Wertschöpfung braucht Werte

3-7910-2548-1 Horvath, Wertschöpfung braucht Werte © 2006 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I 3 Günther H. Oettinger* Politische Führung in schwierigen Zeiten – Orientierung vermitteln und Vertrauen schaffen Eine neue Wertschätzung für Führung Zäsur im Politikverständnis Politische Führung aus der Sicht Max Webers Die Herausforderungen annehmen * Günther H. Oettinger, MdL, Ministerpräsident des Landes Baden- Württemberg 4 Günther H. Oettinger Politische Führung in schwierigen Zeiten 5 Eine neue Wertschätzung für Führung Es ist schon seltsam: Nach dreißig Jahren verbreiteter Au- toritätskritik erlebt der Begriff Führung derzeit eine uner- wartete Renaissance: Unternehmer sollen ihre Mitarbeiter führen. Politiker sollen die Bürger führen. Eltern sollen ihre Kinder führen. Das Wort »Führung« hat wieder einen besse- ren Klang. Dieser Vorgang ist schon erstaunlich. Immerhin gab es in Deutschland aus nachvollziehbaren Gründen über viele Jahre kaum einen Begriff, der so verpönt war, wie der der Führung. Woran liegt es, dass Führung eine neue Wert- schätzung erlangt? Ich denke, die Antwort liegt auf der Hand. Die Menschen spüren, dass vertraute Sicherheiten ins Rut- schen geraten sind. Sie sind verunsichert und sie fühlen sich orientierungslos. Noch 1999 – zum 50. Jahrestag des Grund- gesetzes – strotzte Deutschland vor Selbstbewusstsein. Der Platz an der Sonne schien für alle Zeit gesichert. Aber nun kommt alles ganz anders. Was niemand für möglich gehalten hat, wird uns nun immer deutlicher: Das Modell der Bundes- republik ist selber in die Krise geraten. Demografen sprechen vom Aussterben der Deutschen. Jugendforscher klagen laut über Gewalt- und Drogenprobleme und kritisieren das Elend der Erziehung. Die Pisa-Studie deckte den Bildungsnotstand im Land der Dichter und Denker auf. Und nun ist auch noch die multikulturelle Gesellschaft in die Diskussion geraten. Kein Wunder, dass die Deutschen, die sich gerade noch an der Spitze des Fortschritts wähnten, plötzlich Angst bekommen. Und die Politiker? Wohin man schaut, alle reden nur noch von notwendigen Reformen: Sozialstaatsreform, Steuerreform, Schulreform, Föderalismusreform. Die Liste ließe sich endlos fortsetzen. Natürlich ist Deutschland noch immer ein wohl- habendes Land. Dennoch ist nicht zu leugnen: Die Lage ist ernst. Unser Land hat wesentlich an Attraktivität und an Kon- kurrenzfähigkeit verloren! Die höchsten Arbeitskosten und die niedrigsten Arbeitszeiten, Steuern und Abgaben auf Spit- zenniveau, eine ausufernde Bürokratie – die Liste der Wett- 6 Günther H. Oettinger bewerbsnachteile ist lang. Deutschland ist heute nicht mehr das Musterland der Welt. Immer mehr Firmen gehen deshalb mit ihren Investitionen ins Ausland. Und dieser Prozess wird sich vorerst fortsetzen. Es führt also kein Weg daran vorbei: Deutschland muss sich fit machen für die Zukunft. Und das heißt konkret: Unser Land muss sich der Herausforderung der Globalisierung stellen! Langsam nehmen wir zur Kennt- nis, dass sich überall in der Welt viele Staaten im Aufbruch befinden: In Osteuropa, in Asien, sogar in Südamerika. Die Menschen dort tun alles, um zum Westen aufzuschließen. Deutschland steht damit vor einer Zäsur. Nicht wir geben die Standards vor (mit sozialer Sicherheit, Kündigungsschutz, Mitbestimmung etc.), sondern andere setzen Maßstäbe und neue Akzente, mit denen wir uns im globalen Wettbewerb – ob wir wollen oder nicht – auseinandersetzen und messen müssen. Den Automobilkunden in Hongkong, New York oder Paris interessiert es nicht, ob es eine Steinkühlerpause gibt, wie hoch die Energiepreise und wie streng die Umweltauf- lagen in Baden-Württemberg sind. Er schaut auf den Preis, vergleicht Leistung und Qualität, achtet vielleicht auch noch auf Marke und Image – und dann trifft er seine Kaufentschei- dung. Im Übrigen: Was allein der rasante Aufstieg Chinas und Indiens für die weltweiten Industrie- und Rohstoffmärk- te bedeutet, das haben wir meines Erachtens in Deutsch- land noch nicht einmal