Target Costing und Zuliefererintegration

Target Costing und Zuliefererintegration 1 Ronald Gleich Werner Seidenschwarz Target Costing und Zuliefererintegration 1. Mit Target Costing auf dem Weg zum marktorientierten Unternehmen 2. Target Costing und Zuliefererintegration in Literatur und Praxis 2.1 Unterschiede im japanischen und deutschen Target Costing 2.2 Umfang der Zuliefererintegration in der Target-Costing-Praxis 2.3 Konzepte und Instrumente für eine effektive Zuliefererintegration im Target Costing 2.3.1 Benchmarking 2.3.2 Kostentableaus 3. Konzept zur Einbindung der Zulieferer in das Target Costing 3.1 Positionierung im Konzept der markt- und ergebnisorientierten Unternehmens- steuerung 3.2 Methodische Einbindung 3.3 Umsetzungsrelevante Kernpunkte des Zulieferer-Cost-Engineering 4. Fazit Literaturverzeichnis Dr. Ronald Gleich ist Habilitand und Lehrbeauftragter an der Universität Stuttgart. Dr. Werner Seidenschwarz ist Partner und Leiter des Münchner Büros der HORVÁTH & PARTNER GmbH sowie Habilitand und Lehrbeauftragter an der Universität Stuttgart. Erschienen in: Hahn, D./Kaufmann, L., (Hrsg.): Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement, Gabler Verlag (www.gabler.de), Wiesbaden 1999, S. 577-593. 2 Gleich/Seidenschwarz 1. Mit Target Costing auf dem Weg zum marktorientierten Unternehmen Mit dem Aufkommen des Target Costing im deutschen Sprachraum ist in den letzten Jahren auch die Anzahl der Untersuchungen gestiegen, die sich mit dem Stand der Dinge im Target Costing befassen. Bezieht man sich auf die Untersuchungen, die sich entweder mit dem deutschen Sprachraum an sich und/oder dem Vergleich zum „Ursprungsland“ Japan befassen, lassen sich zwei Entwicklungen hervorheben: g Das Konzept des Target Costing sowie die erfolgreichen Anwender im deutschen Sprachraum verstehen das Konzept üblicherweise als einen Management- und Con- trollingansatz (vgl. zu den Entwicklungsphasen Seidenschwarz/Gleich 1997, S. 267). Dies entspricht einem Denken „vom Kunden zum Kunden“ über die gesamte unter- nehmensübergreifende Wertkette. g Die breite Anwendung des Target Costing im deutschen Sprachraum scheint – nach diesen Untersuchungen – allerdings noch von einem reduzierten Target-Costing-Ver- ständnis auszugehen. Der nachfolgende Beitrag geht zuerst auf den empirisch erhobenen Stand des Target Co- sting und dessen Zuliefererkomponente ein. Danach wird die Einbindung in den Ansatz der ergebnis- und marktorientierten Unternehmenssteuerung mit entsprechenden Vertie- fungen zur Methodik und zum Einsatz in der Unternehmenspraxis beschrieben. 2. Target Costing und Zuliefererintegration in Literatur und Praxis 2.1 Unterschiede im japanischen und deutschen Target Costing Die Ausgestaltung des Target Costing in Deutschland und Europa unterscheidet sich so- wohl in den Anwendungsschwerpunkten als auch im Instrumenteneinsatz stark von ja- panischen Konzepten. In der Regel ist das Target Costing im deutschen Sprachraum stärker individualistisch geprägt, eher unternehmensintern ausgerichtet, stärker mechanistisch und vorwiegend vom Controller beeinflußt. Eine Integration der Zulieferer findet in der Regel zurück- haltender statt (vgl. Tani/Horváth/v. Wangenheim 1996, S. 88 f.). Target Costing und Zuliefererintegration 3 Das japanische Target Costing basiert auf einem kooperativen Grundverständnis der Ar- beit in interdisziplinären Teams und ist mehr durch Ingenieure beeinflußt. Man spricht dort vom sogenannten Target-Cost-Manangent-System (vgl. Tani/Horváth/v. Wangen- heim 1996, S. 86 f.). Dieses ist ein strategisches Cost-Management-System, welches Unternehmen bei der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen wirkungsvoll unterstützen soll. Ziele des Target Cost Management sind die Kostensenkung, eine marktorientierte Produktentwicklung, die Reduzierung von Produktentwicklungszeiten sowie die Qualitätserhöhung (vgl. Tani 1997, S. 234). Sechs wichtige Ansatzpunkte und Instrumente sind zur Zielrealisierung notwendig: 1. Die Zielkostenfindung und -spaltung, (vgl. Seidenschwarz 1991a, S. 199 sowie Hor- váth/Niemand/Wolbold 1993, S. 13), 2. ein Meilensteinmanagement im Sinne eines Plan-Do-Check-Action-Zyklusses (vgl. Tani 1997, S. 242), 3. die Einführung und Anwendung eines Value-Engineering-Konzeptes (vgl. z. B. bei Tanaka 1989, S. 70) und 4. von Cost Tables (vgl. die Zusammenstellung bei Gleich 1996, S. 48 f.), 5. eine frühzeitige, funktionsübergreifende