Rating ‑ Wozu eigentlich?

Kapitel 7 Rating – Wozu eigentlich? Die Bonitätsbeurteilung versucht aus der Sicht Ihrer Bank Schlussfolgerun- gen zum Zeitpunkt der Beurteilung 1. aus der Rückschau und 2. aus dem Blick in die Zukunft auf die zukünftigen Erfolge (oder Misserfolge) Ihres Unternehmens zu ziehen. In den letzten Jahren haben sich allerdings die Beurteilungskriterien für diese Bewertung ganz erheblich verändert: Früher ging es den meisten Ban- kern weniger um den konkreten »Kurs«, den Sie und Ihr Unternehmen ein- schlagen, sondern vielmehr um die Sicherheiten, die Sie im Misserfolgsfall zur Schadensbehebung anbieten können. Die veränderte Perspektive der Banken Anders in Zukunft: Die Bankmitarbeiter erörtern mit Ihnen Ihre Geschäftsstrategie, Ihr Produkt- und Leistungsportfolio und Ihre wettbe- werblichen Alleinstellungsmerkmale, Ihre Finanz- und Investitionsplanun- gen, die Branchen- und Marktlage sowie Ihre Zukunftsperspektiven. Es geht also weniger um Ihre Sicherheiten und Ihr investiertes Anlagever- mögen und die damit erzielten Vergangenheitserfolge, sondern um die vor- handenen und entwicklungsfähigen Potenziale Ihres Unternehmens (und damit selbstverständlich um die Kapitaldienstfähigkeit Ihrer Vorhaben). Für die Darstellung und Beurteilung Ihrer Erfolgs- und Misserfolgsfakto- ren fehlten in der Vergangenheit vielfach allgemein anerkannte Methoden. In Abhängigkeit vom Überzeugungsgeschick des Unternehmers und der Erfahrung, der persönlichen Einstellung und dem »Durchblick« des Ban- kers erhielt ein Unternehmen eine eher vorsichtig-pessimistische oder eine eher optimistische Einschätzung. 79 Vor diesem Hintergrund ist es von besonderem Interesse zu erfahren, welche Betriebe die sich bietenden Chancen im Wettbewerb in besonderem Rating – Wozu eigentlich? Maße nutzen. Andererseits ist es genauso wichtig zu wissen, welche Betriebe Probleme bei der Anpassung an den Strukturwandel haben. Das Aufdecken und Analysieren von Stärken und Schwächen im Vorfeld der Bonitätsbeurteilung durch Ihre Bank ist die notwendige Voraussetzung dafür, diese Stärken frühzeitig zu stärken und die Schwächen rasch zu beseitigen, um bei der Kreditentscheidung und auf den Märkten der Zukunft zu bestehen. Angst vor dieser Beurteilung wird sich dann in Sicher- heit verwandeln und aufzeigen, was Sie tun können (oder gar müssen), um zu den Gewinnern zu gehören. Was machen erfolgreiche Mittelständler anders und besser: einige Antworten Insbesondere von den innovativen Betrieben, die durch die Einführung von neuen und marktgerechten Produkten und Leistungen den bestehen- den Bedarf der Nachfrager befriedigen oder sogar den latenten Bedarf ihrer potenziellen Kunden wecken können oder die durch die Einführung neuer Produktionstechnologien ihre Produktivität erhöhen und ihre Kosten sen- ken, ist zu erwarten, dass sie Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren jeweili- gen Mitbewerbern aufweisen. Doch welche Merkmale zeichnen diese inno- vativen »Erfolgsbetriebe« aus? Was machen die Besten anders und besser als ihre Mitbewerber? Die unternehmerisch orientierten Fragen, die im Rahmen des Ratings gestellt werden, führen auch bei den kleineren und mittelgroßen Unter- nehmen dazu, intensiv über ihre Situation und vor allem über die künftige Gestaltung, Visionen, Ziele und Strategien und deren finanzielle Auswir- kungen nachzudenken. Nicht die Branche macht erfolgreich, sondern der eigene Weg Wer sich wie der Autor seit über fünfzehn Jahren mit den Best-Practice- Beispielen in der Mittelstandspraxis beschäftigt, wird zunächst feststellen: Keine Lösung gleicht der anderen. Es gibt unterschiedliche branchen- und betriebsspezifische Bedingungen. Es gibt verschiedene Wege und Stile der 80 Neugestaltung. Es gibt jeweils andere Etappeneinteilungen und Schwer- Rating – Wozu punktsetzungen. Und doch lässt sich Allgemeines im Individuellen wahr- eigentlich? nehmen: ähnliche Muster des Herangehens an die Prozessgestaltung und des Vorgehens im