Analytics meets Enterprise SOA

White Paper Analytics meets Enterprise SOA Wertschöpfende Geschäftsprozesse durch Analytik Eine Analyse des WOLFGANG MARTIN TEAM powerful connections www.wolfgang-martin-team.net © 2006 S.A.R.L. Martin, 6 rue Paul Guiton, 74000 Annecy, Frankreich Analytics meets Enterprise SOA WOLFGANG MARTIN TEAM powerful connections Urheberrecht Wolfgang Martin Team S.A.R.L. Martin hat diesen Bericht verfasst. Alle Daten und Informationen wur- den nach wissenschaftlichen Methoden sorgfältig und exakt zusammengetragen. Hinsichtlich der Vollstän- digkeit und Genauigkeit der Daten wird jedoch keine Garantie übernommen. S.A.R.L. Martin schließt alle nicht ausdrücklich erwähnten Garantien, insbesondere die Garantie markt- gängiger Qualität oder Eignung für einen bestimmten Zweck aus. S.A.R.L. Martin haftet nicht für direk- te, zufällige, immaterielle oder mittelbare Schäden oder entgangene Gewinne. Die Informationen sind nicht als Hauptgrundlage für Investitionsentscheidungen gedacht. S.A.R.L. Martin behält sich alle Rechte am Inhalt dieser Studie vor. Daten und Informationen bleiben wegen des Datenschutzes Eigentum von S.A.R.L. Martin. Jeder auch nur auszugsweise Nachdruck ist ausschließlich mit schriftlicher Genehmigung von S.A.R.L. Martin gestattet. Copyright 2006 S.A.R.L. Martin Haftungsausschluss Hinweise und Bezugnahmen in diesem Bericht auf bestimmte kommerzielle Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen durch Erwähnung ihres Handelsnamens, Warenzeichens, Herstellers oder auf sonsti- ge Weise bedeuten nicht unbedingt deren Unterstützung, Empfehlung oder Bevorzugung durch S.A.R.L. Martin. © 2006 S.A.R.L. Martin 2 http://www.wolfgang-martin-team.net Analytics meets Enterprise SOA Inhaltsverzeichnis 1. Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2. Prozessorientierung: Auf dem Weg zu höherer Anpassungsfähigkeit und mehr Innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 3. Integrierte Analytik: Die Kopplung von Business Intelligence und Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 4. Analytik im Rahmen einer Business Process Platform . . . . . . . . . . . . . . 15 4.1 Analytische Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 4.2 Informationsservices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4.3 Datenexploration – eine analytische zusammengesetzte Anwendung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 5. Anhang. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 © 2006 S.A.R.L. Martin 3 http://www.wolfgang-martin-team.net Analytics meets Enterprise SOA 1. Zusammenfassung Ob man zu den Gewinnern oder Verlierern auf dem globalen Markt zählt, hängt von der Innovation und Anpassungsfähigkeit der eigenen Geschäftsmodelle ab1. Schnelle Reaktionen und proaktive Initiativen binden Kunden und schlagen Wettbewerber aus dem Feld. Angesichts der derzeitigen wirtschaftlichen Her- ausforderungen ist Agilität für den Erfolg ausschlaggebend. Eine immer höhere Marktdynamik ist die trei- bende Kraft. Weitere Antriebskräfte sind die Kosten und die Einhaltung von Vorschriften! Die folgenden Punkte entscheiden, wer im Geschäftsleben zu den Gewinnern zählt: • Anpassungsfähigkeit. Geschäfte enden nicht an den Unternehmensgrenzen. Die Herausforderung be- steht vielmehr darin, die Kunden der Kunden mit den Zulieferern der Zulieferer zu verbinden. Erstklas- sige Geschäftsprozesse sind erforderlich, welche die Zusammenarbeit über ganze Netzwerke von Unter- nehmen hinweg fördern. • Innovation. Die Effektivität von Geschäftsmodellen und -prozessen muss ständig überprüft werden. Man braucht Kreativität, um bahnbrechende neue Produkte und Dienstleistungen zu erfinden, mit denen die Rentabilität und Loyalität von Kunden gefördert wird und mit denen man Wettbewerber überholen kann. • Optimierung. Geschäftsprozesse müssen ständig optimiert werden, um die Unternehmenseffizienz zu erhöhen. Budgets werden zunehmend knapper. Wenn man heutzutage falsche Entscheidungen trifft, führt das leicht zur Katastrophe. Das Aufspüren von Gewinnpotenzial, rigorose Kostensenkungen sowie ge- naue Berechnungen, wo man die verbleibenden Ressourcen am besten einsetzt, sind nicht nur für das obere Management wesentliche Themen. Geopolitische Unsicherheiten erschweren die Planung und Ent- scheidungsfindung erheblich, machen sie aber auch umso notwendiger. • Einhaltung