Kommunales Controlling auf dem Weg. Visionen, Empfehlungen und Praxisimpulse für die nächsten 10 Jahre

Controllingkonferenz der KGSt am 03. Mai 2006 Rückmeldungen der Teilnehmer zum Vortrag von Prof. Dr. Péter Horváth und Frank Weise „Kommunales Controlling auf dem Weg. Visionen, Empfehlungen und Praxisimpulse für die nächsten 10 Jahre“ Im Rahmen des Vortrages im Kölner Kongresszentrum Gürzenich analysierten Prof. Dr. Péter Horváth und Frank Weise, Partner der Managementberatung Horváth & Partners, die zukünftigen Herausforderungen für das kommunale Controlling. Vor dem Hintergrund der aktuellen Entwicklungstrends in der internationalen Controllingpraxis wurde ein Zukunftsbild des kommunalen Controllings in 10 Jahren entworfen. Die folgenden 8 Thesen beschreiben die Aufgaben und Rollen, die sich entsprechend diesem Zukunftsbild für das Controlling in der Kommune der Zukunft aus Sicht von Horváth & Partners ergeben: These 1: „Die Kommune der Zukunft steuert mit einer rollierenden, flexiblen und strategieorientierten Planung“ Die erste These geht davon aus, dass der Trend zum Advanced bzw. Beyond Budgeting auch im kommunalen Controlling greifen wird. Kernidee der neuen, aus dem angloamerikanischen Raum eingeführten Budgetierungsmodelle, ist die Annahme, dass die klassische jahresorientierte Budgetierung durch ein rollierendes System ersetzt wird, das einen kurzfristigen monatsorientierten Budgetprozess mit einer langfristigen strategieorientierten Planung von 4-5 Jahren verbindet. Durch die Kurzfristplanung werden kurzfristige Budgetanpassungen ermöglicht und damit Flexibilisierungsvorteile erreicht. Ansätze für ein solches Budgetierungssystem sind zum Beispiel in der Schweiz bei der Stadt Zürich in Einführung. These 2: „Netzwerkcontrolling ist Erfolgsfaktor der Kommune der Zukunft“ Mit dem Aufbau kommunaler Netzwerke ist die Verlagerung von Aufgaben an Bürger und Vereine oder an die lokale Wirtschaft verbunden. Denkbar ist auch die gemeinsame Wahrnehmung von Aufgaben vieler Kommunen durch gemeinsame Einrichtungen oder Verwaltungseinheiten. Entsprechend der zweiten These wird sich diese Entwicklung auf das kommunale Controlling auswirken. Zur Steuerung und Kontrolle der Arbeit in Netzwerken werden zukünftig kommunale Controller eingesetzt, die an der Schnittstelle von Kommune und Bürger bzw. Kommune und Kommune durch Evaluationsberichte und Kennzahlen die Steuerung und die Arbeit der Netzwerke unterstützen. These 3: „Intangibles Assets prägen auch das kommunale Controlling.“ Intangible Assets sind die immateriellen Vermögenswerte einer Organisation. Kernkompetenzen des eignen Personals oder Beziehungen zu Geschäftspartnern zählen zu den immateriellen Vermögenswerten, auch im öffentlichen Bereich. Entsprechend der dritten These ist die Steuerung und das Management der kommunalen „intangibles Assets“ eine Kernaufgabe des Controllings in der Kommune der Zukunft. Die immateriellen Werte der Kommune sind bspw. die Qualifikation des eigenen Personals, die Beziehungen zu Behörden des Landes oder Bundes, bzw. zu anderen Kommunen, die Anzahl der aktiven Bürger in einer Kommune oder das Image der Kommune. So steht bspw. der Name / die Marke „Konstanz am Bodensee“ für hohe Urlaubsqualität, „Frankfurt am Main“ für