Value Based Management bei ThyssenKrupp Materials & Service

Value Based Management Umsetzung strategischer Steuerungsinstrumente - Probleme und Lösungsansätze - Dr. Jochen Vogel Tk Materials & Services Value Based Management - Frühjahr 2000 Seite 1 Value Based Management bei TKMS 1 Vorstellung ThyssenKrupp Materials & Services 2 Kriterien für die Kerngeschäftsfähigkeit 3 Umsetzungsprobleme in Konzernen - Spannungsfelder operativ/strategisch u. finanz- /marktorientiert - massnahmenbezogene Zielverfolgung - Organisationsstruktur und Portfolioveränderungen 4 Lösungsansatz eines Integrierten Controllingkonzeptes Tk Materials & Services Value Based Management - Frühjahr 2000 Seite 2 Unternehmensbereiche ThyssenKrupp - Startgrösse ThyssenKrupp AG Umsatz: rd. 70 Mrd. DM Mitarbeiter: 177.000 ThyssenKrupp ThyssenKrupp ThyssenKrupp ThyssenKrupp ThyssenKrupp Materials& Stahl Automotive Industries Engineering Services Weitere Konzern- gesellschaften Umsatz 22 Mrd. DM 10 Mrd. DM 9,5 Mrd. DM 4,3 Mrd. DM 23 Mrd. DM 0,5 Mrd. DM Mitarbeiter 59.000 36.000 40.000 11.000 30.000 1.000 Tk Materials & Services Value Based Management - Frühjahr 2000 Seite 3 TKMS - Umsatz, Mitarbeiter nach Geschäftsfeldern ThyssenKrupp Materials & Services Umsatz: 22,8 Mrd. DM Mitarbeiter: 29.700 Gesellschaften: ca. 230 Werkstoff-Dienstleistungen Industrie-Dienstleistungen Projektmanagement Umsatz 18,8 Mrd MA 13.000 Umsatz 3,3 Mrd. MA 16.300 Umsatz 0,7 Mrd. MA 320 Thyssen Schulte Industrie-Service Projekte/Komponenten Umsatz 7,7 Mrd MA 7.100 Umsatz 2,7 Mrd. MA14.400 Umsatz 0,4 Mrd. MA 100 ThyssenKrupp Stahlunion Immobilien Werkzeugmaschinen/Service Umsatz 6,1 Mrd. MA 3.000 (Umsatz 0,7 Mrd. MA 800)* Umsatz 0,2 Mrd. MA 200 Thyssen Inc. Nordamerika Information Services Umsatz 3,6 Mrd MA 2.500 Umsatz 0,6 Mrd. MA 1.900 Spezielle Werkstoffe Umsatz 2,0 Mrd. MA 500 *) nicht konsolidiert Tk Materials & Services Value Based Management - Frühjahr 2000 Seite 4 TKMS - 22,8 Mrd. DM Umsatz 29.700 Mitarbeiter über 800 Stützpunkte Nordamerika Europa 3,6 Mrd. DM 2.500 MA 17,5 Mrd. DM 26.600 MA Asien 0,7 Mrd. DM 200 MA Südamerika 0,5 Mrd. DM 300 MA Übrige Welt 0,5 Mrd. DM 100 MA Tk Materials & Services Value Based Management - Frühjahr 2000 Seite 5 Werkstoff-Dienstleistungen Tk Materials & Services Value Based Management - Frühjahr 2000 Seite 6 Industriedienstleistungen Tk Materials & Services Value Based Management - Frühjahr 2000 Seite 7 Projektmanagement Tk Materials & Services Value Based Management - Frühjahr 2000 Seite 8 Value Based Management bei TKMS 1 Vorstellung ThyssenKrupp Materials & Services 2 Kriterien für die Kerngeschäftsfähigkeit 3 Umsetzungsprobleme in Konzernen - Spannungsfelder operativ/strategisch u. finanz- /marktorientiert - massnahmenbezogene Zielverfolgung - Organisationsstruktur und Portfolioveränderungen 4 Lösungsansatz eines Integrierten Controllingkonzeptes Tk Materials & Services Value Based Management - Frühjahr 2000 Seite 9 2 Kriterien für die Kerngeschäftsfähigkeit Wertorientierte Konzernführung erfordert die Schaffung grundsätzlicher