenen Unternehmen

978-3-7910-2897-2 Horváth, Steuerung und Reporting © 2009 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) 3 Steuerung in Konzernstrukturen: dezentrales »Unternehmertum« und zentrale »Steuerung« effektiv koordinieren Altfrid Neugebauer* 1 Konzernstrukturen mit als Holding ausgeprägter Führungsgesellschaft – State of the Art? 2 Konzerne – eine kurze Einführung 3 Steuerung von Konzernen – Ausprägungen einer Holding 4 Welche Holding passt zu wem? 5 Kritische Würdigung durch den Autor – Ursachen für Konflikte in Holdingkonzepten 6 Konzern-Controlling – dezentrales Unternehmertum mit zentraler Steuerung kombinieren 7 Aktuelle Schwerpunkte auf der CFO-Agenda für das Konzern-Controlling Literatur * Altfrid Neugebauer, Senior Partner, Horváth & Partner GmbH, München. 4 Altfrid Neugebauer 1 Konzernstrukturen mit als Holding ausgeprägter Führungsgesellschaft – State of the Art? Ja, wenn man nur alleine den Zahlen folgt. Aber sind Konzernstrukturen leicht zu steuern? Gibt es unternehmensindividuelle Unterschiede zu berücksichtigen? Sind Konzernstrukturen für jedes Unternehmen, insbesondere mittelständische, die richtige Wahl? Mehr als 90 % aller deutschen Aktiengesellschaften sind heute als Konzern mit einer als Holding ausgeprägten Führungsgesellschaft organisiert. Konzernähnliche Strukturen sind heute zunehmend aber auch bei mittelständischen Unternehmen aller Größenordnungen zu beobachten. Die Ausprägung des steuernden Eingreifens durch die Holding ist jeweils abhängig vom gewählten Holdingkonzept, welches ein Resultat der gewählten Steuerungsphi- losophie des Unternehmens sein sollte. Aktuelle Beispiele wie die Metro AG, die Deutsche Telekom AG, die ThyssenKrupp AG oder die Haniel-Gruppe zeigen dabei, dass gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten Konzernführungen dazu neigen, Dezentralisierung in den Geschäftsfeldern zu regulieren und die Konzerngesellschaften durch entsprechende Controllinginstrumente enger zu führen oder sogar organisatorisch zu straffen und enger an die Holdingge- sellschaft zu binden. Dieser Artikel soll die typischen Fragestellungen bei der Steuerung in Konzernstruk- turen beleuchten und insbesondere für das Controlling mit Beispielen aufzeigen, welche Schwerpunkte bei der Ausprägung von Prozessen, Organisation und Instrumenten des Controllings gesetzt werden sollten. 2 Konzerne – eine kurze Einführung Das deutsche Aktiengesetz definiert den Konzern wie folgt: »Sind ein herrschendes und ein oder mehrere abhängige Unternehmen unter der einheitlichen Leitung des herr- schenden Unternehmens zusammengefasst, so bilden sie einen Konzern; die einzelnen Unternehmen sind Konzernunternehmen« (§ 18 AktG). Das zentrale Wesensmerkmal des Konzerns ist also die Zusammenfassung rechtlich selbstständiger Unternehmen unter einheitlicher Leitung. Die einheitliche Leitung ist ein unbestimmter Rechtsbegriff, bei dem der Gesetzgeber bewusst auf eine Konkreti- sierung verzichtet hat. Nach herrschender Meinung liegt einheitliche Leitung dann vor, wenn verbundene Unternehmen zu einer Planungseinheit zusammengefasst werden. Die Gründe, die zur Bildung von Konzernen führen, sind vielfältiger Natur. Häufig ergeben sich Konzerngebilde als Folge organischen Wachstums, das die Gründung von Tochterunternehmen zweckmäßig erscheinen lässt. Daneben führen auch gezielte Expansions- und Diversifikationsstrategien zur Bildung von Konzernen bzw. zu deren Erweiterung (vertikale und/oder horizontale Expansion sowie laterale Expansion oder Diversifikation, Outsourcing). Steuerung in Konzernstrukturen 5 Ein in der Literatur weiter genanntes Motiv, Transparenz durch Verschachtelung von Konzernunternehmen zu verhindern, mag vorkommen, begegnet uns bei unseren Klienten aber nicht und soll hier nicht weiter verfolgt werden. Betrachtet man den Lebenszyklus von erfolgreich wachsenden und international tätigen Unternehmen ist festzustellen, dass die Entwicklung der Organisation eines Unternehmens zwangsläufig in einer Ausprägung einer Konzernorganisation resul- tiert. Dabei beschreibt die Konzernorganisation weniger die operative Organisation des Unternehmens zur Unterstützung der Kernprozesse als vielmehr die Führungs- organisation. Auf dem Weg zum Konzern – Phasenmodell Bei vielen großen und mittelständischen, oft auch noch familiengeführten Unterneh- men (> 500 Mio. Euro Umsatz) sind diese Wachstumsschritte gut nachzuvollziehen (vereinfacht): • Phase eins: Gründung/Marktreife, oft aus einer technologischen, hoch innovativen Kernzelle • Phase zwei: Wachstum, Ausprägung einer funktionalen Organisation • Phase drei: Internationalisierung mit Gründung regionaler Vertriebs- und Produkti- onsgesellschaften, erste Zukäufe von Unternehmen • Phase vier: Sortimentserweiterung, Spezialisierung, Segmentierung: