Internationales Controlling

978-3-7910-2532-2 Hoffjan, Internationales Controlling © 2009 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I 3 1. Begriff, Ziele und Aufgaben des internationalen Controlling 1.1 Einführung Die Entwicklung vieler deutscher Konzerne zeichnet sich durch eine zunehmen- de Intensivierung und Ausweitung internationaler Aktivitäten aus. Die wachsen- de Investitionstätigkeit im Ausland hat zum Entstehen sehr heterogener globaler Unternehmensstrukturen geführt, die z. B. neugegründete Tochtergesellschaften, Akquisitionen und Gemeinschaftsunternehmen umfassen. Die Planung, Steuerung und Kontrolle der ausländischen Investments erfordert die Unterstützung des Managements durch das internationale Controlling. Dessen Leistungsfähigkeit wird durch Störfak- toren beeinträchtigt, welche aus den unterschiedlichen wirtschaftlichen, rechtlichen, politischen und kulturellen Umwelten der ausländischen Tochtergesellschaften sowie aus konzerninternen grenzüberschreitenden Vorgängen resultieren. Dieses einführende Kapitel stellt die Grundlagen des internationalen Controlling dar. Dazu wird zunächst das zugrunde liegende Controlling-Verständnis konkretisiert (Abschnitt 1.2). Ausgehend von den allgemeinen Zielen, Aufgaben und Instrumenten des Controlling werden im Anschluss die Spezifika des internationalen Controlling, d. h. seine Ziele, die aus der multinationalen Tätigkeit resultierenden Störfaktoren sowie die Instrumente zu ihrer Bewältigung erläutert (Abschnitt 1.3). Den Abschluss dieser Einführung bildet ein Überblick über die weiteren Kapitel dieses Buches. 1.2 Grundlagen des Controlling 1.2.1 Skizzierung wichtiger Controlling-Konzeptionen in der deutschsprachigen Literatur »Controlling« gehört zu den Begriffen der Betriebswirtschaftslehre, die äußerst un- terschiedlich ausgelegt werden. Im deutschsprachigen Schrifttum besteht bisher kein einheitliches Verständnis dieses Begriffs. So spricht Küpper von dem »Phänomen, dass eine Funktion in Praxis und Wissenschaft große Verbreitung gefunden hat, über deren Kern und Abgrenzung auch nach drei Jahrzehnten intensiver Diskussion noch keine Übereinstimmung besteht. Gleichzeitig wird in Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung ebenso wie an den Hochschulen von ihr gesprochen, als sei ihr Inhalt selbstverständlich klar« (Küpper, 2008, S. 6). Ein Konsens besteht jedoch dahingehend, dass es sich bei dem Controlling um eine Funktion zur Unterstützung der Unter- nehmensführung bei der Realisierung der Unternehmensziele handelt. Ziele können erreicht werden, indem in Entscheidungssituationen die Handlungsalternative gewählt und anschließend umgesetzt wird, die den erwartungsgemäß größten Beitrag zur Zieler- 4 Teil I: Grundlagen des internationalen Controlling reichung leistet. Als ein Vertreter des informationsorientierten Controlling-Ansatzes versteht Reichmann Controlling als »eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung« (Reichmann, 2006, S. 13). Vereinfacht gesprochen, ist es also die Aufgabe des Controlling, aus der Fülle von Daten, die insbesondere im betrieblichen Rechnungswesen enthalten sind, eine Auswahl zu extrahieren