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Autor
Tobias Eberth
Herausgebende Organisation
MIK GmbH
Beschreibung
Name: Eberth
Vorname: Tobias
Tätigkeit: Leiter MIK Consulting Services
Unternehmen: MIK AG
Kurzeinführung in das Titel-Thema:
Die Balanced Scorecard hat sich zu einem, wenn nicht sogar dem wichtigsten Instrument für ein umfassendes Performance Measurement und Management entwickelt. In diesem Beitrag erläutert Tobias Eberth dieses und andere relevante Instrumente und beschreibt auch Probleme und Lösungen beim Einsatz in der Praxis.
Sehr geehrter Herr Eberth,
Die Balanced Scorecard hat - wie zuvor viele andere Methoden-Wellen ‑ schnell große Popularität in der Literatur gewonnen. Was ist neu an diesem Ansatz oder handelt es sich teilweise um „alten Wein in neuen Schläuchen“? Inwieweit ist dieser Ansatz ‑ Ihrer Einschätzung nach ‑ heute in den Unternehmen bereits erfolgreich etabliert?
Herr Eberth:
Neben einer Vielzahl von Kennzahlensystemen wurde die Modeerscheinung Balanced Scorecard zunächst als ein weiteres, umfassendes Kennzahlensystem verstanden. Aus verschiedenen Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter) wurden verschiedene Sichten auf das betriebliche Leistungssystem eingeführt. Zu der Betrachtung finanzieller Kennzahlen kam die umfassende Einbeziehung nicht-monetärer, „weicher“ Faktoren wie etwa Kundenzufriedenheit, Prozessqualität oder Mitarbeiterqualifikation.
Ähnliche Ansätze gab es allerdings schon vor der Balanced Scorecard. Mit dem Konzept der Performance Pyramide publizierten Lynch & Cross 1991 einen Ansatz, der den Gedanken der Verbindung verschiedener Kennzahlenperspektiven (hier Markt, Prozesse und Finanzen) in sich trägt. Manche Gedanken der BSC sind also nicht ganz so neu.
Die Innovationsleistung des Balanced Scorecard Ansatzes liegt meines Erachtens also nicht in seinen Eigenschaften als Kennzahlensystem, sondern vielmehr in der methodischen Unterstützung der Operationalisierung betrieblicher Strategien. Die Balanced Scorecard hilft die Brücke zwischen der strategischen und der operativen Unternehmensebene zu schlagen. Sie „übersetzt“ die Unternehmensstrategie in ein umfassendes Zielsystem und hilft, die Unternehmensaktivitäten an diesem Zielsystem auszurichten.
Nach fast 10 Jahren seit der Erstpublikation durch Kaplan und Norton beginnt die Balanced Scorecard verstärkt in der Unternehmenspraxis Fuß zu fassen.
Zahlreiche Unternehmen haben Scorecard-Projekte erfolgreich aufgesetzt; noch mehr tragen sich mit dem Gedanken dies in nächster Zeit zu tun.
Competence Site:
Was sind Ihrer Einschätzung nach die häufigsten Probleme bei der Umsetzung in der Praxis? Wie sehen Lösungen dieser Probleme aus? Welche Rolle spielt die DV-technische Unterstützung bei der BSC? Können Sie anhand eines besonders gelungen Praxis-Beispiels das Vorgehen bei der Implementierung der BSC schildern?
Herr Eberth:
Wie bereits angedeutet, soll die Balanced Scorecard helfen, die Brücke zwischen der strategischen und der operativen Unternehmensebene zu schlagen. Meist ist in Betrieben eine Verzahnung beider Ebenen nur unzureichend bis gar nicht vorhanden.
Die Folge ist, dass die ein Bruch zwischen dem strategischen Leitungssystem und dem operativen Leistungssystem besteht. Häufig sind sich Führungskräfte dieses Sachverhalts nicht bewusst, oder schlimmer, sie meinen diesen Aspekt vernachlässigen zu können. Als Folge wird die Balanced Scorecard, wie bereits erwähnt, oftmals auf ihren Kennzahlenaspekt reduziert.