Internationalität, „Hamburg“ für eine starke am Hafen orientierte Wirtschaft usw. Entsprechend der dritten These ist die Steigerung und Weiterentwicklung der immateriellen Vermögenswerte eine zukünftige Aufgabe des kommunalen Controllings. Der Controller ist zukünftig für die Verzahnung der Strategie mit den Intangible Assets der Kommune verantwortlich. Zentrale Punkt ist hier die Strategic Readiness („strategische Bereitschaft“), bei der es darum geht, die Voraussetzung für eine erfolgreiche Stragieumsetzung zu schaffen. Die Verbindung von Strategie und Intangible Assets gelingt bspw. durch sog. Strategy Maps, die einen systematischen Rahmen für das strategische Controlling in der Kommune der Zukunft darstellen. These 4 „Durch kommunales Controlling wird die strategische Koordination und der Erfolg der strategisch relevanten Projekte sicher gestellt“ Aufgaben wie die Haushaltskonsolidierung erfordern eine zentrale Koordination und eine einheitliche Steuerung. Kommunales Controlling hat entsprechend der vierten These zukünftig die Aufgabe, diese Koordination und eine einheitliche strategische Ausrichtung der Kommune sicher zu stellen. Hierfür setzen kommunale Controller zukünftig Instrumente des „Strategic Alignment“ ein. Damit wird die gemeinsame Ausrichtung des Zielsystems, der Prozesse und der Planungs- und Kontrollsysteme auf die gemeinsame Zielerreichung sicher gestellt. Das Alignment bezieht sich dabei sowohl auf die Ausrichtung der Kommune und ihrer Fachbereiche an sich, aber insbesondere auch auf die Beteiligungen und nicht zuletzt auf die Leistungserbringer außerhalb wie Vereine und ehrenamtliche Engagements der Bürger. These 5: „Prozesscontrolling unterstützt die effiziente Leistungserstellung über alle Organisationseinheiten in und außerhalb der Kommunalverwaltung“ Ausgangspunkt der fünften These ist die Überlegung, dass Controlling sich zukünftig nicht darauf beschränken kann, Daten zur Leistungsoptimierung bereitzustellen, sondern Vorschläge und Beiträge zur Optimierung der Prozesse und Strukturen leistet. Die Rolle des kommunalen Controllings wandelt sich damit vom Datenlieferant zum Systemgestalter. Wichtige Instrumente des Controllings sind bspw. die Prozessanalyse, Prozesskostenrechnung und Benchmarking. These 6: „Controlling stellt die Daten für die Bewertung der Leistungsfähigkeit der Verwaltung und der Mitarbeiter bereit.“ Mit der sechsten These wird die steigende Bedeutung der Humanressourcen für die kommunale Steuerung und damit auch für das kommunale Controlling beschrieben. Dem entsprechend wird das kommunale Controlling in den kommenden Jahren nicht alleine den Prozess der Leistungs- bzw. Produkterstellung analysieren und steuern, sondern in zunehmendem Maß Daten zur Steuerung des Einsatzes und der Qualifikation von Mitarbeitern bereitstellen. Instrumente hierfür sind unter anderem die in These 3 diskutierten Humankapitalbereitschaftsberichte zur Steuerung der „Strategic Readiness“. Das Thema Anreize wird darüber hinaus zur Folge haben, dass sich die Schnittstelle vom Controlling- zum Führungssystem verbreitert, indem das Controlling in Teilbereichen Maßstäbe und Zahlen liefern wird, die auch die individuelle Leistung und die Vergütung bestimmen. These 7: „Controlling nutzt die Möglichkeiten der IT und