Management von Brands- und Produktgruppen, zunehmende Komplexität der Organisation • Phase fünf: Ausprägung von Business Units, Segmenten, oft Übergang in eine Mat- rixorganisation (Funktionen/Business Units oder Regionen/Business Units) • Phase sechs: Weiteres Wachstum, verbunden mit Diskussionen hinsichtlich der Rollenverteilung und Kompetenzen zwischen Zentrale und dezentralen Einheiten • Phase sieben: Rechtliche Verselbstständigung der Business Units, Gründung einer Führungsgesellschaft Die hier dargestellten Phasen werden natürlich nicht immer so idealtypisch durchlaufen und werden oft von Zukäufen begleitet. Die Phase sieben folgt auch nicht bei allen Unternehmen zwingend, viele Unternehmen sind auch heute richtigerweise noch in einer rechtlichen Einheit (Legal Entity) mit Geschäftsbereichen und Zentrale organisiert. 3 Steuerung von Konzernen – Ausprägungen einer Holding Konzerne werden entweder durch eine selbst noch operativ tätige Gesellschaft geführt, die die Rolle einer Zentrale für die anderen Konzerngesellschaften übernimmt. Ein prominentes Beispiel hierfür ist sicherlich die Siemens AG. Hier hat sich der Begriff Stammhaus-Konzern geprägt. Alternativ werden Konzerne durch eine nicht operativ tätige Gesellschaft, die so genannte Holding, geführt. Diese ist, wie in der Einleitung beschrieben, die häufigste Verbreitungsform. In der Realität haben sich drei verschiedene Grundformen der Holding ausgeprägt, Mischformen aus diesen werden hier nicht betrachtet. 6 Altfrid Neugebauer • Die Managementholding hat kein eigenes operatives Geschäft. Im Gegensatz zu der Strategischen Holding bzw. Finanzholding hält sie jedoch nicht nur die Beteiligungen an den Tochtergesellschaften bzw. beschränkt sich auf die strategische Steuerung, sondern führt diese auch. Zu diesen Führungsaufgaben gehören typischerweise die Festlegung der strategischen Geschäftsfelder, die strategische Steuerung, die Beset- zung von Führungspositionen und die Steuerung des Kapitalflusses innerhalb der Gruppe. Es ist möglich, dass die Vorstandsmitglieder der Holdinggesellschaft auch die Leitungsfunktionen der Tochtergesellschaften, z. B. als Vorstandsvorsitzende, wahrnehmen. Größter Vorteil dieser Holding ist ihre Flexibilität, da jedes Toch- terunternehmen Strategien für sein Geschäftsfeld entwickelt. Diese Holdingform kombiniert Marktnähe und Flexibilität mittelständischer Strukturen mit der Kapi- talkraft und Marktpräsenz großer Unternehmen. Beispiele: ThyssenKrupp AG (nach Reorganisation), Jungheinrich AG • Die Strategische Holding hat keinen operativen Führungsanspruch, sie beschränkt sich auf die Mitgestaltung und Zusammenführung der Strategien der Tochtergesell- schaften. Weitere Ziele sind die Optimierung der Kapitalbeschaffung, das Einbringen von Erfahrungswerten und Spezialisten, das »Abfedern« von Einzelentscheidungen der Gesellschaften sowie die Förderung des Informationsflusses. Beispiele: EON AG, RWE AG • Die Finanzholding verwaltet vorrangig das Vermögen der Gesamtgruppe und übt weder die operative noch die strategische Leitung in ihren Tochtergesellschaften aus. Durch die Besetzung der obersten Führungspositionen, die Vorgabe von finanziellen Zielgrößen und die Zuteilung finanzieller Ressourcen besteht nur mittelbar Einfluss. Im Vordergrund steht die Ertrags- und Wertoptimierung des Konzerns als Gesamtheit, oder auch lediglich einzelner (Minderheits-)Beteiligungen. Beispiele: Werhahn- Gruppe (Düsseldorf), Schörghuber-Gruppe (München), Haniel-Gruppe (Duisburg) 4 Welche Holding passt zu wem? Bei der Beurteilung der verschiedenen Holdingformen sollen steuerrechtliche und ge- sellschaftsrechtliche Aspekte nicht betrachtet werden, im Fokus soll die Eignung der Holding als Führungsorganisation stehen. Konzerne, die ein Portfolio aus Unternehmen verschiedenster Branchen und Ge- schäftsmodelle führen, wählen verständlicherweise die Form der Finanzholding. Die Führung delegiert in solchen Konzernen die Definition und Umsetzung der Strategie an das Management der Töchter und erwartet »nur« die Erfüllung finanzieller Vorgaben. Die Tochterunternehmen in solchen Portfolios haben i. d. R. untereinander wenige Berüh- rungspunkte und können kurzfristig zwecks Verkaufs aus dem Verbund gelöst werden. Die Entscheidung für eine Strategische Holding bzw. Managementholding hängt vorrangig vom Führungsanspruch der Eigentümer bzw. des Managements der Holding und dem Reifegrad der Führungsorganisation ab: • Beispiel Strategische Holding (stark vereinfacht): Das Management der Holding lässt sich im Rahmen der strategischen Planung die Strategien der Tochterunternehmen Steuerung in Konzernstrukturen 7 erläutern, plausibilisiert diese und führt gemeinsame strategische Zielsetzungen auf Holdingebene zusammen.