und zu verarbeiten, die dem Management über die Reporting-Systeme zukommt. Die berichteten Infor- mationen müssen so aufbereitet sein, dass die Entscheidungsträger im Hinblick auf die angestrebten Ziele – bei kapitalmarktorientierten Unternehmen in der Regel die Steigerung des Unternehmenswertes – die »richtigen« Entscheidungen treffen. Die im Folgenden noch näher betrachtete koordinationsorientierte Controlling-Auffassung umfasst ebenfalls die Aufgabe der Informationsversorgung, ordnet sie allerdings dem Koordinationsgedanken unter (vgl. Schaefer/Lange, 2004, S. 105). Demnach besteht die primäre Aufgabe des Controlling darin, einzelne Teilsysteme der Unternehmens- führung aufeinander abzustimmen. Die Kritik an der koordinationsorientierten Auffassung und die Suche nach einer eigenständigen Problemstellung des Controlling haben schließlich zu der Entwicklung eines neueren Ansatzes geführt, der in der jüngeren Literatur rege diskutiert wird. Weber/Schäffer sehen die Funktion des Controlling in der Sicherstellung von Ratio- nalität der Unternehmensführung (vgl. Weber/Schäffer, 1999, S. 743). Rationalität wird in diesem Zusammenhang als Zweckrationalität aufgefasst, die dann vorliegt, wenn ein gegebener Zweck über die effiziente Verwendung von Mitteln realisiert werden kann (vgl. Weber/Schäffer, 1999, S. 734). Aufgrund der begrenzten kognitiven Fähigkeiten und des möglichen opportunistischen Handelns der in der Unternehmens- führung agierenden Akteure können Rationalitätsdefizite entstehen, die es seitens des Controlling zu erkennen und zu beseitigen gilt (vgl. Weber/Schäffer, 2008, S. 26). Dementsprechend umfasst der Begriff der Rationalitätssicherung sämtliche Handlun- gen, mit denen »die Wahrscheinlichkeit erhöht wird, dass die Realisierung der Füh- rungshandlungen den antizipierten Zweck-Mittel-Beziehungen trotz der genannten Defizite entspricht« (Weber/Schäffer, 2008, S. 26). Controller sehen sich daher u. a. mit der Aufgabe konfrontiert, aufgrund ihres Fach- und Methodenwissens zu prüfen, ob seitens der Unternehmensführung die für die Erreichung eines gegebenen Zwecks richtigen Mittel eingesetzt werden bzw. den Einsatz geeigneter Mittel zu forcieren (vgl. Weber/Schäffer, 2008, S. 41; Schäffer/Weber, 2004, S. 463). Die Sicherstellungs- funktion kann unterschiedliche kontextabhängige Formen annehmen. Sofern das für eine rationale Führung erforderliche Faktenwissen nicht in ausreichendem Maße vor- gehalten wird, nimmt die Funktion der Rationalitätssicherung die aus dem informa- tionsorientierten Controlling-Ansatz ableitbare Informationsversorgungsfunktion an. Ebenso kann die Sicherstellungsfunktion eine koordinationsbezogene Ausprägung annehmen, wenn das Unternehmen einer dynamischen Umwelt ausgesetzt ist, aus der die Notwendigkeit zur Abstimmung der Teilsysteme der Unternehmensführung hervorgeht (vgl. Weber/Schäffer, 1999, S. 740). Aus dieser Perspektive betrachtet, stellen die unterschiedlichen Controlling-Auffassungen somit verschiedene Facetten der Rationalitätssicherung der Unternehmensführung dar, die als eine Art »Qualitäts- management in der Führung« (Weber, 2007, S. 35) aufgefasst werden kann. Das