Zusammenarbeit („Rugby-Stil“, vgl. Tani 1997, S. 245 f.), beispielsweise in Simultaneous-Engineering-Teams, sowie 6. eine umfassende Zusammenarbeit mit den Zulieferern (vgl. Seidenschwarz 1991b, S.191 ff., z. B. NISSAN). Die wesentlichen Unterschiede zwischen dem japanisch geprägten Target Costing und den deutschen Ansätzen – wie sie in einer hier betrachteten empirischen Untersuchungen dargestellt sind – vermittelt Abbildung 1 (vgl. Tani/Horváth/v. Wangenheim 1996, S. 87). Die dort genannten Punkte repräsentieren – vor allem zu den Unternehmen im deutschsprachigen Raum – in ihrer Darstellung ein Bild, das vor allem aus Sicht der er- folgreichen Anwender im deutschsprachigen Raum mit einer modernen Target-Costing- Philosophie (vgl. Beispiele in Seidenschwarz 1997b, S. 1 ff.) überrascht erscheint. An- ders interpretiert bedeutet dies, daß im deutschsprachigen Raum noch große Chancen be- stehen, sich stärker von den kostenrechnerischen Elementen zu lösen und vermehrt den produktgestaltenden Elementen zuzuwenden, die sich nicht nur in Kostenmanagement- sichtweisen, sondern vor allem auch in Marktentwicklungsperspektiven umsetzen lassen. Hauptgegenstand der nachfolgenden Betrachtungen sollen die Untersuchung der Zu- sammenarbeit sowie der Ansatzpunkte für eine effektive Zusammenarbeit mit den Zulie- ferern im Rahmen eines Target Costing sein. 4 Gleich/Seidenschwarz Target Costing Target Costing in Japan im deutschsprachigen Raum • Kooperativer Teamansatz • Individualistisches Verhalten innerhalb • Zuliefererintegration, der Abteilungs-/Funktionsmauern unternehmensübergreifend • unternehmensintern Target Costing- • Target Cost Management als • Einführung und Anwendung durch Philosophie Management-System für die Controller Entwicklung • Target Costing als mechanistisches • Fokussierung auf die Rechenverfahren und Produktionskosten Kostensenkungswerkzeug • Einführung und Anwendung durch • Einbezug der Gemeinkosten Ingenieure • Value Engineering zur • Conjoint-Analyse zur Ableitung der Berücksichtigung Kundengewichtungen der der Kundenfunktion im Team Produktfunktionen Unterstützende • Cost Tables als Erfahrungsdatenbank • Prozeßkostenmanagement zum Instrumente Einbezug der Gemeinkostenbereiche Abbildung 1: Grundsätzliche Unterschiede des japanischen und des deutschen Target Costing Entnommen aus: Tani/Horváth/v. Wangenheim, S. 87 Hierzu soll zunächst untersucht werden, welche empirischen Erkenntnisse es zur Zulie- fererintegration im Target Costing gibt sowie Möglichkeiten zur praktischen Einbindung der Zulieferer anhand verbindender Instrumente aufgezeigt werden. 2.2 Umfang der Zuliefererintegration in der Target-Costing-Praxis Die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zum Verbreitungsgrad von innovativen Kostenmangement-Instrumenten bei 89 deutschen Großunternehmen aus unterschied- lichsten Branchen zeigen beim Target Costing einen Einsatzgrad von 54 % bei einer Ein- satzintensität von durchschnittlich 3,54 (1 = Anwendung sehr selten, 5 = Anwendung sehr häufig) (vgl. Franz/Kajüter 1997, S. 486). Speziell in der Automobilindustrie sowie in der Automobilzuliefererindustrie ist das Target Costing mittlerweile sehr stark verwurzelt (vgl. Franz/Kajüter 1997, S. 489), was Target Costing und Zuliefererintegration 5 allerdings kein Indiz für eine enge Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Zuliefe- rern ist. Im Gegensatz zum unternehmensübergreifend konzipierten Target Costing japanischer Unternehmen erfolgt in Deutschland, wie Abbildung 1 veranschaulichte, eine zurück- haltendere Zuliefererintegration im Target Costing. Als eines der Beispiele für eine früh- zeitige Zulieferereinbindung in der Automobilindustrie kann die Entwicklung des Mo- dells „Boxter“ der Porsche AG genannt werden. Die enge und frühzeitige Einbindung der Zulieferer durch das POLE-Programm (Prozeßoptimierung durch Lieferanteneinbin- dung) ermöglichte hierbei wesentliche Verbesserungen der Kostenstrukturen (vgl. Cer- vellini/Lamla 1997, S. 476). Mögliche weitere Ansatzpunkte für Kostenverbesserungen über vertikale Verbundeffekte sind, über das Target Costing hinaus, beispielsweise die Schaffung einer erhöhten Pla- nungssicherheit für den Zulieferer durch frühzeitige Bedarfsanmeldungen, die Vermei- dung paralleler Abläufe (etwa bestimmte Logistik- oder Qualitätskontrollabläufe) oder die Nutzung von Einkaufsvorteilen durch gemeinsame Beschaffung (vgl.