Voraussetzungen: Commitment der Führung zur Unternehmenswertsteigerung Ausrichtung der Organisationsstruktur auf Transparenz Geeignetes Kontroll-, Planungs- und Informationssystem Harmonisierung der Wertorientierung mit der Personalführung Unterscheidung von wertschaffenden und wertvernichtenden Geschäften! Tk Materials & Services Value Based Management - Frühjahr 2000 Seite 10 2 Kriterien für die Kerngeschäftsfähigkeit Wettbewerb Markt • Position • Wachstum • Marktanteile • Volumen / Globalität • Wettbewerber • Zyklizität Kern- geschäfts- • Kundennutzen felder • Wertbeitrag • Kundenanforderungen • Kapitalumschlag • Preisqualität • Free Cash Flow Produkt Rentabilität / • Potenzial Liquidität • Lebenszyklus • Eintrittsbarrieren Innovation Tk Materials & Services Value Based Management - Frühjahr 2000 Seite 11 Value Based Management bei TKMS 1 Vorstellung ThyssenKrupp Materials & Services 2 Kriterien für die Kerngeschäftsfähigkeit 3 Umsetzungsprobleme in Konzernen - Spannungsfelder operativ/strategisch u. finanz- /marktorientiert - massnahmenbezogene Zielverfolgung - Organisationsstruktur und Portfolioveränderungen 4 Lösungsansatz eines Integrierten Controllingkonzeptes Tk Materials & Services Value Based Management - Frühjahr 2000 Seite 12 3.1 Spannungsfeld operativ / strategisch Was bedeutet eigentlich operativ, was strategisch? 1. Gegenwart Zeitbezug Zukunft Restrukturierung/Reengineering als Massnahme zur sofortigen Ergebniserhöhung und gleichzeitig Hebung strategischer Potenziale 2. Profit Center Organisationseinheit Zentrale operative Geschäftseinheit und Zentralabteilungen / Vorstand 3. Unmittelbare Wirkung Massnahmen Mittelbare Wirkung Kosten- und Mittelbindungssenkungsprogramme und höheren Börsenkurse durch Aufbau einer Investors-Relations-Abteilung 4. finanzorientiert Kennzahlenbezug marktorientiert Sofortige Ergebnisse aus Zusatzumsatz und Marktanteilserhöhung Tk Materials & Services Value Based Management - Frühjahr 2000 Seite 13 3.1 Spannungsfeld finanz-/marktorientiert Was ist entscheidend? Marktorientierung Finanzorientierung Abbildung der betrieblichen - Produktmarkt Leistungserstellung durch das Absatz-/Beschaffungsmarkt: Rechnungswesen: 1) Produktqualität/Innovation (Produktionsprozess, - Jahresabschluss (Bilanz, GuV, Material, Produkt-Know-How) Cash-flow-rechnung) 2) Wettbewerb (Marktmacht der Wettbewerber und - Kosten- und Leistungsrech- Lieferanten, neue/potenzielle Anbieter) nungen - Ist und Planrechnungen - Kapitalmarkt - Wertrechnungen/Kennzahlen (Börsenbewertung, Kreditwürdigkeit) - Arbeitsmarkt Probleme: (Personalbeschaffung, -entwicklung, - Ertragspotenziale -beurteilung) - Risiken - integrierte Steuerung i. d. R. Qualitative Daten Quantitative Daten Tk Materials & Services Value Based Management - Frühjahr 2000 Seite 14 3.2 Massnahmenbezogene Zielverfolgung Sind Pläne durch Massnahmen hinterlegt? Feed-back Controlling-Regelkreis (Verbesserung der Durchführung) Kontrolle/Analyse: - Welche Prämissen sind Planung (operativ/strategisch): eingetreten, welche - Prämissen (z.B.