Wertorientierte Betriebswirtschaft

1 Wertorientierte Betriebswirtschaft von Dr. Martin Hauser, Controller Akademie, Gauting Inhaltsverzeichnis Seite I. Dimensionen einer wertorientierten Betriebswirtschaft 2 II. Grundlagen wertortientierter Erfolgsmessung 3 1. Betriebswirtschaftlicher Perspektivenwechsel 3 2. Free Cash Flow als Basisgröße der Shareholder Value-Rechnung 5 III. Shareholder Value als Methodenverbund 8 1. Überblick 8 2. Wertorientierte Strategiefindung und –formulierung 9 3. Langfristige Free Cash Flow-Planung 12 4. Modifizierte Kapitalwertrechnung 13 IV. Economic Value Added und Gewinnbedarfs-Budget 18 V. Customer Value: Was ist die Kundenbeziehung wert? 22 Arbeitspapiere der Controller Akademie 2 I. Dimensionen einer wertorientierten Betriebswirtschaft Wirtschaftlich erfolgreiches Betreiben im Unternehmen orientiert sich an dessen Wert. So einfach dieser Satz klingen mag, so diffus sind die Aussagen zu diesem Thema in der veröf- fentlichten Meinung. Selten ist die Diskussion über eine betriebswirtschaftliche Methode so emotionalisiert worden, wie die über den Shareholder Value. Manch einer behauptet, bei der wertorientierten Unternehmensführung ginge es ausschließ- lich um die Befriedigung von Aktionärsinteressen. Die Bedürfnisse der Shareholder stünden im Vordergrund. Alle anderen Anspruchsgruppen - die sogenannten Stakeholder - müssten ins zweite Glied zurücktreten. Vor allem die Vertreter der Arbeitnehmerseite setzen die wertorientierten Rezepte mit dem kurzfristigen Streben nach maximalem Gewinn gleich. In- sofern wird der betriebswirtschaftliche Werkzeugkasten im Rahmen des Wertmanagements der Investorenseite zugeschrieben. Dies gilt insbesondere dann, wenn aus unterneh- mensexterner Sicht das Shareholder Value-Konzept auf die Steigerung des Börsenwertes verkürzt wird. So mag es grotesk wirken, wenn der Börsenwert eines deutschen Automobilherstellers um 10 % steigt, weil der halbe Vorstand seinen Dienst quittiert. Es wäre allerdings schlichtweg falsch zu behaupten, der Shareholder Value hätte sich dadurch erhöht. Gerade auch die Debatte um wertorientierte Vergütungssysteme des Managements, z.B. in Form von stock options, mag bei manch einem die Auffassung festigen, Shareholder Value kümmere sich vor allem um Fragen der Erfolgsverwendung und nicht der Erfolgsentstehung. In der betriebswirtschaftlichen Methodendiskussion erleben wir das Thema aus einer anderen Perspektive. Als Controller sind wir dazu aufgefordert, Shareholder Value mehr Nüchternheit zu verleihen. Die zuvor zitierten Behauptungen erweisen sich dann als das krasse Gegenteil von dem, was das ursprüngliche Werkzeug bezweckt. Wertorientierte Unternehmensführung ist weitaus mehr als die kurzfristige Befriedigung von Aktionärsinteressen. Wertorientierung bedeutet zuerst, innerhalb des Unternehmens wertorientierte Steuerungsgrö- ßen zu finden. Insofern sprechen wir auch von wertorientiertem Controlling. Es geht also viel- mehr um Fragen der Erfolgsentstehung und -messung, weniger um Fragen der -verwendung. Damit sehen sich Controller innerhalb einer wertorientierten Betriebswirtschaft mit der Forde- rung konfrontiert, Erfolgsmaßstäbe zu entwickeln, die den tatsächlichen Unternehmenswert abbilden. Solche Messgrössen basieren auf der langfristigen Cash-Flow-Entwicklung eines Unternehmens und nicht auf kurzfristiger Gewinnmaximierung. Um es mit Alfred Rappaport zu sagen: „Cash is a fact, profit an opinion“. Wertorientierte Unternehmensführung orientiert sich somit an Zahlungsstromgrößen. Die Shareholder Value-Methode ist deshalb ein anspruchsvol- ler Controller-Werkzeugkasten. Sie ist im besten Sinne des Wortes eine ökonomische Mess- und Regeltechnik, die der Controller als Dienstleister dem Management zur zielorientierten Planung und Steuerung des Unternehmenswertes anzubieten hat. Wertsteigerung wird durch zielführende strategische Entscheide des Managements und durch deren Umsetzen auf operativer Ebene bewirkt. Shareholder Value entsteht somit durch das Zusammenwirken aller Stakeholder. Er kommt auch allen Stakeholdern zugute, indem er zur individuellen Zielerreichung der jeweiligen Anspruchsgruppe beiträgt. Oftmals wird der Zielkonflikt zwischen Wertsteigerung und Arbeitsplatzsicherheit besonders betont. Gerade die jüngere Wirtschaftsgeschichte zeigt, wie Unternehmen mit hohen Wert- steigerungsraten zugleich eine große Anzahl von Arbeitsplätzen schaffen. SAP ist da nur ein Arbeitspapiere der Controller Akademie 3 Beispiel. Hier werden im Übrigen die Mitarbeiter durch Belegschaftsaktien zu Shareholdern und profitieren in zweifacher Weise vom Company Value. Insofern bedeutet Wertsteigerung die Sicherung von Dividenden und Aktienwert einerseits sowie den Erhalt von Arbeitsplätzen andererseits. Sie garantiert zudem dauerhafte Lieferantenverbindungen und Kundenzufrie- denheit. Sie ermöglicht auch Zinszahlungen und Kredittilgungen an Banken ebenso wie das Begleichen der Steuerschuld an den Fiskus. Wertmanagement ist nicht eindimensional auf den Shareholder ausgerichtet. Deshalb haben sich zahlreiche Unternehmen von der einseiti- gen Namensgebung verabschiedet und sprechen von Value-Based-Management oder wertorientierter Unternehmensführung. Stakeholder Bedürfnisse Controller Langfristige Tool Cash-Flow- Entwicklung Erfolgs- Unternehmens- entstehung interne Sicht Wertorientierte Unternehmens- führung Unternehmens- externe Erfolgs- Sicht verwendung Kurzfristige Investor Gewinn- Tool maximierung Shareholder Interessen Abbildung 1: Dimensionen einer wertorientierten Betriebswirtschaft II. Grundlagen wertorientierter Erfolgsmessung II.1. Betriebswirtschaftlicher Perspektivenwechsel Wertorientierte Erfolgsmaßstäbe in das Controlling-System eines Unternehmens einführen zu wollen, erfordert ein Umdenken auf allen Managementebenen. Wir verlassen die klassische Perspektive des Buchhalters, der - gegebenenfalls erbsenzählerisch - Ertrag und Aufwand gegenüberstellt. Er konstatiert dann einen (bilanziellen) Gewinn, wenn die Erträge einer Periode größer sind als die Aufwendungen. Der Buchhalter weist damit bereits einen wirtschaftlichen Erfolg aus, während der Controller aus wertorientierter Weitsicht noch von einem Verlust spricht. Um zu erkennen, ob Unternehmens- wert geschaffen oder vernichtet wurde, sind nicht Erträge und Aufwendungen relevant, sondern Zahlungsströme. Dies entspricht einem Vorgehen, das wir aus der Investitionsrechnung ken- nen. Demzufolge stellt der Controller Ein- und Auszahlungen eines Betrachtungszeitraums gegenüber. Wenn die Summe der Einzahlungen größer ist als die Summe der Auszahlungen, dann liegt ein Zahlungsmittelüberschuss vor, der als „Free Cash Flow“ bezeichnet wird. Arbeitspapiere der Controller Akademie 4 ökonomischer Gewinn= Wert geschaffen Risiko- ökonomischer Bilanzieller Gewinn Kosten Verlust = Wert vernichtet Ertrag Free Cash Flow Gewinn EK- Kosten Aufwand FK- Kosten Bilanzieller Verlust Ý Kapital- t1 Kosten t1 . . .