von Vorschriften. Neue Vorschriften wie beispielsweise der Sarbanes-Oxley Act in den USA, die International Financial Reporting Standards (IFRS) in der EU, Basel II für die Banken und Sol- vency II für Versicherungen haben Auswirkungen auf die Erstellung von Bilanzen und die Konsolidie- rung. An Transparenz und Rückverfolgbarkeit führt kein Weg vorbei. Daher konzentrieren sich führende und erfolgreiche Unternehmen darauf, ihre Strategien mittels durch- gängiger, intelligenter und industrialisierter Geschäftsprozesse umzusetzen. Prozesse stehen nun für das Management im Mittelpunkt des Interesses. Eine Geschäftsprozessplattform (Business Process Plat- form, BPP) ist erforderlich, um den Lebenszyklus von Geschäftsprozessen in einem geschlossenen Re- gelkreis zu managen – von der Modellierung und Ausführung bis zur Planung, Überwachung und Steu- erung. Eine BPP ermöglicht automatische, zuverlässige, revisionssichere und anpassungsfähige Prozes- se über Geschäftsfunktionen, Abteilungen und sogar Unternehmen hinweg. So spart man Kosten und er- höht den Umsatz. Dank einer BPP werden Prozesse von den zugrunde liegenden IT-Systemen und -An- wendungen unabhängig: Ein Unternehmen kann Prozesse im Einklang mit der Marktdynamik und den Bedürfnissen der Kunden ändern und segelt so immer am Wind. Außerdem macht eine BPP „intelligen- te“ Prozesse möglich: Analytik kann in Prozesse integriert werden. Analytik ist der Schlüssel für die Planung, Überwachung und Steuerung sowohl der Prozesse als auch ihrer Leistungsfähigkeit. Die Ziel- vorgabe ist klar: • Man kann nur das managen, was man messen kann. • Man muss Probleme erkennen und lösen, ehe sie auftreten. 1 Quelle: Untersuchung der Economist Intelligence Unit Survey © 2006 S.A.R.L. Martin 4 http://www.wolfgang-martin-team.net Analytics meets Enterprise SOA Ein Beispiel aus dem täglichen Leben verdeutlicht, wie integrierte Analytik funktioniert: In einem Kaufhaus werden Waren rechtzeitig nachgefüllt, ehe sie vergriffen sind. Dadurch wird vermieden, dass ein Kunde, der einen Artikel kaufen möchte, vor einem leeren Regal steht. Integrierte Analytik ist bei der Entscheidungsfindung der nächste Schritt nach Business Intelligence. Die traditionellen Business-Intelligence-Werkzeuge (Berichte, Ad-hoc-Abfragen, Online Analytical Processing - OLAP, Data Mining, etc.) haben nicht die richtigen Informationen für den richtigen Zweck zur richtigen Zeit an den richtigen Ort geliefert. Diese Werkzeuge haben die Erwartungen der Manager nicht erfüllt: Sie konnten keine prozess- und strategiebezogenen Ergebnisse liefern, die aus Informationen Wert schöpfen. In vielen Unternehmen blieb der Zugriff auf Informationen ein Privileg. Nur eine Hand voll von Fachleu- ten (professionelle Anwender oder Controller) war in der Lage, die Informationen mit den klassischen Tools zu nutzen. Managemententscheidungen und -handlungen basierten weniger auf Tatsachen als auf Vermutungen. Die Einbettung von Analytik in die Prozesse mit Hilfe einer BPP beseitigt diese Probleme. In einem prozessorientierten Unternehmen ist Business Performance Management (BPM) das Modell, mit dem ein Unternehmen seine Geschäftsziele und Prozesse stetig aneinander anpassen und für deren Konsistenz sorgen kann. Die BPM-Technologie integriert Analytik in eine BPP. Dadurch werden intel- ligente Geschäftsprozesse möglich. Business Performance Management ist der neue, auf Business Intelligence basierende Ansatz zur optima- len Planung, Überwachung und Steuerung von Geschäftsprozessen und deren Leistungsfähigkeit auf ope- rativer, taktischer und strategischer Ebene. BPM basiert auf Kennzahlen, die wie Sensoren die Prozessleis- tung beobachten. BPM beginnt schon bei der Konzeption und der Realisierung von Prozessen: Die Kenn- zahlen müssen simultan und parallel mit dem Prozessmodell hergeleitet werden. Beides wird von der Stra- tegie bestimmt: sowohl das Prozessmodell als auch die Kennzahlen. Letztere müssen sogar Bestandteil des Prozessmodells sein. Denn Ziele müssen messbar sein. Die Erreichung der Ziele muss ständig beobachtet werden. Es müssen Maßnahmen ergriffen werden, um die Leistung der Prozesse zu steuern. Aber das Unternehmen muss auch begreifen: Eine BPP wird von einer „Architektur“ bestimmt. Architek- tur ist die Kunst und Wissenschaft, Strukturen zu entwerfen. Sie dient als Mittler zwischen den Geschäfts- anforderungen und den IT-Bauanweisungen. Jede Architektur hat ihre Eigenheiten und Konsequenzen. Die Architektur ist von entscheidender Bedeutung, wenn man zu einer BPP mit integrierter Analytik wech- selt. Die Architektur für eine BPP ist heute serviceorientiert.

