Mehr Verantwortung für den Controller

978-3-7910-2824-8 Horváth, Mehr Verantwortung f. d. Controller © 2008 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) VII Inhaltsverzeichnis Vorwort ......................................................................................................... V I. Der Controller mit mehr Verantwortung Karl-Ludwig Kley Controlling im Spannungsfeld von Governance und Vertrauen .......................... 3 Uwe Michel Vom CFO zum Chief Performance Officer (CPO) – Anforderungen und Erfahrungen in der Praxis ............................................................................... 17 Siegfried Gänßlen Was macht Controller erfolgreich? ................................................................... 33 Joachim Esser CFO-Panel – Benchmarks und Trends zur Organisation des Controllings ........... 49 II. Bedeutsame Entwicklungen für das Controlling Herbert Meyer Aktuelle Fragen des Enforcement in Deutschland: Aufgaben der Deutschen Prüfstelle für Rechnungslegung ................................. 59 Bernd Schartmann Interne Revision und Controlling − Komplementäre oder Kontrahenten? Zusammenarbeit am Beispiel Deutsche Post World Net .................................... 75 Clemens Binninger Terrorismusbekämpfung − Implikationen für Wirtschaft und Verwaltung ......... 87 Andreas Weidler/Robert Schwarz Die Energiewirtschaft im Umbruch – Anforderungen an das Controlling und Lösungsansätze....................................................................................... 97 Andreas Waldraff Einkaufen oder Verkaufen in Indien? – Beschaffungs- und Absatzmöglichkeiten für deutsche Automobilzulieferer .................................................................... 109 Manfred Spitzer Neuroökonomie: Gehirnforschung zum Bewerten, Entscheiden und Handeln .... 115 VIII Inhaltsverzeichnis III. Erfolgreiche Controllinglösungen Ali Arnaout Nur die Performance zählt – Von der Immobilienverwaltung über das Fondscontrolling zum aktiven Asset Management................................ 121 Jochen Bohner Compliance Management in Emerging Markets am Beispiel Novartis Brasilien .. 141 Wolfgang Colberg/Matthias Ginthum/Arne Jenßen Das BSH-Controlling – der Weg zum globalen Performance- und Compliance- Netzwerk ...................................................................................................... 157 Jörg Dörnemann/Fabian Bender Controlling trifft Business Development: Wachstum in neuen Geschäftsfeldern steuern .......................................................................................................... 169 Manfred Klemke Best Practice – CFO-Panel-Mitglied Lufthansa Cargo, Bericht aus der Finance-Werkstatt ................................................................... 181 Thomas Krausch Effizienzsteigerung der Controlling-Prozesse bei der Rehau AG ......................... 191 Gerhard Lohmann Praxisorientiertes Wertmanagement bei Finanzdienstleistungsunternehmen ...... 203 Christian Ricken Schaffung eines modernen MIS für eine globale Matrixorganisation im Retail Banking .......................................................................................... 215 IV. Controllingentwicklungen im öffentlichen Bereich Klaus Lüder Reform des öffentlichen Rechnungswesens in Deutschland .............................. 229 Karl Heinrich Schäfer/Maren Krömmelbein/Ralf Sieg Controlling in der hessischen Landesverwaltung − Prüfung und Beratung durch den Hessischen Rechnungshof .............................................................. 239 Stephan Heuke Ende des Stabscontrollings oder Aufwertung des Controllers? ........................... 247 Stefan Vogelsang/Christina Kruft Compliance bei der Deutschen Bahn AG ......................................................... 259 Inhaltsverzeichnis IX Ralf Macher Essen auf dem Weg zum »Konzern Stadt« ........................................................ 269 Jürgen Kessing Beteiligungsmanagement in einer mittelgroßen Stadt ....................................... 279 Hans Georg Mockel/Ralph Becker Planungs- und Steuerungssystem für die Goethe-Stiftungsuniversität, Frankfurt. 291 Reimar Palte/Ralf Langendörfer Steuerung einer privaten Hochschule mit Management Cockpit und Scorecards 307 Hans-Thomas Schäfer Wirtschaftlichkeit im Museum – Pflicht oder Kür? ........................................... 317 Carsten Lehr Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten des Controllings in der Finanzagentur ...................................................................................... 327 Autorenverzeichnis ........................................................................................ 339

