BUSINESSPARTNER<SUP>H®</SUP> am Tisch der Entscheider - Personalarbeit und der eigene Change Prozess

BUSINESSPARTNERH® am Tisch der Entscheider Personalarbeit und der eigene Change Prozess Thomas Lorenz und Stefan Oppitz; A-M-T Management Performance AG In der heutigen Zeit ist die Beschäftigung mit den Themen der Personalarbeit besonders aktuell und aufre- gend. Auf diesem Gebiet ändert sich so viel! Das, was bisher funktioniert hat, ist nicht mehr effektiv, und so entstehen neue Prozesse und Rollen. Da die bisher angebotenen Dienstleistungen nicht mehr ausreichen, werden neue Dienstleistungen und Aufgaben entwickelt. Wenn nun die unterschiedlichen Personabereiche in den Unternehmen in einem gemeinsamen Prozess zusammenfinden und eine integrierte Struktur bilden und sich so als interne Berater zur Erfüllung von Geschäftsanforderungen aufstellen, dann ist dies sicherlich ein beachtlicher Change-Prozess für die jewei- ligen Bereiche im Human Resource Management. Dabei spielen BUSINESSPARTNER H® als Performance- Berater eine besondere Rolle, indem sie mehr und mehr als strategische Größe in vorderster Linie zum Kundennutzen agieren. In dem Maße, in dem die Kunden erkennen, welchen Vorteil ihnen diese Position bringt, wird die Nachfrage nach Business Partnern im Personalbereich steigen. 1. Ausgangssituation - Der Trend zu mehr Performance Immer mehr Organisationen stellen die Performance in den Mittelpunkt und fragen im Perso- nalbereich nicht mehr, welche Einzelaktion (Einstellung, Beförderung oder Training) sollte durchgeführt werden, sondern mit welcher Maßnahme kann das angestrebte Ergebnis bzw. Ge- schäftsziel erreicht werden. Im Rahmen dieses Artikels wird daher der grundsätzliche Change Bedarf für den Weg von der Personalabteilung zur Performance Improvement-Abteilung be- schrieben und gezeigt, wie die beteiligten Mitarbeiter die Veränderung ihrer Rolle hin zu einem strategisch agierenden BUSINESSPARTNERH® gestalten. Ist das Konzept im Unternehmen erst einmal fest verankert, ist eine Rückkehr zum „alten“ Verständnis der Personalarbeit nicht mehr denkbar. Dieser Change Prozess hat gravierende Auswirkungen für die Personalabteilungen. Eine Funkti- on, die bisher bei Organisationsveränderungen eher auf „der Zuschauertribüne“ sitzt, muss sich neu ausrichten und einen tiefgreifenden Veränderungsprozess bewältigen. Im Mittelpunkt die- ses Artikels stehen daher neben der Beschreibung der strategischen und strukturellen Überle- gungen auch die Anforderungen an die Mitarbeiter. Es ist paradox, obwohl man allenthalben den Humanressourcen eine strategische Bedeutung zuschreibt, werden z.B. Trainingsbudgets aufgrund des Kostendrucks immer mehr reduziert. Ei- ne Umfrage des DIHK ergab, dass viele Unternehmen auch zukünftig in die Qualifizierung ihrer Ressource Personal investieren wollen, knüpfen dies aber an die Bedingung, dass dies ziel- und erfolgsorientiert geschieht. Es sind daher neue Ansätze notwendig, Ansätze, die den Return von Investitionen auch für den Personalbereich nachvollziehbar machen und die Wettbewerbsfähig- keit des Unternehmens nachhaltig stärken. Gefragt wird nach dem rechenbaren Erfolg der Maß- nahmen, der Verbesserung der Performance. So wiesen in einer Befragung 90 % der befragten Top-Führungskräfte Performance Improvement eine große Bedeutung in ihrem Unternehmen zu. Hierzu bedarf es aber auch Personen, die als Business Partner im Personalbereich die nötigen Kenntnisse und Fähigkeiten besitzen diesen Performance Prozess zu beraten. 2. Performance Improvement als Basis für Veränderung und Nutzensteigerung Was aber verbirgt sich hinter dem Konzept „Performance Improvement“? Performance ist mehr als Leistung, sie beschreibt den Nutzen, die Wertschöpfung eines Prozesses aus der Sicht des Kunden. Deshalb wird in dem Prozess zur Analyse und Verbesserung der Performance zunächst © A-M-T Management Performance AG, 2007 1 nach den Geschäftszielen gefragt. Die Analyse der Ist-Situation und der Ursachen für Abwei- chungen sowie die Auswahl der Interventionen sind daher allein darauf ausgerichtet, die quanti- fizierten Geschäftsziele zu erreichen. Nur allzu oft formulieren die Geschäftsbereiche - die internen Kunden - ihren Bedarf an Unter- stützung ggü. dem Personalbereich mit Blick auf eine bestimmte Lösung. Sie fragen zum Beispiel nach einer Neueinstellung oder Entlassung, oder nach einem Seminar zum Thema Projektmana- gement für Techniker oder nach einem Workshop zur Förderung der Teamfähigkeit. Wichtig wäre es jedoch, zu hinterfragen, ob dies zur besseren Erfüllung der Geschäftsanforderungen bei- trägt. Oder anders ausgedrückt: „Wie muss das Problem aussehen, dass diese Maßnahme dafür die optimale Lösung ist.