Konzeptionelle Ansätze und empirische Untersuchungen zur neuen Rolle des Controllers

978-3-7910-2760-9 Ernst, Die (neue) Rolle des Controllers © 2008 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I 4 Teil I Konzeptionelle Ansätze und empirische Untersuchungen zur neuen Rolle des Controllers 1. Einführung Controller nehmen in den Unternehmen ein sehr breites Aufgabenspektrum wahr. Es reicht von einer zahlenbezogenen Back-Office-Tätigkeit am Computer-Terminal bis zur Eskalierung von Ressourcenkonflikten im Rahmen der Budgetierung. Innerhalb dieses Spektrums können sich Controller ganz individuell positionieren, wie das häufig angeführte Zitat von Anthony deutlich macht: »In practice, people with the title of controller have functions that are, at one extreme, little more than bookkeeping and, at the other extreme, de facto general manage- ment« (Anthony, R.N. (1965), S. 28). Diese Heterogenität bedeutet für Manager eine potenziel- le Unsicherheit, welche Leistungen sie von ihren Controllern in welcher Form abrufen bzw. einfordern können. Der Controllerfunktion haftet folglich der Makel an, schillernd zu sein. In einer solchen Situation ist es verständlich, dass für die unterschiedlichen Facetten der Controllership einfach kommunizierbare Kürzel gesucht werden. Exakt hier sind Rollenbilder verortet. Sie ermöglichen im Idealfall eine schnelle, irrtumsarme Vermittlung der verschiede- nen Grundpositionen der Controllertätigkeit und können damit das notwendige Verständnis schaffen, um die Leistungen der Controller richtig einschätzen und nutzen zu können. Bezugspunkt der Rollenbilder ist das Aufgabenspektrum der Controller. Dieses sei deshalb im Folgenden in einem ersten Schritt skizziert. Hieran schließt sich ein Überblick über die typischerweise diskutierten Rollenbilder an, die den entsprechenden Aufgaben der Control- ler zugeordnet und damit in ihrer Aussage und Sinnhaftigkeit begründet werden. Im dritten Schritt wird dann der damit aufgespannte konzeptionelle Rahmen durch empirische Ergeb- nisse zweier unterschiedlicher Studien aufgefüllt, bevor eine kurze Zusammenfassung den Beitrag abschließt. 2. Überblick über die Aufgaben von Controllern Die vielfältigen Aufgaben, die Controller in der Praxis wahrnehmen, werden in der Literatur zumeist in funktionaler Hinsicht geordnet (vgl. z. B. Horváth, P. (2006), Kapitel 3–5; Küpper, H.-U. (2005), S. 518–524). Dies führt zu folgendem typischen Dreiklang von Aufgaben: • Der erste Aufgabenbereich umfasst die Bereitstellung führungsrelevanter betriebswirt- schaftlicher Informationen. Hierunter werden in der Regel Kosten-, Erlös- und Ergebnis- informationen verstanden. In jüngerer Zeit sind im Zuge der Harmonisierung des Rech- nungswesens auch Informationen aus der externen Rechnungslegung hinzugekommen, ebenso wie nicht-finanzielle Steuerungsgrößen. Ihnen wird empirisch gesehen die höchste Bedeutung aller Aufgaben durch die Controller zugewiesen (vgl. die Ergebnisse der in Ab- schnitt 4. noch vorzustellenden ICV-Studie (Weber, J. et al. (2006), S. 33) und die gleich- lautenden Ergebnisse der jüngsten Erhebung des WHU-Controllerpanels (Weber, J. (2007)). • Der zweite Aufgabenbereich beinhaltet Tätigkeiten in der Planung und Kontrolle des Un- ternehmens. Sie reichen vom Management des Planungsprozesses bis hin zur periodischen Überprüfung der Zieleinhaltung. • Insbesondere aus der Theorie angestoßen werden als drittes Aufgabenfeld Koordinations- aufgaben angeführt, die innerhalb von Informationsversorgung, Planung und Kontrolle ebenso geleistet werden wie in Verbindung mit anderen Bereichen funktional verstandener Unternehmensführung (wie etwa zwischen der Organisation und der Personalführung). Allerdings zeigen empirische Studien, dass dieses Feld von den Controllern als deutlich weniger wichtig eingeschätzt wird (vgl. Weber et al. (2006), S. 36). Rollen der Controller – Theoretische Herleitung und empirische Erkenntnisse 5 Eine andere Strukturierung der Controlleraufgaben setzt bei der Interaktion des Controllers mit den Managern an. Sie geht davon aus, dass Manager nicht in jedem Fall das für ihre Tätigkeit erforderliche betriebswirtschaftliche Wissen aufweisen (»Könnensdefizite«) und/ oder dass es Manager gibt, die die Unternehmensziele zu Gunsten eigener Präferenzen nicht hinreichend berücksichtigen (»Wollensdefizite«) (vgl. zu dieser Sichtweise Weber, J./Schäffer, U. (2006), S. 37–39). Daraus ergeben sich drei Typen von Controlleraufgaben: • Entlastungsaufgaben: Hier bestehen auf Seiten der Manager weder Könnens- noch Wol- lensdefizite. Controller nehmen Managern Aufgaben ab, die diese auch selbst erfüllen könnten, für die Controller aber Spezialisierungs- und Entgeltvorteile nutzen können. • Ergänzungsaufgaben: Hier gleichen Controller Könnensdefizite der Manager aus, wie etwa dann, wenn