978-3-7910-2824-8 Horváth, Mehr Verantwortung f. d. Controller © 2008 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) 4 Karl-Ludwig Kley 1 Die Fragestellung Die Aufgaben des Controllers und damit seine Rolle im Unternehmen haben sich seit seiner erstmaligen Erwähnung in deutschen Stellenanzeigen vor über 50 Jahren erheblich weiterentwickelt. Die Praxis trieb diese Veränderungen voran. Zunehmend wurde aber auch an theoretischen Fundamenten wissenschaftlich gearbeitet. Zu einer international oder auch nur national einheitlichen Sichtweise und Definition des Con- trollings haben diese Bemühungen aber bislang nicht geführt. Unstrittig ist aber in Theorie und Praxis, dass die Arbeit des Controllers vor allem aus unternehmensinternen Quellen und Motiven gespeist und nach innen gerichtet ist. Er ist der betriebswirtschaftliche Berater des Managers. Aufgrund dieser Rolle ist die Zusammenarbeit beider oft von besonderem Vertrauen geprägt. In den letzten Jahren ist vielerorts, so auch in Deutschland, der Kontrollwunsch Unternehmensexterner immer stärker in den Vordergrund gerückt. Dies beruht auf unterschiedlichen Einflüssen: Weiterentwicklungen im Finanzmarkt und neue Markt- teilnehmer reklamierten immer mehr Kontrollabsichten. Diverse Unternehmensskandale in der jüngsten Vergangenheit machen in den Augen vieler mehr Kontrolle erforderlich. Diese Tendenz wird verstärkt durch den (Irr-)Glauben, durch Gesetze und Vorschriften die Führung eines Unternehmens zu verbessern. Insbesondere die Corporate Governance hat sich in diesem Zusammenhang bis in die Zeitungsschlagzeilen hochgearbeitet. All dies hat wiederum das Verhalten der Manager geprägt und so mittelbar Aufgabenbe- reiche des Controllers beeinflusst. Vertrauen als eine Grundlage des Arbeitens und Delegierens innerhalb von Unternehmen weicht zusehends kodifizierter Governance. Das hat weitreichende Folgen für den Controller. Auf diese neue Situation sind weder Praxis noch Wissenschaft ausreichend vorbereitet. 2 Begrifflichkeiten 2.1 Controlling Wie in vielen Disziplinen der Betriebswirtschaft stand auch beim Controlling die An- wendung meist vor der wissenschaftlichen Fundierung. Bereits im 15. Jahrhundert gab es am englischen Königshof den »Counttroller«, der Aufzeichnungen über ein- und ausgehende Gelder erstellte. Im deutschen Sprachraum kann der erste Controller bei schwäbischen Kaufleuten, den Fuggern in Augsburg, identifiziert werden. Dieser Controller führte die Buchhaltung und stellte die Bilanz auf, um dem Eigentümer Re- chenschaft über das ihm anvertraute Vermögen abzulegen. Die USA führten 1778 den »Comptroller« ein, der das Gleichgewicht zwischen Staatsausgaben und -einnahmen überwachen sollte. Diese Funktion wurde in leicht abgewandelter Form von anglo-amerikanischen Unternehmen übernommen und ge- langte so zeitversetzt auch nach Deutschland. 1954 fanden sich in der FAZ die ersten Stellenanzeigen für Controller bei Niederlassungen amerikanischer Unternehmen Controlling im Spannungsfeld von Governance und Vertrauen 5 in Deutschland. Ihre Tätigkeiten konzentrierten sich auf Aufgaben im internen und externen Rechnungswesen, auf die Versorgung des Managements mit entscheidungs- relevanten Informationen und die betriebswirtschaftliche Beratung. Hier taucht die bis heute unveränderte Basis des Controller-Tagesgeschäfts auf. Doch noch 20 Jahre später, zum Beispiel in der elften Auflage von Wöhe (1975), sucht man vergeblich nach dem Begriff Controlling. Wer heute im Controller-Olymp der DAX- Unternehmen sitzt, hat in der Phase seiner akademischen Menschwerdung wenig von den Segnungen der Controllingtheorien erfahren. Die wissenschaftliche Durchdringung der Materie, die im historischen Rückblick vom reinen Kostenrechner bis zum biokybernetischen Ansatz des Controllings reicht, wird aktuell von zwei Ansätzen dominiert: • Der erste Ansatz basiert auf dem Gedanken von Horváth, dass Controlling vor allem eine Koordinationsfunktion hat. Dabei bezieht Horváth diese auf das Planungs- und Kontrollsystem sowie das Informationsversorgungssystem. Hier geht es um sys- tembildende und systemkoppelnde Koordination (vgl. Horváth 1978). Küpper und andere erweitern diesen Ansatz auf alle Teilsysteme des Führungsgesamtsystems (vgl. Küpper/Weber/Zünd 1990). • Der zweite Ansatz, vor allem von Weber und Schäffer propagiert, löst sich von der systembezogenen Perspektive und begreift Controlling als Rationalitätssicherung der Unternehmensführung (vgl. Weber/Schäffer 2006). Dabei steht das Verhalten von Organisationsmitgliedern im Vordergrund, insbesondere bezogen auf mögliche Rationalitätsdefizite, die sich dann in Form von Könnens- und Wollensdefiziten zeigen. Am Controller im Unternehmen scheinen die wissenschaftlichen Errungenschaften aber auch noch heute vorbeizugehen. Controller haben, so ein zentrales Ergebnis der im Jahr 2008 von Weber vorgelegten