Neben der Strategiediskussion stellt vor allem die zielgerichtete Fokussierung des Zielsystems und der daraus abgeleiteten Kennzahlen und Maßnahmen ein weiteres Problemfeld dar. Für die Güte einer Scorecard ist es entscheidend, ob und in wie weit das System aus den Zielen jeder einzelnen Perspektive in sich verzahnt und abgestimmt ist. Dieser Entwicklungsprozess ist meines Erachtens die größte Schwierigkeit bei der Entwicklung einer Balanced Scorecard, da er von den Beteiligten am meisten Selbstdisziplin verlangt.
Zu Ihrer Frage, wie wichtig die Rolle der DV-technischen Unterstützung für den Erfolg einer Balanced Scorecard ist: Gerade der Aspekt der Kommunikation wird durch die modernen IT-Technologien und ‑Konzepte begünstigt. Unter dem Schlagwort „Business Intelligence“ tummeln sich Ansätze wie z. B. Data Warehousing, OLAP oder Data Mining, die für die DV-technische Realisierung einer BSC eine große Rolle spielen können. Daneben spielt die Web-Technologie eine immer größere Rolle, da es via Intranet/Internet ein leichtes ist, den Beteiligten Informationen flexibel zur Verfügung zu stellen. Im Rahmen eines Großprojektes in Süddeutschland hat MIK erst kürzlich ein derartiges System fertiggestellt.
Hier wurde auf Basis unserer hauseigenen OLAP Datenbank und dem Frontend-Tool MIK-INSIGHT eine Balanced Scorecard für das Top-Management eines Unterneh-mens der Telekommunikationsbranche realisiert. Neben den allgemeinen Herausfor-derungen eines solchen Projektes waren hier die bereits bestehenden Balanced Scorecards zweier Geschäftseinheiten zu integrieren. Dies galt es bei der Top-Down-Entwicklung der Management-Scorecard zu berücksichtigen. Die sowohl top-down als auch bottom-up verlaufenden Abstimmungsprozesse zwischen Top-Management und Leitung der Geschäftseinheiten erwiesen sich als sehr förderlich für die zum Teil sehr kontrovers geführte Diskussion der unternehmensweiten Strategie.
Die in verschiedenen Workshops entwickelte BSC wurde als „Spielsystem“ den Beteiligten in Form eines mit den Werkzeugen von MIK erstellten Prototypen zur Verfügung gestellt, was zu einer hohen Akzeptanz der „DV-Scorecard“ beitrug.
Eine weitere Herausforderung stellte die systemseitige Integration der beiden bestehenden Scorecardanwendungen mit der Top-Management-Scorecard dar. Hier wurde es erforderlich, zunächst eine gemeinsame Datenbasis zu schaffen, was über den Microsoft SQL-Server und MIK-OLAP realisiert wurde. Mit MIK-INSIGHT/DYNASIGHT wurden schließlich webfähige Anwendungen entwickelt und den Beteiligten über das firmenweite Intranet zugänglich gemacht. Alles in allem arbeiten derzeit 65 Anwender verschiedener Organisationsebenen mit dem System.
Competence Site:
Welche anderen Ansätze sind im Performance Management und Measurement etabliert? Wodurch unterscheiden sich diese Alternativen bzw. wie lassen sich verschiedene Ansätze gegebenenfalls kombinieren?
Herr Eberth:
Neben den beiden oben genannten Ansätzen ist als drittes Konzept der aus der Beratungspraxis entstandene „Value-Based Performance Management-Ansatz“ von Arthur Andersen zu nennen. Dieser Ansatz enthält als wesentlichen Bestandteil zwar ebenfalls die Balanced Scorecard zur Geschäftsfeldsteuerung, integriert jedoch das Konzept der Management-Informationssysteme und der bei den ERP-Systemen beheimateten Prozesssteuerung. Das Konzept umfasst damit drei Ebenen: die Portfoliosteuerung, die Geschäftsfeldsteuerung und die Prozess- und Ressourcensteuerung.