ansatzweise registriert. Mit anderen Worten: Wir befinden uns in einer neuen geschichtlichen Lage, und wir müssen uns dieser neuen Herausforderung stellen. Zäsur im Politikverständnis Politische Führung bedeutet für mich, die Bürger mit der neu- en geschichtlichen Lage vertraut zu machen und ihnen Aus- wege aus der Krise zu zeigen. Unsere Demokratie braucht Politische Führung in schwierigen Zeiten 7 heute Staatsmänner (und Staatsfrauen), die imstande sind, unter Zurückdrängung der eigenen Partei- und Weltanschau- ungsinteressen das Gemeinwohl zu vertreten. Sie braucht Politiker, die die Lage realistisch einschätzen können. Sie braucht Politiker, die die Menschen führen und mitreißen können. Und sie braucht Politiker, die das Notwendige gege- benenfalls auch gegen gesellschaftliche Widerstände durch- setzen können. Parteizugehörigkeit, weltanschauliche und ideologische Ziele, ökonomische Interessenvertretung – all das muss gerade in Krisenzeiten zurücktreten, wenn es um das »Wohl des deutschen Volkes« geht, wie es in der Eidesformel heißt. Politische Führung aus der Sicht Max Webers Deutschland steht damit auch hinsichtlich seines Politikver- ständnisses vor einer grundlegenden Zäsur: Die Menschen mitzunehmen auf einen politischen Weg, der ihnen etwas abverlangt und etwas zumutet, heißt auch, die Menschen zu führen. Wenn man sich die Frage stellt, welcher politische Theore- tiker hier wieder an Bedeutung gewinnen könnte, wird man an einem Namen nicht vorbeikommen. Ich denke an Max Weber. Fünf Grundgedanken scheinen mir im politischen Denken Max Webers besonders interessant: 1. Max Weber sorgte sich nicht um die Verwirklichung einer gesellschaftlichen Utopie, sondern um die Selbstbehaup- tung und um die Konkurrenzfähigkeit Deutschlands. Max Weber hatte vor 100 Jahren eine Situation vor Augen, die der unseren verblüffend ähnlich war: Die Nationen und Gesellschaften standen damals in einem harten Wettbewerb 8 Günther H. Oettinger – wirtschaftlich, aber auch politisch und kulturell. Bezogen auf heute bedeutet das: Wir müssen auf allen Ebenen der Gesellschaft – d.h. in der Wirtschaft, im Bildungswesen, im Erziehungswesen und im Zusammenleben der Menschen – die Voraussetzungen schaffen, um uns im Wettbewerb behaupten zu können. 2. Max Weber war der Überzeugung, dass Deutschland nur dann eine Chance hat, sich in diesem Konkurrenzkampf zu behaupten, wenn die Elite des Landes bereit ist, politische Verantwortung und Führung zu übernehmen. Die Auswahl von geeigneten Eliten – in Politik, Wirtschaft und auch in der Wissenschaft – war für ihn ein entscheidender Faktor. 3. Max Weber ist nicht deshalb für politische Führung einge- treten, weil er etwa einen Faible für Herrschaftsausübung und Führung hatte, sondern weil er das Subjekt der poli- tischen Verantwortung sichtbar machen wollte. Weber fürchtete, dass die Frage der politischen Verantwortung im bürokratischen Getriebe der modernen Gesellschaft nicht mehr klar beantwortet werden kann. Sein Plädoyer für per- sonale Führung zielte darauf, die Verantwortlichkeiten wieder deutlich zu machen. 4. Max Weber hat erkannt, dass in einer modernen Massende- mokratie die politische Führung vor der Aufgabe steht, für die eigene Politik zu werben. Es genügt nicht, Recht zu haben. Man muss auch Recht bekommen. Dies könne aber gelingen, wenn die Politiker über ein gewisses Maß an Überzeugungs- und Ausstrahlungskraft – Max Weber sprach sogar von Charisma – verfügten. Nur wenn diese Überzeugungskraft bestehe, könne man auch erwarten, dass die Bürger der politischen Führung vertrauen. 5. Max Weber hat auch herausgearbeitet, über welche Quali- täten ein demokratischer Politiker verfügen muss. Er nennt drei Eigenschaften: 1. Leidenschaft. Gemeint ist die Leiden- schaft für das Wohl des Volkes. 