sie einen betriebswirtschaftlich wenig erfahrenen Leiter des F&E-Bereichs unterstützen. • Begrenzungsaufgaben: Diese werden von Controllern dann wahrgenommen, wenn sie Ma- nager daran hindern, Entscheidungen zu fällen und durchzusetzen, die weniger dem Unternehmen als der eigenen Karriere nützen. Die Unterteilung in Entlastung, Ergänzung und Begrenzung schneidet das Aufgabenfeld der Controller in einer anderen Dimension als die zuvor skizzierte, traditionelle Differenzierung. Eine Informationsaufgabe kann beispielsweise bei einem Manager mit betriebswirtschaftli- cher Qualifikation eine Entlastungsaufgabe sein, bei einem Techniker eine Ergänzungsaufga- be und einem Manager, der ein Investitionsvorhaben »schön gerechnet« haben möchte, eine Begrenzungsaufgabe. Die Kombination beider Strukturierungen macht verständlich, warum das Aufgabenfeld der Controller in der Praxis häufig als komplex und »schillernd« eingeschätzt wird. 3. Bezug der üblicherweise unterschiedenen Controllerrollen auf die Controlleraufgaben Schaut man in die einschlägigen Controlling-Lehrbücher, so fi ndet man das Stichwort »Cont- rollerrollen« nicht. Erst recht ist für die Thematik kein eigener Abschnitt vorgesehen. Schaut man in die Unternehmenspraxis, stößt man dort aber auf eine Vielzahl von Rollenbildern, die eine hohe Bekanntheit und zeitliche Persistenz besitzen. Sie seien im Folgenden näher betrachtet. 3.1 Traditionelle Controllerbilder Die traditionellen Controllerbilder lassen sich in eher negativ belegte und eher positiv belegte Rollenbilder unterteilen. Begonnen sei mit der Diskussion der »Negativbilder«. Das wohl am meisten angeführte Controllerbild ist das des Erbsenzählers (engl. Bean counter) oder Zahlenknechts. Es bezieht sich auf die von Controllern wahrgenommene Informationsversorgungsfunktion. Die negative Konnotation lässt sich auf eine mangelnde Ausrichtung der Controller auf die Vermittlung der Informationen an das Management zu- rückführen. Zahlen bereitzustellen bedeutet noch nicht, dass die Manager sie tatsächlich nutzen und dieses noch nicht, dass die Informationen von ihnen in der richtigen Weise genutzt werden. 6 Teil I Konzeptionelle Ansätze und empirische Untersuchungen zur neuen Rolle des Controllers Auch der Bremser oder Verhinderer besitzt eine negative Konnotation. Hier wird auf die Mitwirkung der Controller in der Planung Bezug genommen, die häufig dazu führt, dass Pläne geändert oder ganz aufgegeben werden müssen. Diese Ergänzungs- und Begrenzungs- aufgabe wird vom Management nicht immer gerne gesehen, da hiermit eigene Freiheitsgrade eingeschränkt und Fehler transparent gemacht werden. Das Bild des Kontrolleurs spricht die Kontrollaufgabe der Controller an, die negative Verhaltenseffekte auslösen kann. Bei der Durchführung der Kontrolle wird Sensibilität vom Controller verlangt, die offensichtlich nicht jeder aufbringt. Analoges gilt für das Bild des Wadenbeißers. Eine negative Konnotation ist schließlich auch mit den Bildern des Spürhundes oder De- tektivs verbunden. Hier wird implizit ein Fehlverhalten des Managements unterstellt, das dieses geschickt versteckt hat bzw. verbergen will. Angesprochen sind hiermit wiederum Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben, insbesondere in der Planung und Kontrolle. Die nun folgenden Rollenbilder stellen eher positiv besetzte Facetten der Controllership heraus. Als erstes ist hier der betriebswirtschaftliche Begleiter zu nennen. Er lässt sich exakt der Ergänzungsfunktion der Controller zuordnen. Er gleicht betriebswirtschaftliche Könnensdefizite der Manager aus. In eine ähnliche Richtung geht das neben dem Erbsenzähler wohl am häufigsten aufge- führte Bild des Navigators, Steuermanns oder Lotsen. Hiermit wird auf eine bestimmte Rolle der Controller in der laufenden Planung und Kontrolle abgestellt. Controller übernehmen hier primär »technische«, weniger inhaltliche Aufgaben (z. B. Planungsmanagement oder Anstoß von Maßnahmen bei eingetretenen Soll-Ist-Abweichungen). Das Ziel wird vom »Kapitän« vor- gegeben, der Controller entlastet und ergänzt ihn bei der Durchsetzung der Ziele. Wie das Belegen dieser Rolle mit dem Lotsenbegriff zeigt, ist der genaue Verlauf der Grenze zwischen Manager und Controller aber durchaus unterschiedlich zu ziehen. Auf Albrecht Deyhle ist das Bild des Hofnarren zurückzuführen. Es bezieht sich auf ein bestimmtes Verhaltensmuster, das bei Ergänzungs- und insbesondere bei Begrenzungsauf- gaben Relevanz besitzt. Controller besitzen keine Durchsetzungsmacht, sondern »nur« das Recht zum Widerspruch. Dieses Recht kann Reaktanz der Manager hervorrufen, insbeson- dere dann, wenn sie sich ihrer zu verändernden Position nicht bewusst sind (unbewusste Wollensdefizite). Das Verhalten im Sinne eines Hofnarren kann diese Reaktanz reduzieren oder ganz vermeiden.