White Paper Analytics meets ESA Enriching Business Processes by Analytics An analysis of the WOLFGANG MARTIN TEAM powerful connections www.wolfgang-martin-team.net © 2006 S.A.R.L. Martin, 6 rue Paul Guiton, 74000 Annecy, France Analytics meets ESA WOLFGANG MARTIN TEAM powerful connections Copyright Wolfgang Martin Team S.A.R.L. Martin authored this report. All data and information was gathered con- scientiously and with the greatest attention to detail, utilizing scientific methods. However, no guarantee can be made with regard to completeness and accuracy. S.A.R.L. Martin disclaims all implied warranties including without limitation warranties of merchantabil- ity or fitness for a particular purpose. S.A.R.L. Martin shall have no liability for any direct, incidental spe- cial or consequential damage or lost profits. The information is not intended to be used as the primary basis of investment decisions. All rights to the content of this study are reserved by S.A.R.L. Martin. 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Martin 2 http://www.wolfgang-martin-team.net Analytics meets ESA Table of contents 1 Management Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2 Process-Orientation: Driving for Adaptability and Innovation . . . . . . . . . 7 3 Embedded Analytics: Linking Business Intelligence to Processes . . . . 11 4 Analytics in a BPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 4.1 Analytical Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 4.2 Information Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4.3 Data Exploration – An Analytical Composite Application . . . . . . . . 19 5 Appendix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 © 2006 S.A.R.L. Martin 3 http://www.wolfgang-martin-team.net Analytics meets ESA 1 Management Summary Winning and loosing in the global market depends on innovation and adaptability of business models 1. Quick responses and proactive moves enlighten customers and beat competitors. Agility is key for success in today’s economical challenges. Faster and faster market dynamics is the driver. Other drivers – cost and compliance! So this makes up the winners in business: • Adaptability. Business does not stop at the border line of an enterprise. Indeed, the challenge is to link the customers of the customers with the suppliers of the suppliers. What is needed are world-class busi- ness processes boosting collaboration across networks of enterprises. • Innovation. Business effectiveness has to be continuously examined, and creativity is needed for invent- ing mind breaking new products and services fostering customer profitability and loyalty, and leapfrog- ging competitors. • Optimization. Business processes have to be continuously optimized for improving business efficiency. Budgets become tighter and tighter. Indeed, taking wrong decisions today ends in disasters. Identifying potentials for profit, rigorously cutting cost as well as precisely calculating where to optimally spend the remaining resources are key issues not only for top management. Geopolitical uncertainties make plan- ning and decision taking much more difficult, but more important than ever. • Compliance. New regulations like the Sarbanes-Oxley Act in the US, the International Financial Reporting Standards (IFRS) in the EC, for banking Bale II, and for insurance Solvency II impact finan- cial reporting and consolidation. There is no alternative to transparency and traceability. This is why leading and winning enterprises have put focus on implementing their strategy by end-to-end, intelligent, industrialized business processes. Processes become the new focus of management. A Business Process Platform (BPP) is the requirement for managing the life cycle of business processes by a closed- loop system, from modeling and execution to planning, monitoring and controlling. A BPP enables auto- mated, reliable, audit-proof and adaptable processes across business functions, departments and even across enterprises. This cuts cost and boosts revenues. A BPP makes processes