liefert sowohl Fach- als auch betriebswirtschaftliche Steuerungsinformationen“ Aufgrund der Möglichkeiten der IT, auch komplexe integrierte Datensysteme zu schaffen, werden Data-Warehouse Lösungen und vernetzte IT-Anwendungen zukünftig stärker zur Strukturierung des Berichtswesen im kommunalen Controlling eingesetzt. Der Controller führt die Daten aus unterschiedlichsten Fachsystemen (Kommunalstatistik, Fachanwendungen der Fachbereiche, Informationen der Kosten- und Leistungsrechnung, Haushalt und Produktdaten etc.) in einer gemeinsamen Plattform und einem entsprechenden Berichtswesen zusammen. Auf dieser Basis wird eine einheitliche Informationsversorgung und Steuerung für die Finanzen, Leistungen/Produkte, Personal und Prozesse ermöglicht. Der bisher an vielen Stellen beanstandete Fokus auf die Daten des Rechnungswesens erweitert sich. Mit der steigenden Bedeutung der IT und der Integration im Controllingbereich nehmen auch die Anforderungen an die fachlichen Kompetenzen der Controller sowohl im Bereich IT, als auch in den spezifischen fachlichen Grundlagen der betreuten Fachbereiche stark zu. These 8: „Kommunales und privatwirtschaftliches Controlling unterscheiden sich nicht voneinander“ Die abschließende These fasst einen zentralen Trend der vergangenen 10 Jahre zusammen. In der jüngeren Vergangenheit ist eine zunehmende Übernahme und Adaption der Controllinginstrumente des öffentlichen und des privaten Bereichs festzustellen. Aus Sicht der achten These wird diese Annäherung in allen Bereichen des kommunalen Controllings zunehmen. Das gilt zum einen für die Qualifikationen bzw. das Personal, das in diesem Bereich eingesetzt wird. Zum anderen für die Prozesse, die sich zukünftig kaum unterscheiden werden, So wird das Rechnungswesen nach den Maßstäben der privaten Wirtschaft funktionieren (Abschlüsse nach IAS (IPSAS), Untermauerung der Bonität durch entsprechende Ratings etc.). Entsprechend werden die Controller der Zukunft nur noch zu einem gewissen Anteil „Verwaltungsgewächse“ sein, ein großer Teil wird Erfahrungen aus privatwirtschaftlichen Systemen haben und auch zwischen den Welten der öffentlichen Verwaltung und den privaten Unternehmen wechseln (können). Aber es wird auch eine Annäherung der Unternehmen an die öffentliche Verwaltung und deren Controlling-Methoden geben. Schon heute findet sich in den Strategien vieler anglo-amerikanischer Unternehmen auch die Verantwortung für die Gesellschaft in Form der Corporate Citizenship und Corporate Responibilty. Hier werden Controlling- Ansätze der öffentlichen Verwaltung in die Unternehmen übergeben. Diskussion der Thesen Im Anschluss an den Vortrag wurden die Thesen im Plenum diskutiert. Während die kommunalen Praktiker den Thesen 4 „Koordination strategischer Projekte wie der Haushaltskonsolidierung“, 5 „Verbesserung von Organisation und Prozessen“, 6 „steigende Bedeutung des Humankapitals im Controlling und 7 „wachsende Bedeutung integrierter IT Anwendungen“ im wesentlich zustimmten, wurde die These 8 „Annährung an das Controlling der Privatwirtschaft“ kontrovers diskutiert. Aus Sicht der Teilnehmer sind die unterschiedlichen Rahmenbedingungen in politisch geführten Systemen zu berücksichtigen, das verbietet eine ein zu eins Angleichung der Controllingsysteme.