2. Augenmaß. Politiker dür- fen nicht in Mythen und Ideologien befangen sein, sondern sie müssen pragmatisch an die Probleme herangehen. Und Politische Führung in schwierigen Zeiten 9 3. Verantwortungsgefühl. Max Weber hatte im Blick auf die Geschichte erkannt, dass gute Absichten oftmals eben nicht nur Gutes, sondern oft auch Schlechtes bewirken können. Und warum? Weil Gesinnungsethiker darauf bestehen, moralischen Normen bedingungslos zu folgen – und zwar unangesehen der Folgen. Verantwortungsethiker dagegen betrachten sittliche Normen auch unter dem Blickwinkel der Folgen. In der Abwägung zog Max Weber daher die Verantwortungsethik vor. Für Weber bedeutete Politik nicht die unmittelbare Umsetzung einer Gesinnung, son- dern das »Bohren von dicken Brettern.« Auch das scheint mir hochaktuell zu sein. Ich will die Bedeutung Max Webers nicht überbewerten. Na- türlich war er ein Kind des Nationalismus, und er hatte zur Demokratie auch nur ein instrumentelles Verhältnis. Dennoch glaube ich, dass es sich lohnt, sich heute wieder von neuem mit seinen Schriften zu befassen. Denn Max Weber wusste, was politische Führung bedeutet. Eine Führungskraft muss heute vor allem Vertrauen wecken können. Und sie muss mit ihrer Autorität die Menschen mitreißen können. »Autorität ist das Vermögen, die Zustimmung anderer zu gewinnen«, sagte der französische Schriftsteller Bertrand de Jouvenel (1903–1987) einmal.

3-7910-2548-1 Horvath, Wertschöpfung braucht Werte © 2006 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I VII Inhaltsverzeichnis Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Autorenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI Die Suche nach dem Sinn: Wie entstehen Werte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Günther H. Oettinger Politische Führung in schwierigen Zeiten – Orientierung vermitteln und Vertrauen schaffen . . . . . . . . 3 Walther Ch. Zimmerli Nachhaltige Wertschöpfung in Wirtschaft und Kultur – ein Plädoyer für Leistungseliten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Wieland Backes Die große Frage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Holger Bunk Sinn für Neues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Von den Werten zur Leistungsmotivation: Wie wird aus Werten Leistung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Michael Kastner Wie Sinngebung Leistung fördert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Klaus Macharzina Organisationale Sinngebung in strategischer Sicht . . . . . . . 65 VIII Inhaltsverzeichnis Klaus Dehner Vom Wert der Leistung – Leistung schafft Werte . . . . . . . 77 Helga Breuninger Sinn erleben heißt im »flow« sein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 J. Menno Harms Werte sind wie Leuchttürme – aber es kommt auf deren Umsetzung an! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Von der Leistung zur Wertschöpfung: Wie transformiert man Leistung in Wertschöpfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Erich Zahn Mit sinnorientierter strategischer Führung zu nachhaltigem Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Dieter Spath/Walter Ganz Erfolgsfaktor Unternehmenskultur – gelebte Werte oder nur Worte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Bernd Gaiser Strategiekonformes Verhalten in Organisationen – zur Deckung von persönlich Erwünschtem mit strategisch Gewolltem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Gertrud Höhler Sinn-Management ist Leistungs-Management . . . . . . . . . . 169 Inhaltsverzeichnis IX Die Wertschöpfung managen: Wie steuert man die Wertschöpfung in Organisationen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Karl-Friedrich Ackermann Werteorientiertes Personalmanagement in der Post-Shareholder Value-Ära . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Utz Claassen Welche Rolle spielt Wissensmanagement für die Unternehmenskultur? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Ulrich Lehner Unternehmensethik als Instrument der Unternehmensführung global agierender Unternehmen – das Beispiel Henkel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Erwin Staudt Sinn und Leistung – vom Mut, neue Wege zu gehen . . . 237 Günther Fleig Wertorientiertes Personalmanagement – die DaimlerChrysler Global HR Scorecard . . . . . . . . . . . . . 249