in der 1. Begriff, Ziele und Aufgaben des internationalen Controlling 5 Praxis anzutreffende Verständnis der Funktion des Controlling entspricht von Weber durchgeführten empirischen Studien zufolge am ehesten der Rationalitätssicherung der Führung (vgl. Weber et al., 2007, S. 33; Weber, 2008b, S. 61). In der universitären Controlling-Ausbildung findet hingegen der auf Horváth zurückgehende und später u. a. von Küpper weiterentwickelte koordinationsorientierte Controlling-Ansatz, der auch diesem Buch zugrunde gelegt wird, die weiteste Verbreitung (vgl. Hirsch, 2004, S. 78 f.). Er soll im folgenden Abschnitt näher erläutert werden. 1.2.2 Controlling als Koordination von Führungsteilsystemen 1.2.2.1 Herleitung der Controlling-Definition Aus der groben Skizzierung der unterschiedlichen Auffassungen über Controlling wird bereits ersichtlich, dass die Nähe zur Unternehmensführung den gemeinsamen Nenner der unterschiedlichen Interpretationen des Controlling bildet. Führung kann als der Prozess der »Willensbildung und Willensdurchsetzung gegenüber anderen (weisungsgebundenen) Personen zur Erreichung eines Zieles oder mehrerer Ziele – unter Übernahme der hiermit verbundenen Verantwortung« (Hahn/Hungenberg, 2001, S. 35) oder pointiert als »zielorientierte Verhaltensbeeinflussung« (Link, 2007, S. 3) definiert werden. Führungsaufgaben umfassen demnach die Festlegung von Zielen, aus denen Strategien zu ihrer Erreichung und letztlich Einzelmaßnahmen abgeleitet werden, die von den geführten Personen umzusetzen sind (vgl. Macharzina/Wolf, 2008, S. 38). Die einzelnen Phasen des Führungsprozesses werden in Abbildung 1.1 veranschaulicht. Gegenstand der Führung ist es also, die Aktivitäten der einzelnen Aufgabenträ- ger so aufeinander abzustimmen, dass die Unternehmensziele erreicht werden (vgl. Küpper, 2008, S. 28). Diese Aufgabe kann mit dem im Folgenden noch häufig ver- wendeten Begriff Koordination überschrieben werden, denn »Koordination beinhaltet die Abstimmung von Einzelaktivitäten zur Erreichung übergeordneter Ziele« (Ewert/ Wagenhofer, 2008, S. 395). Diese auch als »interne Harmonisation« bezeichnete Füh- rungsaufgabe ist eine Konsequenz der Arbeitsteilung in Unternehmen (vgl. Link, 2007, S. 7). Sofern sich die Abstimmung auf die im Ausführungssystem ablaufenden Prozesse bezieht, aus denen schließlich die betriebliche Leistung hervorgeht, wird sie als Primärkoordination bezeichnet (vgl. Horváth, 2009, S. 104). Sie ist eine Aufgabe der Führung, nicht des Controlling. Da in Großunternehmen in aller Regel die Füh- rung nicht die Form der persönlichen Weisung annimmt, benötigt die Unternehmens- führung ein Instrumentarium, um auf die Handlungen der Organisationsmitglieder einwirken zu können. Dieses wird als Führungssystem bezeichnet (vgl. Küpper, 2008, S. 28 f.; Link, 2007, S. 26). Horváth differenziert zwei Teilsysteme des Führungs- systems: Das Planungs- und Kontrollsystem sowie das Informationsversorgungs- system (vgl. Horváth, 2009, S. 92). Eine solche Spaltung des Führungssystems ließ sich beispielsweise in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts in großen amerikani- schen Unternehmen beobachten.