Erneuerungsprozess selbst. Gerade die Erfolgsmuster der erfolgreichsten Innovatoren können wich- tiges Anschauungsmaterial für diejenigen Unternehmen liefern, die weni- ger erfolgreich sind und für die die Situation künftig schwieriger werden dürfte: entweder in Form von schlechteren Kreditkonditionen oder dadurch, dass eine Finanzierung nicht mehr möglich ist. Gerade sie sollten ihre Stra- tegien mit denen der Besten vergleichen und feststellen, wo die Unter- schiede liegen. Aber nicht nur Letztere, sondern auch viele Großunterneh- men, die unter der Sklerose von Inflexibilität, Bürokratie, übertriebener Arbeitsteilung, innerbetrieblicher Entfremdung und Frustration und einer oftmals erstaunlichen Kundenferne leiden, können von den »kleinen Cham- pions« lernen. Obgleich bislang der Lernprozess meist noch von den Groß- unternehmen zu den Kleinbetrieben verläuft, ermutigen die Erkenntnisse und Erfahrungen der hier vorgestellten Beispiele dazu, diese Richtung in Zukunft vielleicht zu ändern. Das Herausfiltern von Erfolgsmustern darf jedoch nicht zu dem Schluss verleiten, dass es allgemein gültige Patentrezepte für die Entwicklung von Erfolgsbetrieben gebe. In einer Marktwirtschaft sind gerade Mittelständler offene Systeme, deren Eigenschaften und Strukturmerkmale in unter- schiedlichen Ausprägungen innovationsrelevant sein können, deren jewei- lige Eignungen sich vor dem Hintergrund dynamischer Umfeldentwicklun- gen ändern können und die in einem Such- und Entdeckungsprozess immer wieder neu gefunden werden müssen. Erfolgreiche Mittelständler sind innovativer Die Sieger im Mittelstand sind Betriebe, denen es gelingt, in einem Fünf- jahreszeitraum mindestens ein neues Produkt, eine neue Leistung oder ein neues Verfahren erfolgreich am Markt einzuführen, und deren Umsatz- wachstum im gleichen Zeitraum erfahrungsgemäß um mehr als 50 Prozent über dem Umsatzwachstum ihres jeweiligen Gewerbes liegt. Demgemäß gelingt es ihnen besser als ihren Branchenwettbewerbern, ihre alten Pro- dukte und Leistungen, die sich in der Schrumpfungsphase des Produkt- lebenszyklus befinden, durch neue Produkte in der Einführungs- bezie- hungsweise Wachstumsphase zu ersetzen. Die Gruppe dieser besonders 81 erfolgreichen Betriebe umfasst immerhin in Deutschland rund dreißig Pro- zent des Mittelstands. Rating – Wozu eigentlich? Die vier Phasen des Produktlebenszyklus sind in Abbildung 9 grafisch dargestellt. Abbildung 10 beinhaltet eine Kategorisierung der Betriebe nach Umsatzanteil je Produktlebenszyklus. Umsatz Einfüh- Wachstumsphase Reifephase Schrumpfungs- Zeit rungs- phase phase Abb. 9: Der Produktlebenszyklus Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase besonders erfolgreiche Schrumpfungsphase Betriebe »Top-Dreißig-Prozent« weniger erfolgreiche Betriebe »Flop-Dreißig-Prozent« 0 20 40 60 80 100 Umsatzanteil je Produktlebenszyklusphase in % Abb. 10: Kategorisierung der Betriebe nach Umsatzanteil je Produktlebenszyklus Marktorientierte Wachstumsstrategien Fragt man nach den Gründen für den Innovationserfolg der Top-Dreißig- Prozent, so bestehen zwischen diesen Unternehmen und den übrigen zum 82 Teil spektakuläre Unterschiede. Die erfolgreichen Innovatoren sind vor Rating – Wozu allem risikofreudiger, was sich beispielsweise in der Wahl ihrer Wachstums- eigentlich? strategie äußert. Ein weiteres Merkmal der Risikobereitschaft der Betriebe ist die von ihnen gewünschte und realisierte Absatzmarktreichweite, da es kleinen und mittleren Unternehmen erfahrungsgemäß schwerer fällt, auf überregionalen und ausländischen Märkten zu bestehen als auf den ihnen angestammten lokalen und regionalen Märkten. Als innovative Wachstumsstrategien lassen sich, betrachtet man Strate- gie-Matrix in Abbildung 11, 1. die Markterweiterung (Erschließung neuer Märkte für die vorhande- nen Produkte), 2. die Produkterweiterung (Einführung neuer Produkte auf den bestehenden Märkten) und 3. die Diversifikation (Einführung neuer Produkte auf neuen Märkten) unterscheiden.