Unternehmenssteuerung im Stahlbau durch Controlling leicht gemacht

Vom Wandel profitieren Die SIAG Schaaf Industrie AG ist aus dem klassischen Stahlbau zu einem der führenden Zulieferer der Energie- branche gewachsen mit Werken in Deutschland, Tschechien, Frankreich, Polen, USA und in Ägypten. Mit mehr als 2.000 Mitarbeitern sieht die SIAG ihre Aufgabe darin, mit den Kunden zu expandieren und bestmögliche Qualität und Liefertreue überall auf der Welt zu bieten. Dies zeugt von einer offensichtlich erfolgreichen Unter- nehmens-Strategie. Was gab also den Anstoß zur Einführung einer neuen Software rischen Hintergründen, unterschiedlichen Systemen auf unter- für die Unternehmenssteuerung? Nach welchen Kriterien wurden schiedlichen Entwicklungsstufen aber auch unterschiedlichen in Frage kommende Anbieter sondiert? Unternehmenszwecken (Produktionsgesellschaften, Handelsge- sellschaften, Holdinggesellschaften, Personaldienstleistungs- Isabell Hartmann, Controllerin bei der gesellschaften etc.) brauchten wir eine Softwarelösung, die es SIAG Schaaf Industrie AG in Dernbach, schaff t, all diese Unterschiedlichkeiten an der Basis, zumindest stellte sich den Fragen im Rahmen eines auf der obersten Reporting- und Planungsebene, zusammen- Interviews für das Competence Site Center zufassen, um so eine homogene Unternehmenssteuerung zu Controlling. gewährleisten. Die Geschäftsvorfälle und zu untersuchenden Sachverhalte wurden zahlreicher und zunehmend komplexer. Die Anzahl der zu informierenden Geschäftspartner und Führungskräfte wuchs, die Abstände zwischen Reports und Isabell Hartmann: Die Unternehmensentwicklung der SIAG- Planungen wurden immer kürzer. Unser bestehendes Planungs- Gruppe war gerade in den letzten drei Jahren eine sehr expansi- und Reportingtool lieferte nur unzureichende Verarbeitungs- ve. Wir haben 2008 einen neuen Produktionsstandort in Ägypten und Auswertungsmöglichkeiten und konnte auf die strukturellen gründen und eine eigens dafür entwickelte Fertigungsstätte er- Veränderungen nicht ausreichend angepasst werden. Dies war richten können. Damit konnten Abläufe und Organisationen wie der Zeitpunkt, an dem man sich einem neuen, den steigenden gewünscht mitgegeben und verankert werden. Diese Gelegenheit und sich verändernden Anforderungen gewachsenen System hatten wir jedoch sonst nicht. Bei allen anderen Gesellschaften widmen musste und wollte. der SIAG-Gruppe, begonnen 1993, handelt es sich um Über- nahmen bereits bestehender Produktionsstandorte mit eigener Die entscheidungsrelevanten Kriterien für die Auswahl einer Historie. Zuletzt haben wir den Einstieg in das Geschäft für Off- konkreten Softwarelösung haben wir gemeinsam mit der Fach- shore-Komponenten mit der Übernahme der Nordseewerke Em- abteilung Externes Rechnungswesens (inkl. Buchhaltung) und den erreichen können. Man kann sich vorstellen, dass eine Ver- der Fachabteilung IT in einem Lastenheft frühzeitig zusammen- dopplung der in Deutschland beschäftigten Mitarbeiter, zudem getragen und den in Frage kommenden Softwarehäusern vor der übernommen von einem Konzernriesen wie ThyssenKrupp, orga- Präsentation ihrer Lösung in unserem Haus zukommen lassen. nisatorisch erst einmal verarbeitet werden muss. Damit hatten diese die Möglichkeit ihre Präsentation optimal auf uns abzustimmen und wir den Vorteil möglichst geringer Ineffi- Aufgrund der vielen Gesellschaften mit unterschiedlichen histo- zienzen. 