Aufgabe der Portfolioebene ist die Steuerung der betrieblichen Geschäftseinheiten mittels geeigneter Kennzahlen. Hierbei kommen verschiedene Analysen zum Einsatz, die dem Lebenszyklus und der strategischen Ausrichtung der Geschäftseinheiten Rechnung tragen.
Verzahnt wird diese Ebene über das Konstrukt der Balanced Scorecard und der hier verwendeten Perspektiven und Kennzahlen mit der Ebene der Geschäftsfeldsteuerung. Über die Prozess- und Ressourcenperspektiven wird die Geschäftsfeldsteuerung schließlich mit den betrieblichen Prozessen und Ressourcen verknüpft, was über Kennzahlen und Maßnahmenprogramme geschieht.
Problematisch bei diesem Konzept ist sicherlich die durch die Prämisse einer Verzahnung der drei Steuerungsebenen implizierte Durchgängigkeit der Strategien, Ziele und Kennzahlensysteme. Diese Durchgängigkeit führt sehr schnell zu einer hohen Komplexität des Gesamtsystems, der es mit geeigneten Werkzeugen und Implementierungsschritten zu begegnen gilt.
Entscheidend für das Gelingen eines derartigen Projekts ist unserer Erfahrung nach ein gewisses Augenmaß und ein gesunder Pragmatismus im Hinblick auf die Implementierung. Wichtig ist nicht sofort das Gesamtsystem zu realisieren. Entscheidend ist vielmehr vor dem Gesamtkontext kleine Teilprojekte auf den verschiedenen Ebenen aufzusetzen und diese miteinander zu integrieren. Auch hier gilt: „Der Weg ist das Ziel“. Das Umdenken im Unternehmen in Form einer Ausrichtung auf das auf eine Strategie ausgerichtetes Zielsystem ist entscheidend.
Competence Site:
Wie werden in der Praxis Methoden des Performance Measurement mit der Leistungsvergütung verknüpft? In welchen Bereichen bzw. für welche KPIs ist eine unmittelbare Verknüpfung besonders sinnvoll?
Herr Eberth:
Die Verknüpfung der genannten Konzepte mit einem betrieblichen Anreizsystem trägt wesentlich zu ihrem Erfolg in der Praxis bei. Die eingesetzten Instrumente reichen hier von an Ergebnisse gekoppelte monetäre Prämien bis hin zu hauptsächlich im angloamerikanischen Raum verbreiteten Cafeteria-Systemen. Die Auswahl ist letztlich abhängig von der Unternehmenskultur und der Kreativität der Unternehmen.
Durch die verschiedenen Blickwinkel, die z.B. die BSC auf die betriebliche Leistungserstellung eröffnet, ergeben sich differenziertere Möglichkeiten, diese zu vergüten, als dies bei reinen Finanzkennzahlenbasierten Konstrukten der Fall ist.
Zu Ihrer Frage, welche Bereiche/Kennzahlen sinnvoll mit einem Vergütungssystem zu koppeln sind:
Generell können sicherlich nahezu alle Bereiche gekoppelt werden. Im Bereich der Finanz- und Prozesskennzahlen ist dies gängige Praxis. Je nach Ausprägung des Systems und konkreter Zurechenbarkeit der Ergebnisse können darüber hinaus auch Kennzahlen der Markt-/Kundenperspektive oder der Mitarbeiter-Perspektive gekoppelt werden. Die Schwierigkeiten liegen einerseits im ungewohnten Handling weicher Faktoren wie etwa Steigerung der Kundenzufriedenheit oder der Zurechenbarkeit der Ergebnisse auf die Leistung des Einzelnen. Oft ist für diese Bereiche die Leistungsbewertung für Teams ein probateres Mittel.