Studie, kaum Verbindungen zur Theorie und eben- so keinen oder nur wenig Kontakt zu Hochschulen (vgl. Weber 2008, S. 74 f., 82 ff.). So entwickelt sich das Controlling zumeist aus der praktischen Anwendung weiter. Regelmäßig werden Instrumente aus Fragen und Wünschen des Managements oder Bedürfnissen des Controllers in den Unternehmen entwickelt. Erst in einem nächsten Schritt werden diese dann auch in der Theorie aufgegriffen. Aber auf diesem Weg erhält das Controlling seine akademische Institutionalisierung. So kann der Controller das pragmatisch Entwickelte dann auch akademisch auf Schwachstellen und Verbesse- rungsmöglichkeiten durchleuchten lassen und seine Stellung im Unternehmen verorten. Da leistet die Wissenschaft Verdienstvolles. So hat sich Controlling in den letzten 20 Jahren eine Position erkämpft, die elemen- tarer Bestandteil jeder guten Unternehmensführung ist. Controller sind zu Partnern des (Top-)Managements geworden. Zahlen aus dem Controlling werden ernst genommen. Im Regelfall gibt es weder Gefälligkeits-Statements noch Diskussionen über die Validi- tät der vorgelegten Daten. Controller werden nicht als bloße Berichterstatter, nicht als Erbsenzähler und Investitionsverhinderer, sondern als Partner der Geschäftsverantwort- lichen gesehen. Dazu gehört natürlich das Zusammenstellen von zuverlässigen Zahlen und das »Auf-die-Bremse-Treten« bei manchen Projekten. Aber vor allem kommt es auf die gute Mischung aus Kontrolle, Steuerung und vertrauensvoller Beratung an. Und 6 Karl-Ludwig Kley Beratung ist nicht nur rückblickende Abweichungsanalyse, sondern die Übernahme einer Business-Partner-Rolle, in der mit den operativen Einheiten zukunftsorientiert über Stellgrößen diskutiert wird. Bei Merck ist der Controller der betriebswirtschaftliche Berater des Managements, er ist die Schnittstelle zwischen dem Geschäft und dem Rechnungswesen. Er unter- stützt das Management dabei, immer besser zu werden, indem er Vergangenheit und mögliche Zukunft abbildet und dabei Schwachstellen und Gefahren aufdeckt, indem er Transparenz erzeugt, indem er Prozesse durchleuchtet und kontrolliert. 2.2 Corporate Governance Der zweite Begriff des Themas, die »Corporate Governance«, ist in einer Boom-Phase. Bei Google kann man sich durch nicht weniger als 11,2 Millionen Fundstellen scrol- len. Dabei besteht in der Literatur weitgehend Einigkeit, dass es bei der Corporate Governance um Themen der Unternehmensführung und -überwachung, der Leitung und der Kontrolle dieser Leitung geht; sie ist das Steuerungssystem für das Verhalten der Unternehmensleitung (vgl. Schmidt 1998, S. 26, Ringleb/Kremer/Lutter/v. Werder 2005, S. 11, Hauschka 2007, S. 2 f.). Bei der Innensicht der Corporate Governance geht es um das Zusammenwirken der Unternehmensorgane wie Vorstand und Aufsichtsrat. Die Außensicht bezieht sich auf das Verhältnis zu den wesentlichen Bezugsgruppen des Unternehmens, den Stakeholdern, wobei den Anteilseignern (Shareholder) in an- gelsächsisch geprägten Kodizes die primäre Bedeutung zukommt. Wie beim Controlling lassen sich die Inhalte dessen, was heute unter Corporate Governance diskutiert wird, über Jahrzehnte zurückverfolgen. Und obwohl Aspekte der Unternehmensverfassung im deutschen Sprachraum schon vor 100 Jahren diskutiert wurden (vgl. Schmalenbach 1911, S. 271 f.), kommt auch hier der Begriff selbst aus dem Amerikanischen (vgl. Williamson 1985, S. 335, 340 ff.). Und – dritte Gemeinsam- keit – ebenso wie beim Controlling sind Begriffsdefinition und Rolle im Unternehmen umstritten und uneinheitlich (vgl. Schmidt/Weiß 2003, S. 107). Während Controlling nun aber ein rein betriebswirtschaftliches Thema ist, greifen bei der Corporate Governance auch die Juristen ein. Sie sehen darin den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für das Zusammenwirken von Gremien im Unternehmen und setzen die Corporate Governance zwanglos der Unternehmensverfassung gleich (vgl. v. Werder 2000, S. 2). Natürlich setzen sich auch die Ökonomen mit diesem Thema auseinander − verstärkt durch die Diskussion über ökonomische Folgen der Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht (vgl. Berle/Means 1967) und die asymmetrische Informationsverteilung, wie sie in der Prinzipal-Agent-Theorie als Teil der Neuen In- stitutionenökonomik thematisiert wird. Entsprechend dürfte die durchaus geläufige Übersetzung von Corporate Governance mit guter Unternehmensführung vor allem in der Betriebswirtschaftlehre akzeptiert sein, ist doch gerade die Unternehmensführung einer ihrer zentralen Untersuchungsgegenstände. Für die Unternehmensführung in der Praxis dominierend ist heute aber wohl die rechtlich-institutionelle Sicht, wobei es im Wesentlichen um aufbau- und ablauf- organisatorische Funktionen und Kompetenzen geht.