Barcelona • Berlin • Boston • Budapest Düsseldorf • Madrid • Munich • Prague Stuttgart • Vienna • Zurich www.horvath-partners.com Prof. Dr. Péter Horváth Frank Weise Köln, 3. Mai 2006 KGSt-Controllingkonferenz Kommunales Controlling auf dem Weg. Visionen, Empfehlungen und Praxisimpulse für die nächsten 10 Jahre © Horváth & Partner GmbH Inhalt Auf welche Veränderungen müssen sich die Kommunen einstellen? Was sind die Herausforderungen für die Kommunen und das kommunale Controlling? 8 Thesen zur Entwicklung des kommunalen Controllings 2 Kommunales Controlling auf dem Weg. Visionen, Empfehlungen und Praxisimpulse für die nächsten 10 Jahre Zentrale Zukunftstrends bestimmen die Kommune der Zukunft Von der Verwaltung zum kommunalen Netzwerk Privat- wirtschaftliche Aufgabenabbau Maßstäbe im und öffentlichen Kommune Privatisierung Dienst der Zukunft Demo- Internet und graphischer e-government Wandel 3 Kommunales Controlling auf dem Weg. Visionen, Empfehlungen und Praxisimpulse für die nächsten 10 Jahre Zukunftstrend 1 „Von der Verwaltung zum kommunalen Netz- werk “: Aufgaben werden an Private übertragen Was sind Gründe? An wen werden Aufgaben übertragen? Bürgergruppen: Sportplätze und Die Kommune behält Leitbild Schwimmbäder werden durch Vereine die Gewährleistungs- „Bürgerkommune“ / verantwortung. betreut; Eltern übernehmen Erwartungen der Spielplatzpatenschaften, Bürger planen Die Partner im kom- Bürger nach neue Anlagen munalen Netzwerk Partizipation müssen auch nach der Aufgaben- Soziale Träger stellen heute schon übertragung Konsolidie- Kindergärten und Altenheime. Zukünftig gesteuert werden. rungdruck und erhalten sie weitere Aufgaben im Aufgabenkritik Jugendschutz und sozialer Integration Damit sind neue Aufgaben für die Höhere Effizienz Stadtwerke: Durch Aufgabenübertragung kommunale bei privaten entwickeln sich die Stadtwerke zu großen Steuerung Aufgabenträgern kommunalen Konzernen verbunden. 4 Kommunales Controlling auf dem Weg. Visionen, Empfehlungen und Praxisimpulse für die nächsten 10 Jahre Zukunftstrend 2 „Aufgabenabbau und Privatisierung“: Fokussierung auf die Kernbereiche der staatlichen Leistung Mrd. Euro Die Schere zwischen Einnahmen und Ausgaben klafft 155 seit Jahren auseinander. In der jüngsten Vergangenheit wurden die kommunalen Haushalte 150 stark belastet. Zinsen und hohe Pensionskosten werden in Zukunft zur dramatischen Verschlechterung 145 der Ausgangslage führen. Aufgabenbestandskritik und Haushaltskonsolidierung 140 werden die bestimmenden Fragen in der Kommune der Zukunft sein. 135 Einnahmen Ausgaben Erfolgreiche Kommunen zeichnen sich zukünftig 130 dadurch aus, dass es ihnen gelingt, die Haushalte zu 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 konsolidieren. Verwaltung wird zunehmend nach betriebswirtschaftlichen Maßstäben betrachtet und Quelle: Bundesvereinigung der kommunalen Spitzenverbände bewertet. 5 Kommunales Controlling auf dem Weg. Visionen, Empfehlungen und Praxisimpulse für die nächsten 10 Jahre Zukunftstrend 3 „Demographischer Wandel“: Jedes Jahr wird eine deutsche Großstadt im demografischen Wandel versinken Die Prognosen für Deutschland gehen im Jahr 2050 von einer Bevölkerung von rund 71 Mio. Einwohnern aus. Das entspräche einem jährlichen Bevölkerungsverlust einer Stadt in der Größe von durchschnittlich 250.000 Einwohnern Der Rückgang und die Zunahme der Bevölkerung sind regional verschieden. Der Osten ist am stärksten vom Rückgang betroffen. Mit jedem Einwohner gehen den Kommunen rund 450 € pro Jahr an Steueraufkommen verloren. Die verminderte Nachfrage nach privaten Dienstleistungen führt zu Existenzproblemen für Gewerbe und Einzelhandel Private und gewerbliche Steuereinnahmen der Kommunen sinken Der demographische Wandel wird der dominierende Trend für die Kommunen in den kommenden Jahren sein. Quelle: Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung Demographie bedeutet auch eine Veränderung des kommunalen Leistungsangebots 6 Kommunales Controlling auf dem Weg.