978-3-7910-2897-2 Horváth, Steuerung und Reporting © 2009 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) VII Inhaltsverzeichnis Vorwort ......................................................................................................... V I. Konzernsteuerung – State of the Art Altfrid Neugebauer Steuerung in Konzernstrukturen: dezentrales »Unternehmertum« und zentrale »Steuerung« effektiv koordinieren ................................................ 3 Thomas M. Fischer/Stefanie Beckmann Informationsversorgung von Aufsichtsräten – Herausforderungen an das Controlling.......................................................................................... 21 Arno Mahlert Anforderungen an das Controlling aus Sicht der Holding.................................. 37 Ralf v. Baer Von der AG zur Holding – Strukturelle Veränderungen im Mittelstand und deren Auswirkung auf das Controlling...................................................... 47 Martin Schomaker Controlling zur Steuerung im Spannungsfeld zwischen Börsennotierung und mittelständischen Konzernstrukturen ....................................................... 57 Peter Zattler Die finanzielle Steuerung eines mittelständischen Konzerns – Anforderungen an das Controlling .................................................................. 67 II. Internationales Controlling – Blickpunkt Russland Klaus Schmidt Zukunftsfähige Controllingstrukturen in der internationalen Dienstleistungs- branche ......................................................................................................... 77 Boris Gleißner/Ellen Hohenfeld Das Bosch Management Reporting System....................................................... 85 Lothar Sander/Jan Vycital Das Planungs- und Kontrollsystem im Volkswagen Konzern ............................ 101 VIII Inhaltsverzeichnis III. Steuerungsstrukturen und -werkzeuge Jana Heimel/Uwe Michel/Holger Schmidt Controller in der Krise – Aktuelle Benchmarks aus dem CFO-Panel ................... 115 Thomas Spitzenpfeil Verbesserung von strategischer Planung, Budgetierung und Reporting mit Hilfe von Strategy Map und Balanced Scorecard ........................................ 129 Katrin Hummel/Catharina Kriegbaum-Kling/Stefan Schuhmann Verrechnungspreise bei TRUMPF unter betriebswirtschaftlichen und steuerlichen Gesichtspunkten .................................................................. 145 Carsten Bange Business-Intelligence-Werkzeuge – Nutzen für den Controller........................... 157 Meinhard Remberg Aufbau einer Compliance-Organisation in Familienunternehmen als Bestandteil des Risikocontrollings .............................................................. 179 Alexander Becker/René Linsner Zentralisierung von Internal-Accounting-Prozessen im Global Expert Center ..... 185 IV. Unternehmenssteuerung und Reporting im Gesundheits- und Sozialsektor Bernd Halfar Social Return on Investment eines sozialen Unternehmens ............................... 199 Wolfgang Rieger Steuerung einer Unternehmensgruppe des Gesundheits- und Sozialsektors – am Beispiel ZfP Südwürttemberg .................................................................... 207 Elizabeth Harrison Controlling – oder die Kunst des Schattenboxens ............................................. 219 Volker Wendel Gruppenweite Unternehmenssteuerung in der Gesundheitswirtschaft ............... 231 Inhaltsverzeichnis IX V. Steuerung und Reporting im öffentlichen Bereich Peter Gomez/Sascha Spoun Visionen und Strategien als Instrumente für eine eigenständige Profilbildung von Hochschulen .......................................................................................... 245 Klaus Schuberth/Michael Schopf Das Führungsinformationssystem der Bundesagentur für Arbeit ....................... 263 Carsten Lehr Handlungsoptionen für die Strategische Unternehmenssteuerung in der Finanzagentur des Bundes .................................................................... 277 Thomas Bögelein Untersuchung komplexer Aufgaben und Prozesse am Beispiel der Organisationsuntersuchung des Finanzministeriums Baden-Württemberg ... 289 Bernd Vöhringer/Barbara Stahl Steuerung von kommunalen Beteiligungen im Spannungsfeld zwischen privatwirtschaftlichen Anforderungen und öffentlichem Auftrag ....................... 299 Sven Christian Gläser Cross Border Leasing – was nun? .................................................................... 311 Autorenverzeichnis ........................................................................................ 325