“ Es wäre daher viel effizienter, wenn die Kunden über die Performance und den zu erzielenden Nutzen nachdenken und ihre Wünsche entsprechend formulieren würden. Das abgebildete A-M-T-Modell (Abbildung 1) zeigt einen systematischen Weg zur Performance Verbesserung. Dabei werden sowohl Interventionen in der Arbeitsumgebung wie auch in der personalen Situation geprüft. Strategie, Prozess und Mitarbeiter stehen jeweils im Fokus der Be- trachtung. Da Wissens- und Kompetenzlücken höchstens 30% der Performanceprobleme aus- machen, ist Training nur in einem Drittel der Fälle eine erfolgreiche Lösung. Durch Performance Improvement lernen die Unternehmen somit, die wirklichen Ursachen eines Problems zu finden und nachhaltige Lösungen zu erarbeiten. Deshalb wird die Frage gestellt, was die Menschen daran hindert etwas zu tun, mit dem sie sowohl zum persönlichen Erfolg als auch zum Erfolg des Unternehmens beitragen könnten. Erfahrungsgemäß liegen die Ursachen häufig im Umfeld der Mitarbeiter und nicht in der Qualifikation oder der Bereitschaft des Mitarbeiters. Input Aktion Output Performance Interventionen IST-Zustand Architektur Motivation Techniken Entloh- Umgebung Organi- nungs- & Res- sation Beurtei- sourcen Gap- und lungs- Evaluation, Struktur system Analyse ROI Persön- Motivati- Know- Person lichkeit on How Performance SOLL-Zustand Abb. 1: A-M-T Modell zu Improving Performance Ziel des Konzeptes ist es also, diese Performance - in einem systematischen Prozess - mit Klärung der Geschäftsziele, - durch Analysieren der Ursachen, - das Auswählen der Interventionen und - Umsetzung mit Evaluation festzustellen © A-M-T Management Performance AG, 2007 2 Performance Improvement befasst sich mit der scheinbar simplen Frage: Was muss ein Mitar- beiter konkret besser, anders, mehr oder gar nicht mehr machen, um seine Leistungsanforde- rungen zu erfüllen, was fördert ihn oder behindert dabei? Performance Improvement ist jedoch kein Ansatz, der einfach „nebenbei“ eingeführt werden kann, Performance Improvement bedeutet langfristig schon ein Umdenken für die Organisatio- nen: Das Konzept muss verinnerlicht, die Performance-Tools professionell genutzt, die Verant- wortung für die Performance der Mitarbeiter von den Führungskräften konsequent wahrgenom- men werden. An vielen Stellen erfordert dies eine strukturelle Neuausrichtung. Dazu gehört eine Veränderung der Aufgaben und des Selbstverständnisses der Personalabteilung, die systemati- sche Analyse der Gaps und die Vorbereitung der Führungskräfte auf die verstärkte Wahrneh- mung ihrer originären Aufgabe. 3. Die Position des Business Partners Es geht also um einen echten Paradigmenwechsel in der Personalarbeit – weg vom der "Wis- sens- und Verhaltensorientierung", hin zu messbaren Leistungssteigerungen, die dazu führen, dass die Geschäftsanforderungen besser erfüllt werden. Die systematische Betrachtung der Per- formance-Lücken und die lösungsoffene Herangehensweise führen zu nachhaltigen Performan- cesteigerungen mit signifikantem Return on Investment der Interventionen. Für die Implementierung von Performance Improvement im Personalbereich ist damit ein Chan- ge Prozess erforderlich, der in vielen Fällen ein andere Haltung zu den geschilderten Aufträgen bedeutet. Für den BUSINESSPARTNERH® steht beim Performance Improvement die Erfüllung der Geschäftsanforderung („Durch welche Maßnahmen kann die Erfüllung der Geschäftsanforderungen erreicht werden?“) im Mittelpunkt. Dafür ist es notwendig, dass die Personalabteilung sich neu „aufstellt“. Die bisher funktionsorientierte Organisation ist zu einer mehr kundenbezogenen Organisation zu entwickeln, die dem internen Kunden (Geschäftbereich) alle Personalserviceleistungen „aus einer Hand“ bietet. Mit dieser Veränderung ist auch eine neue Rolle erforderlich, ein Generalist ist gefordert, der für die Geschäftsbereiche der Hauptgesprächspartner in Personal- und Performancefragen ist. Diesen Partner der Geschäftsbereiche bezeichnen wir als Business Partner. Bei Untersuchungen zur Position des Business Partners haben wir herausgefunden, dass der Bedarf an Personen, die diese Position (die manchmal allerdings anders bezeichnet wird) ausfüllen können, geradezu deutlich zunimmt. Die Business Partner helfen ihren Kunden dabei, die sich aus ihre Geschäftszielen ergebenden Anforderungen an Human Performance zu »übersetzen«.