Steuerung von Versicherungsunternehmenm 2.0 – Ein neues Controllingverständnis

Steuerung von Versicherungsunternehmen 2.0 – Ein neues Controllingverständnis
Controlling 2.0 perspektive RoE Finanz- steigern Ertragssteigerung Qualitatives Wachstum Neue regulatorische Anforderungen (Solvency II, SST etc.), Prämien Betriebskosten Senkungeine weiter zunehmende Volatilität der Geschäftsentwicklung steigern senken Schadenquote perspektive Kunden - sowie der nachhaltige Trend zur Industrialisierung in der Mehrvertrags- kunden Ertragsorientierte Kundenselektion Kundenbindung Versicherungsbranche verlangen nach einer neuen Interpreta- verbessern Wahrgenommener Servicetion des Controllings als funktionsübergreifendes, umfassendes perspektive Prozess- Cross Selling Service zum Kundennahe Neue Wege in der Performance Management-System.

Kunden bringen Prozesse Schadenbearbeitung Höhere Betreuungsintensität Ressourcen- perspektive Regulatorische Volatilität der Industrialisierung Anforderungen Geschäftsentwicklung der Versicherungs- Alternative Allround Geringe Kundenzutritte branche Aussendienst Fluktuation eröffnen Strategie/Geschäftsmodell Performance Management System Abb. 2: Das strategische Zielsystem einer Komposit-BU Steuerungsphilosophie These 3: Aktive Ergebnissteuerung erfolgt Steuerungsgrößen Werttreibersystem Mehrdimensionale Ergebnissteuerung Unter- stützung Assets, Liabilities, Prämien, Kosten, Risiken Unter- stützung mehrdimensional Strategic Operational Excellence Planung Lines of Vertriebs Kunden- Reporting Excellence Produkte Business wege segmente Das Geschäft wird komplexer. Regionen, Kundensegmente, Finanzbuchhaltung, Kontenplan Lines of Business und Vertriebswege: Alle müssen ihren Verbindung mit Zielvereinbarungs- und Anreizsystemen Finance Excellence Beitrag zum Erfolg leisten. Die Herausforderung ist, deren Organisation Prozesse Methoden IT Skills Abstimmung: die Komplexität zu beherrschen! Komplexität ist steuerbar – mit klaren Verantwortlichkeiten, Abb. 1: Horváth & Partners Controlling Framework eindeutigen Guidelines und Pragmatismus Das „Centerkonzept“ der Steuerung (Profit, Service und Cost Center) steht für Komplexitätsreduktion durch die HerstellungZehn Thesen für ein neues einer differenzierten Performance Verantwortung. Die gesamteControllingverständnis Marktseite soll im Tensor wert- und risikoorientiert wirt-These 1: Der CFO wird zum CPO schaften und wird als Profit Center gesteuert. Die Strategien und Ziele der einzelnen Organisationseinheiten werden hori- Die Rolle des CFO ist im Wandel. Traditionell geprägt durch zontal und vertikal abgestimmt („Alignment“).

Im Tensordas Bild des Fachspezialisten mit ausschließlich finanziellem werden Prämien, Kosten, Risikokapital und DeckungsbeiträgeFokus, nimmt der CFO von heute eine aktivere Rolle ein als mehrdimensional ausgewiesen und gesteuert – das fördert und übergreifender „Performance Manager“ der Versicherung. Er fordert ein Arbeiten Hand-in-Hand. Die Komplexität managtwird zum Chief Performance Officer (CPO). Neben seiner origi- der Controller im Hintergrund: Der Manager orientiert sich annären Verantwortung der Erreichung einer „Finance Excellen- den Top-KPIs.ce“ unterstützt er als Berater und Facilitator sowohl die„Strategic Excellence“ des CEO als auch die „Operational These 4: Steuerungsphilosophie – NeueExcellence“ des COO mittels eines umfassenden Performance- Steuerungsinformationen zeichnen sich abManagement-Systems. Jedwede strategische Steuerung fokussiert eine finanzielleThese 2: Erfolgreiche Versicherungsgruppen Top-KPI; das reduziert die Steuerungskomplexität. Doch erfolgsteuern ihre Business Units strategisch reiche und praxiserprobte Periodengewinnkonzepte (EBIT, ® EVA etc.) mit verdienten Prämien und Prämienüberträgen Viele CFOs stellen bislang zur Steuerung der Business Units werden aktuell herausgefordert. In dem Maße wie IFRS 4nur finanzielle Werkzeuge zur Verfügung. Damit unterstützen Phase 2 – trotz aller theoretischen und praktischen Probleme –sie nur unzureichend die Hebung gesellschafts- bzw. Realität wird, werden barwertige Konzepte (PVFP, EEV etc.)spartenübegreifender Werte im Sinne eines “Parenting Advan- auch im Controlling weiter an Einfluss gewinnen.

Eine Management Holding agiert über abgestimmte sind zu integrieren!Teilsteuerungskonzepte: strategisch auf Gruppenebene undoperativ in den Gesellschaften und im Vertrieb. These 5: Strategic Excellence –Überlegen: die strategische Steuerung der Gruppe Geschäftsmodelle steuern Erfolgreiche Versicherungen sind schnell und sicher bei der Strategisch steuern heißt: Systematische WeiterentwicklungWeiterentwicklung ihrer Geschäftsmodelle. Darüber hinaus der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und Steue-nutzen sie top-down entwickelte strategischeZielsysteme und rung der Strategieumsetzung. Dies erfordert aufgrund derabgestimmte Top-KPIs zur strategischen Steuerung. Volatilität der Geschäftsentwicklung immer öfter auch die systematische Hinterfragung des Geschäftsmodells.
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