978-3-7910-2532-2 Hoffjan, Internationales Controlling © 2009 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I VII Inhaltsverzeichnis Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Abkürzungs- und Symbolverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XVII Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIX Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXI Teil I: Grundlagen des internationalen Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1. Begriff, Ziele und Aufgaben des internationalen Controlling . . . . . . . . . . . 3 1.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.2 Grundlagen des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.2.1 Skizzierung wichtiger Controlling-Konzeptionen in der deutschsprachigen Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.2.2 Controlling als Koordination von Führungsteilsystemen . . . . . . . . 5 1.2.2.1 Herleitung der Controlling-Definition . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.2.2.2 Controlling-Ziele und -Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.2.3 Controlling-Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.3 Spezifika des internationalen Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.3.1 Ziele des internationalen Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.3.2 Zentrale Problembereiche des internationalen Controlling . . . . . . . 15 1.3.3 Instrumente des internationalen Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.4 Überblick über den Aufbau des Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2. Comparative Management Accounting: Beispiel Deutschland, UK und USA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.2 Grundlagen des international vergleichenden Controlling . . . . . . . . . . . . . 24 2.2.1 Gegenstand des international vergleichenden Controlling . . . . . . . . 24 2.2.2 Begriffe: »Management Accounting« vs. »Controlling« . . . . . . . . . . 25 2.2.3 Ursachefaktoren für Unterschiede im Controlling . . . . . . . . . . . . . . 26 2.3 Vergleich der relevanten Controlling-Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.3.1 Verantwortlichkeiten und Ziele des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.3.1.1 Ziele und Zielgruppen des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.3.1.2 Langfristige vs. kurzfristige Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.3.1.3 Aufgabeninhalte der Controller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.3.2 Controlling-Systeme und -Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.3.2.1 Hauptbuchhaltung vs. Zweikreissystem . . . . . . . . . . . . . . 30 2.3.2.2 Controlling-Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.3.3 Organisatorische Integration der Controller im Unternehmen . . . . . 32 VIII Inhaltsverzeichnis 2.3.3.1 Hierarchische Ebene der Controller innerhalb des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.3.3.2 Wechselbeziehungen und Verbindungen zu angrenzenden Abteilungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.3.3.3 Größe der Controlling-Abteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.3.4 Rolle der Controller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.4 Konvergenz als aktuelle Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Teil II: Störfaktoren und ihre Handhabung im internationalen Controlling . . . 41 3. Kulturelle Einflüsse auf das internationale Controlling . . . . . . . . . . . . . . . 43 3.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3.2 Nationale Kultur und Kontingenzansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3.3 Wirkung kultureller Einflussfaktoren auf das Controlling . . . . . . . . . . . . . 45 3.3.1 Kulturdimensionen nach Hofstede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 3.3.2 Kulturdimensionen nach Hall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 3.3.3 Kulturdimensionen nach Trompenaars . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.4 Auswirkungen von Kulturunterschieden auf das Controlling . . . . . . . . . . . 51 3.4.1 Generelle Relevanz für das Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.4.2 Beispiel Deutschland-Frankreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.4.2.1 Machtdistanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.4.2.2 Unsicherheitsvermeidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.4.2.3 Maskulinität vs. Feminität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.4.2.4 Individualismus vs. Kollektivismus . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 3.4.2.5 Langfrist- vs. Kurzfristorientierung (konfuzianische Dynamik) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.4.2.6 Berücksichtigung von Kultur im Controlling . . . . . . . . . . . 57 3.5 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 4. Währungsumrechnung im Planungs- und Kontrollprozess . . . . . . . . . . . . . 60 4.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 4.2 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 4.2.1 Charakterisierung der Umrechnungsproblematik . . . . . . . . . . . . . . 60 4.2.2 Perspektiven der Erfolgsbeurteilung im Planungs- und Kontrollprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 4.3 Methoden zur Währungsumrechnung im Planungs- und Kontrollprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 4.3.1 Das Lessard-Lorange-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 4.3.1.1 Der Aufbau des Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 4.3.1.2 Analyse der sinnvollen Kombinationen . . . . . . . . . . . . . . 64 4.3.1.3 Kritische Beurteilung des Lessard-Lorange-Modells . . . . . . 67 4.3.1.4 Weiterentwicklungen des Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Inhaltsverzeichnis IX 4.3.2 Das Demirag-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 4.3.2.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 4.3.2.2 Analyse der sinnvollen Kombinationen . . . . . . . . . . . . . . 69 4.3.2.3 Kritische Bewertung des Demirag-Modells . . . . . . . . . . . . 71 4.3.3 Empirische Ergebnisse zur Anwendung der Verfahren . . . . . . . . . . 72 4.3.4 Flexible Budgetplanung im Rahmen der wertorientierten Unternehmenssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 4.3.5 Eignung der Umrechnungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .