Wertorientierte Unternehmensführung

978-3-7910-2586-5 Coenenberg/Salfeld; 2.überarb. Auflage, Wertorientierte Unternehmensführung © 2007 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I XIII Inhaltsverzeichnis Geleitwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Vorwort zur 2. Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX Vorwort zur 1. Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI Kapitel 1 Wertorientierung – vom Reizwort öffentlicher Diskussion zum universell anwendbaren Managementkonzept . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Differenzierung zwischen Wertschaffung und Wertverteilung – die Grundlage für breiten Konsens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2 Management der Unternehmenswerte – der Schlüssel zum Erfolg in der New Economy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.3 Gesucht: ein Gesamtkonzept zur wertorientierten Strategieentwicklung und Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Kapitel 2 Zielformulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.1 Interne Anspruchshaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.1.1 Impact von Visionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.1.2 Visionen als Instrument der Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . 21 2.1.2.1 Formulierung von Visionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.1.2.1.1 Vier Erfolgskriterien für Visionen . . . . . . . . . . . . 23 2.1.2.1.2 Generierung von Ideen für Visionen . . . . . . . . . . 26 2.1.2.1.3 Ableitung von Visionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.1.2.2 Verankerung von Visionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.1.2.3 Leben von Visionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.1.3 Anpassung und Erneuerung von Visionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.2 Externe Erwartungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.2.1 Steigerung des Börsenwerts als Aufgabe der Unternehmens- führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.2.2 Analyse des Börsenwerts zur Ermittlung des Handlungsbedarfs . . 40 2.2.2.1 TRS-Dekomposition: Welche Faktoren haben die Veränderung des Eigenkapitalwerts in der Vergangenheit am stärksten beeinflusst? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.2.2.2 Strategic Control Map: Wie schätzt der Markt die strategische Positionierung eines Unternehmens ein? . . . . 45 2.2.2.3 Growth Target Analysis: Entspricht das geplante Cashflow-Wachstum der vom Markt unterstellten Wachstumsrate? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 XIV Inhaltsverzeichnis 2.2.2.4 Growth Option Pipeline: Welche Initiativen sind erforderlich, um die Wachstumsvorgaben des Markts zu erfüllen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.2.3 Verzerrungen des Börsenwerts auf Grund von Marktirrationalismen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.2.4 Das Beispiel DaimlerChrysler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 2.3 Integrierte Zielfunktion – zum Abgleich von internem Anspruchsniveau und Kapitalmarkterwartungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 2.3.1 Identifi kation des Anpassungsbedarfs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 2.3.2 Synchronisation von internem Anspruchsniveau und externen Erwartungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 2.3.3 Defi nition der wertorientierten Zielfunktion für die Strategie- entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Kapitel 3 Strategie als Weg – Wertsteigerung als Leitziel . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 3.1 Konzeptionelle Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 3.1.1 Die Einflussfaktoren des Unternehmenswerts . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 3.1.1.1 Steigerung des Free Cashflow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.1.1.2 Senkung des Kapitalkostensatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 3.1.2 Von Ansatzpunkten zu strategischen Handlungsfeldern . . . . . . . . . 75 3.2 Fünf Denkschulen – der Beitrag der Strategieforschung . . . . . . . . . . . . . . 77 3.2.1 Positionierungsschule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 3.2.2 Ressourcenschule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 3.2.3 Transaktionskostenschule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 3.2.4 Leistungsprozessschule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 3.2.5 Interdependenzschule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 3.3 Wertorientierung als Integrations- und Handlungsrahmen . . . . . . . . . . . . 86 3.3.1 Wachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3.3.2 Operative Exzellenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 3.3.3 Finanz-/Vermögensstruktur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 3.3.4 Unternehmensportfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 3.3.5 Entwicklung einer wertorientierten Gesamtstrategie . . . . . . . . . . . . 89 3.4 Absicherung der strategischen Flexibilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 3.4.1 Wertorientierte Neuausrichtung der Gesamtstrategie . . . . . . . . . . . . 92 3.4.1.1 Situationsanalyse (Schritt 1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 3.4.1.2 Ideengenerierung (Schritt 2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 3.4.1.3 Strategiebildung (Schritt 3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 3.4.2 Kontinuierliche Weiterentwicklung der Strategie . . . . . . . . . . . . . . . 95 Inhaltsverzeichnis XV Kapitel 4 Vier Wegweiser für ein Wertsteigerungsprogramm . . . . . . . . . . . . 99 4.1 Wertsteigerungshebel: Wachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 4.1.1 Wachstum als Motor der Unternehmensentwicklung . . . . . . . . . . 103 4.1.1.1 Keine nachhaltige Wertsteigerung ohne Wachstum . . . . . 103 4.1.1.2 Wachstumsbedarf in jeder Phase des Geschäfts- lebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 4.1.2 Management der kurz- und langfristigen Wachstumserwartungen 110 4.1.2.1 Rolle kurzfristiger Wachstumsstrategien. . . . . . . . . . . . . . 114 4.1.2.2 Rolle langfristiger Wachstumsstrategien . . . . . . . . . . . . . 116 4.1.2.2.1 Immaterielle Vermögenswerte und Unternehmenswert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 4.1.2.2.2 Erscheinungsformen von Intangible Capital . . . 121 4.1.2.2.3 Typische Eigenschaften von Intangible Capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 4.1.3 Ableitung eines Short-Term-Wachstumsprogramms . . . . . . . . . . . . 131 4.1.3.1 Schritt 1: Wachstum als strategisches Ziel etablieren . . . . 129 4.1.3.2 Schritt 2: Teilnahme am Strategieprozess festlegen . . . . . 131 4.1.3.3 Schritt 3: Innovationsgrad der Wachstumsoptionen definieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 4.1.3.4 Schritt 4: Wachstumsoptionen suchen und beschreiben . . 134 4.1.3.5 Schritt 5: Wachstumsoptionen auswählen . . . . . . . . . . . . 136 4.1.4 Erschließung von strategisch relevantem Intangible Capital . . . . . . 137 4.1.4.1 Bestandsaufnahme immaterieller Vermögenswerte . . . . . 138 4.1.4.2 Umwandlung in Intangible Capital . . . . . . . . . . . .

978-3-7910-2586-5 Coenenberg/Salfeld; 2.überarb. Auflage, Wertorientierte Unternehmensführung © 2007 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I 1. Wertorientierung – vom Reizwort öffentlicher Diskussion zum Managementkonzept 3 Als Leitbegriff moderner Unternehmensführung hat sich Wertorientierung heute weitestgehend durchgesetzt. Bereits im Jahr 1986 wurden die theoretischen Grundlagen dafür durch die Arbei- ten von Rappaport1 geschaffen, die wenige Jahre später durch Stewart/Stern2 sowie Copeland et al.3 erweitert und präzisiert wurden. Anfang der 90er-Jahre erfolgten erste Praxisanwendungen auch in Deutschland; eine Vorreiterrolle übernahmen dabei die großen, börsennotierten Publikumsgesellschaften. Pioniercharakter hatte das »wertorientierte Controlling« der VEBA, seit 1992 auf Konzernebene eingeführt, dem ähnliche Anstrengungen bei Mannesmann ab Mitte der 90er-Jahre folgten. Auch Siemens setzte erstmals im Herbst 1996 wertorientierte Kennzahlen zur Konzern- steuerung ein. Den weiteren Weg wies dann das »wertorientierte Management« von Bayer mit seiner Orientierung am tatsächlich durch das Unternehmen geschaffenen ökonomischen Mehrwert. Der Siegeszug der Wertorientierung vollzog sich nicht ohne Widerstände. Gerade in Deutschland stieß das angloamerikanische Konzept des Shareholder Value jahre- lang auf heftigen Widerspruch. Shareholder Value wurde rasch zum Reizthema par excellence und dominierte die Schlagzeilen der Wirtschaftspresse. In der Diskus- sion um das Für und Wider ging es vor allem um die Frage, ob die Fokussierung auf die Mehrung des Aktionärsvermögens tatsächlich dem langfristigen Interesse aller Beteiligten dienlich ist. Im Ergebnis führte die öffentliche Debatte zu einer begrüßenswerten, begriffl ich schärferen Differenzierung zwischen Wertschaffung und Wertverteilung. Dass es ökonomisch notwendig ist, Unternehmenswert zu mehren, darüber besteht heute weitgehender Konsens in Wissenschaft, Politik und Unternehmenspraxis. Die endgültige Etablierung der Wertorientierung fiel dann zeitlich zusammen mit dem Aufkommen der New Economy, als die Aktie nicht nur als Quelle der Unternehmensfinanzierung, sondern auch als »Akquisitionswährung« für M&A- Aktivitäten entdeckt wurde (vgl. Abb. 1-1). Heute ist Wertorientierung als primäres Leitziel fest etabliert und wertorientierte Parameter sind ein regelmäßiger Bestandteil des Controllings. Allerdings hat dies nicht automatisch zu wertsteigernden Aktivitäten im täglichen Handeln der Füh- rungskräfte geführt. Im Gegenteil: Es besteht eine erhebliche Implementierungslücke zwischen der Einführung wertorientierter Messsysteme und der Etablierung einer wertorientierten Unternehmensführung. Von letzterer kann man erst dann sprechen, wenn alle Geschäftsaktivitäten des Unternehmens – auf allen Managementebenen – konsequent darauf ausrichtet sind, den Marktwert des Unternehmens rasch und nachhaltig zu steigern. 1 Rappaport (1986). 2 Stewart/Stern (1991). 3 Copeland/Koller/Murrin (1990; 3. Aufl. 2000). 4 1. Wertorientierung – vom Reizwort öffentlicher Diskussion zum Managementkonzept »Shareholder Value« »New Economy« 1.687 1.389 963* 652 643 584 587 594 481* 393 190 85 65 5 10 15 11 10 26 0 0 0 0 0 7 9 1990 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000 01 02 * Daten vom 12.08.2002 auf das Gesamtjahr hochgerechnet Quelle: Genios, GBI Abb. 1-1: Nennung von »Shareholder Value« und »New Economy« in der Wirtschaftspresse (FAZ, Handelsblatt, Börsenzeitung) 1.1 Differenzierung zwischen Wertschaffung und Wertverteilung – die Grundlage für breiten Konsens Ausgangspunkt der gesellschaftspolitischen Kontroverse um die Wertorientierung war im Prinzip das berühmte Diktum von Karl Marx über den Mehrwert: »Von dem Augenblick, wo er (d.h. der Arbeiter) in die Werkstätte des Kapitalisten trat, gehörte der Gebrauchswert seiner Arbeit, also ihr Mehrwert, dem Kapitalisten.« Nach marxistischer Überzeugung fällt der in einem Unternehmen geschaffene Mehrwert zwanghaft und in vollem Umfang dem Kapitalgeber des Unternehmens zu, also dem Kapitalisten. Mithin haben Arbeitnehmer keinerlei Nutzen von Ver- suchen, zusätzlichen Unternehmenswert zu schaffen. Mehr noch, solche Versuche laufen – offen oder verdeckt – den Interessen der Arbeitnehmer entgegen, wenn 1.1 Differenzierung zwischen Wertschaffung und Wertverteilung 5 Wertsteigerung nur Synonym ist für Senkung des Beschäftigungsstands oder Stei- gerung der Arbeitsintensität. Als Folge wird in der marxistischen Kapitalismuskritik die volkswirtschaftlich notwendige Aufgabe der Wertgenerierung stets vermengt mit der gesellschaftspo- litisch sicherlich relevanten Fragestellung, wem die geschaffenen Werte eigentlich zufallen sollen. Unter den Bedingungen des Frühkapitalismus im 19. Jahrhundert mag diese Begriffsverwirrung verständlich gewesen sein; heute hat der Kapitalismus ein deutlich anderes Gesicht. Aktien als verbriefte Miteigentumsrechte am Produktivvermögen werden inzwi- schen von breiten Bevölkerungsschichten gehalten und bilden zunehmend die Grundlage für unsere Altersvorsorge. Im Jahr 2000 hielten in Deutschland private Haushalte und Organisationen ohne Erwerbszweck immerhin ca. 16% ihres gesamten Geldvermögens in Aktien oder Aktienfonds.4 Weitere knapp 23% ihres Vermögens entfielen auf Ansprüche gegenüber Versicherungen, insbesondere Kapitallebensversicherungen. Berücksich- tigt man, dass Versicherer ihr verfügbares Kapital großteils in Aktien bzw. andere Unternehmensbeteiligungen investieren, so partizipieren Millionen Privatanleger auch hier über Überschussbeteiligungen zumindest indirekt am Produktivvermögen der Unternehmen. Das verdeutlicht, welch breites gesellschaftliches Interesse sich mit der Wertge- nerierung der Unternehmen verbindet. Dieses Interesse wird noch weiter wachsen im Zuge der heute schon absehbaren, schrittweisen Umstellung der staatlichen Altersvorsorge vom traditionellen Umlage- auf ein Kapitaldeckungssystem. Mit der Einführung der »Riester-Rente« wurde ein erster notwendiger Schritt getan; weitere Schritte müssen unweigerlich folgen. Überdies gibt es heute vielfältige Formen der Mitarbeiterbeteiligung am geschaf- fenen Mehrwert – von der Gewinnbeteiligung über Optionspläne für Kapitalbeteili- gungen bis zu direkten Kapitalbeteiligungen. Besonders populär – wenn auch nicht unumstritten – waren in den letzten Jahren Kapitalbeteiligungen: Börsennotierte Gesellschaften bieten ihren Mitarbeitern inzwischen vielfach die Möglichkeit, zu Vorzugskonditionen Aktien des eigenen Unternehmens zu erwerben. Nicht öffentlich gehandelte Unternehmen wie Bertelsmann beteiligen ihre Mitarbeiter über Genussscheine am Unternehmenserfolg. Insgesamt hielten 1999 ca. 2,3 Mio. Arbeitnehmer in Deutschland Eigentumsanteile mit einem Substanzwert von ca. 12,8 Mrd. EUR an ihren Unternehmen.5 Und auch der Staat selbst hat ein originäres Interesse an der Wertgenerierung: Denn Unternehmen mit hoher Wertgenerierung führen in aller Regel mehr Steuern und Abgaben ab und entlasten durch wachsende Sponsorentätigkeit die öffentliche Hand. Damit leisten sie über die Beschäftigungssicherung hinaus einen dauerhaften Beitrag zur Finanzierung von Gemeinschaftsaufgaben. 4 Deutsches Aktieninstitut (2002). 5 Arbeitsgemeinschaft Partnerschaft in der Wirtschaft e.V./Gesellschaft für innerbetriebliche Zusammenarbeit GIZ GmbH (1999). 6 1. Wertorientierung – vom Reizwort öffentlicher Diskussion zum Managementkonzept Bei nüchterner Betrachtung dient Wertorientierung – als Leitziel unternehme- rischer Tätigkeit – also den Interessen aller Beteiligten. Sie ist, wie Heinrich von Pierer formulierte,6 »der Maßstab, an dem Unternehmenserfolg zuallererst bemes- sen wird.« Die eindimensionale Ausrichtung des Shareholder-Value-Konzepts auf die Kapitalgeber greift allerdings zu kurz. Im Prinzip besteht heute Einigkeit, dass über die Wahrnehmung berechtigter Aktionärsinteressen hinaus eine dauerhafte Wertsteigerung von Unternehmen zum Nutzen aller Beteiligten – Kapitalgeber, Beschäftigte, Staat und Gesellschaft – anzustreben ist.7 Der neue Grundkonsens dokumentiert sich in einer beeindruckenden Verbreitung von Value-based-Management-Ansätzen in Deutschland.