independent from the underlying IT systems and applications: Business can change processes with the speed of market dynam- ics and customer needs. You keep sailing close to the wind. And moreover, a BPP enables „intelligent“ processes: Analytics can be embedded into processes. Analytics is key for planning, monitoring, and con- trolling of both, processes and their performance. The mission is: • You can only manage what you can measure. • You must identify and resolve problems before they arise. An example from day-to-day life explains how embedded analytics works: In a department store, the sales areas are stocked up at the right time, before products are out of stock. This avoids the situation where a customer wants to buy a product and finds himself standing in front of empty shelves. Embedded analytics is the next step beyond business intelligence for decision making. Traditional busi- ness intelligence tools (reporting, adhoc querying, OLAP – online analytical processing, data mining etc.) failed to deliver the right information to the right location in the right time for the right purpose. Traditional business intelligence tools did not meet management expectations: results to be applied to processes and 1 Source: Economist Intelligence Unit Survey © 2006 S.A.R.L. Martin 4 http://www.wolfgang-martin-team.net Analytics meets ESA strategy for turning information into value. Information remained a privilege in many enterprises. Only a handful of experts (the power users or business analysts) were in a position to exploit information via the classical tools. Management decisions and actions were based on guesses, much less on facts. Embedding analytics into processes via a BPP overcomes these problems. In a process oriented enterprise, Business Performance Management is the model enabling a business to continuously align business goals and processes and keeping them consistent. The BPM technology is embedding analytics in a BPP enabling intelligent business processes. Business performance management is the new approach based on business intelligence for optimally plan- ning, monitoring and controlling business processes and their performance on the level of operations, tac- tics, and strategies. It is based on metrics acting like sensors to watch process performance. It starts when designing and engineering processes: metrics have to be derived simultaneously and in parallel with the process model. Strategy drives both: process model and metrics. Indeed, metrics must be part of the process model. Goals have to be metricized. Achievement of goals has to be continuously monitored. Actions must be taken for controlling the performance of processes. But business has also to comprehend: a BPP is designed by an “architecture”. Architecture is the art and science of designing structures. It is a translation between the business requirements and IT’s building instructions. Architecture has characteristics and consequences. Example: In medieval times, a cathedral built by a Romanic architecture has a completely different look and feel and different properties than built by a Gothic architecture. Architecture matters when moving to a BPP with embedded analytics. Today, the state-of-the-art architec- ture for a BPP is service-oriented. The advantage for the business? A 100% protection of investment in the existing operational and analytical applications combined with the potential to make the next step towards a BPP. An Enterprise Service Architecture (ESA) enables adaptability by separating process logic and flow from application logic. It is service oriented, plus it includes a common business vocabulary across all services. ESA enabled processes can act, not only react. Events can drive process logic and flow. Example: Product availability should control product publication in a web shop. This prevents customers to order products that are out of stock and helps business to retain customers and to keep revenues by offering substitute products in the shop. An ESA is the design of a BPP, and as we have seen, architecture matters. Enterprises have to carefully select their BPP before moving to process-orientation with embedded analytics and reaping the benefits of process management, event-orientation, and performance management. For the next 10 years, there will be no alternative.