4 Anwenderbericht Corporate Report · September 2011 Hier einige Punkte auf diesem Lastenheft: Durchgängigkeit originärer Daten in das Berichtswesen Vereinfachung und Beschleunigung des Reportingprozesses Erhöhung der Flexibilität im Berichts- und Planungswesen Abdeckung wachsender Anforderungen durch Potenziale des Systems Verzahnung von Berichtswesen und Konsolidierung Vereinfachung des Planungs- und Forecast-Prozesses für die operativen Einzelgesellschaften Abschaff ung von Subsystemen im Planungs- und Reporting- prozess, Homogenisierung der Datenhaltung Ich denke dies sind keine ungewöhnlichen oder seltenen Wün- sche und Anforderungen bei der Auswahl eines gruppenweiten Planungs- und Reportingtools. Was sind die Besonderheiten Ihrer Branche oder Ihres Unter- nehmens, die abgebildet werden sollen? Isabell Hartmann: Ich denke nicht, dass es sich um eine Beson- derheit der Stahlbaubranche handelt, aber für uns war die mög- lichst genaue Abbildung und exakte Planbarkeit des Cashflows eine der wesentlichen Entscheidungskriterien. Wir liefern mit unseren großen Komponenten für die Windenergiebranche Produkte mit einem Auftragswert zwischen einer halben und mehreren Millionen Euro. Zumeist werden die Produkte nicht einzeln, sondern in kleineren bis mittleren Losgrößen vergeben und haben eine Projektlaufzeit zwischen 10 Wochen und mehre- ren Monaten. Der Materialanteil liegt zumeist bei 70% des Auf- tragswertes, so dass wir aus Finanzierungsgesichtspunkten mit unterschiedlichen An- und Teilzahlungszeitpunkten seitens des Kunden rechnen müssen. Jedoch nicht nur die Einzahlungsseite bedarf einer genaueren Betrachtung. Genauso zwingend ist die exakte Planbarkeit unserer Einkaufsaktivitäten. Wir haben die Einkaufsabteilung für A-Komponenten (Komponenten mit dem höchsten monetären Anteil am Produkt) zentralisiert und kaufen für die gesamte Gruppe unter dem Aspekt Größenvorteile ein. Daher kommt es auch auf der Auszahlungsseite zu Abgängen in Millionenhöhe. Fallen Ein- und Auszahlungen ungünstig zuein- ander, muss dies aus der Finanzplanung unbedingt ersichtlich werden. Der Corporate Planner bietet uns im Vergleich zu den anderen Softwarelösungen die Möglichkeit, unsere Ein- und Auszahlungs- ströme produktgenau zu planen und damit Engpässe im Finanz- mittelbestand frühzeitig zu erkennen und glättende Maßnahmen einzuleiten. Diese spezielle Anforderung verlangt zwangsläufig Corporate Report · September 2011 Anwenderbericht 5 mittelbar in jeder Gesellschaft an der gleichen Auswertungsstel- le genutzt werden. Zudem konnte für diesen Kontenrahmen eine feste Verbindung zu unserem originären Buchungssystem Varial implementiert werden, was dafür sorgt, dass der Datenimport ohne Fehleranfälligkeit und der Notwendigkeit manueller Bear- beitung sehr schnell und unkompliziert umsetzbar ist. Die üb- rigen Clients können via eines Datenimports weiterhin problem- los über andere Importquellen (z.B. Excel, csv, txt) gefüttert werden. Aufgrund dieser Lösungen war es möglich, ein Stück weit Einheitlichkeit zu schaffen, ohne notwendige Flexibilität zu verlieren. Auch wenn die Datenzuführung unterschiedlich läuft, eine integrierte Planung von Gewinn- und Verlustrechnung, haben wir am Ende das Ziel erreicht, unsere Gesellschaften auf Bilanz und Cashflow. Der Corporate Planner bietet mit seinem jeder Analyseebene – sowohl im Ist als auch im Plan – vergleich- IFP-Modell (Integrierte Finanzplanung) genau diese Möglichkeit. bar zu machen. Über eine Ertrags- und Aufwandplanung unterlegt mit kausalen Planungsprämissen (Zahlungsziele, Zinssätze etc.) erreicht man Neben dieser „hausgemachten“ Herausforderung stellte sich eine in sich schlüssige Planung, sowohl auf Ebene der Einzel- auch die Frage nach der richtigen Struktur der Auswertungsposi- gesellschaft als auch in Hinblick auf eine Konzernsicht. Mit dem tionen. Ich gebe hierzu ein kurzes Beispiel: intuitiven Front-End, der Flexibilität des Zeitschiebers, der Inte- gration zu unserem originären Buchungssystem Varial lieferte Uns war es wichtig, dass man im Bereich der Umsatzerlöse in der der Corporate Planner zahlreiche weitere Argumente für sich. Gewinn- und Verlustrechnung auch erkennen kann, um welche Umsatzart es sich handelt. Korrespondierend dazu hatten wir den Wunsch, den Materialaufwand etwas detaillierter darzustel- Was waren die Herausforderungen in Ihrem Projekt? Welche len, als dies im Standard-IFP-Modell der Fall ist.