Barcelona • Berlin • Boston • Budapest Düsseldorf • Madrid • Munich • Prague Stuttgart • Vienna • Zurich www.horvath-partners.com Prof. Dr. Péter Horváth Frank Weise Berlin, 29. Mai 2006 Auswertung der Befragung Kommunales Controlling auf dem Weg. Visionen, Empfehlungen und Praxisimpulse für die nächsten 10 Jahre © Horváth & Partner GmbH Eckdaten der Befragung Im Rahmen der Konferenz zu den Entwicklungen des kommunalen Controllings wurden die Teilnehmer gebeten auf einem Fragebogen mit 8 Thesen zum kommunalen Controlling den Grad ihrer Zustimmung anzukreuzen. Die folgenden Möglichkeiten waren definiert: Stimme voll und ganz zu Stimme überwiegend zu Stimme teilweise zu Stimme überwiegend nicht zu Stimme nicht zu Für nicht markierte Fragen wurde im Rahmen der Auswertung die Kategorie „Keine Angage“ eingeführt. Insgesamt wurden 180 Fragebögen ausgefüllt und ausgewertet. 2 Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress Inhalt Gesamtübersicht Zustimmung und Ablehnung Auswertung der Antworten nach den Kriterien Zustimmung und Ablehnung Auswertung der Antworten nach 5 Antwortmöglichkeiten 3 Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress Zustimmung (Antwortkategorien 1 & 2) zu den Thesen 1 bis 8 (In Prozent der befragten Teilnehmer) 100,0% 92,9% 90,0% 85,3% 81,0% 79,9% 80,0% 71,7% 70,0% 60,0% 50,0% 44,0% 44,6% 39,4% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% These 1 These 2 These 3 These 4 These 5 These 6 These 7 These 8 4 Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress Gesamtübersicht über alle Fragen (Anzahl befragte Teilnehmer) 501 Zustimmung Teilweise bis keine Zustimmung, KA 971 5 Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress Inhalt Gesamtübersicht Zustimmung und Ablehnung Auswertung der Antworten nach den Kriterien Zustimmung und Ablehnung Auswertung der Antworten nach 5 Antwortmöglichkeiten 6 Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress These 1: Die Kommune der Zukunft steuert mit einer rollierenden, flexiblen und strategieorientierten Planung. (Anzahl befragte Teilnehmer) 52 Zustimmung Teilweise bis keine Zustimmung, KA 132 7 Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress These 2: Netzwerkcontrolling ist Erfolgsfaktor der Kommune der Zukunft. (Anzahl befragte Teilnehmer) 81 Zustimmung Teilweise bis keine 103 Zustimmung, KA 8 Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress These 3: Intangible Assets prägen auch das kommunale Controlling. (Anzahl befragte Teilnehmer) 82 Zustimmung Teilweise bis keine 102 Zustimmung, KA 9 Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress These 4: Durch kommunales Controlling wird die strategische Koordination und der Erfolg der strategisch relevanten Projekte sichergestellt. (Anzahl befragte Teilnehmer) 35 Zustimmung Teilweise bis keine Zustimmung, KA 149 10 Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress These 5: Prozesscontrolling unterstützt die effiziente Leistungs- erstellung über alle Organisationseinheiten in und ausserhalb der Kommunalverwaltung. (Anzahl befragte Teilnehmer) 27 Zustimmung Teilweise bis keine Zustimmung, KA 157 11 Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress These 6: Controlling stellt die Daten für die Bewertung der Leistungsfähigkeit der Verwaltung und der Mitarbeiter bereit. (Anzahl befragte Teilnehmer) 37 Zustimmung Teilweise bis keine Zustimmung, KA 147 12 Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress These 7: Controlling nutzt die Möglichkeiten der IT und liefert sowohl Fach- als auch betriebswirtschaftliche Steuerungsinformationen. (Anzahl befragte Teilnehmer) 13 Zustimmung Teilweise bis keine Zustimmung, KA 171 13 Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress These 8: Kommunales und privatwirtschaftliches Controlling unterscheiden sich nicht voneinander.