Zwingende Voraussetzung ist daher ein stabiles Scorecardsystem. D.h. es sollten bereits Erfahrungswerte mit der Scorecard gesammelt worden sein, ehe man ein Anreizsystem koppelt. Dadurch wird eine ausgewogenere Grundlage für ein Anreizsystem erreicht. Eine unzureichende Nachvollziehbarkeit von Ergebnissen und der dar-auf beruhenden Leistungsentgelte kann schnell zu einem Scheitern eines derartigen Projekts führen.
Competence Site:
Welche Bedeutung haben Methoden aus dem Business Intelligence für das Performance Management, z.B. bei der Identifikation von kausalen Zusammenhängen zwischen Leistungsgrößen? Wie können neue internet-basierte Technologien genutzt werden, um das Performance Management zu vereinfachen?
Herr Eberth:
Wie bereits angedeutet, stellen die Konzepte Data Warehouse, On-Line Analytical Processing und Data Mining IT-Bausteine dar, die die Realisierung von Performance Management-Systemen unterstützen. Hier bietet gerade der OLAP-Ansatz durch seine strukturellen Komponenten gute Möglichkeiten der Analyse. So lassen sich Strukturen, wie sie in wertorientierten Ansätzen wie z.B. EVA oder Shareholder Value zu finden sind, leicht für Ursachenanalysen nutzen. Die Disaggregation von Wert-treiberbäumen ist über diese Technologie sehr gut abbildbar.
Der Bereich Data Mining eignet sich u.a. gut zur Identifikation von Ursache-/Wirkungsbeziehungen. Allerdings verleitet die Mächtigkeit dieses Konzepts dazu, den Fokus der Betrachtung zu sehr auf die Analyse zu richten und Analysen um der Analyse Willen durchzuführen. Ursache-/Wirkungsbeziehungen bleiben zu einem guten Teil immer subjektiv und sind in vielen Fällen nicht abschließend mathematisch belegbar. Hier sollte man Aufwand und Nutzen gut abwägen.
Die bereits angesprochenen Web-Technologien bilden eine weitere tragende Säule bei der Realisierung von Performance Managementsystemen. Neben der üblicherweise verwendeten Client-Server-Architekturen lässt sich aus der Integration von Web-Technologie und Applikation ein deutlicher Mehrwert generieren. Durch die Integration z.B. von E-Mail-Diensten und Workflow-Komponenten erreichen derartige Systeme einen wesentlich höheren Nutzungsgrad, was zum einen der Kommunikation und zum anderen der Fokussierung auf das Zielsystem zuträglich ist. Darüber hinaus lassen sich webbasierte Systeme wesentlich einfacher handeln. Ein Vorteil gerade für Firmen mit kleineren DV-/Controllingabteilungen.
Competence Site:
Was waren Ihre wichtigsten Projekte in den vergangenen 24 Monaten und ihre wichtigsten Erkenntnisse aus diesen Projekten? Wie unterstützt die MIK AG, insbesondere die MIK Consulting Services, Anwender bei der Konzeption und Umsetzung von Performance Management?
Herr Eberth:
Das angesprochene Großprojekt war sicherlich eine Herausforderung, da hier zum einen der komplette Entwicklungsprozess des Systems betriebswirtschaftlich begleitet wurde und zum anderen aus technologischer Sicht ein sehr breites Spektrum an Werkzeugen zum Einsatz kam. Die MIK-Consulting Services übernahmen dabei
die konzeptionelle Unterstützung der Leitungsebenen in Bezug auf die Erstellung des Zielsystems. Weiterhin wurden in verschiedenen Workshops geeignete Analysen für die jeweiligen Systemsichten (Perspektiven) entwickelt und integriert. Zusammen mit einem Projektteam der MIK AG erfolgte dann die DV-technische Realisierung des Konzepts.
In diesem wie auch in anderen Projekten hat sich gezeigt, dass Kunden immer weni-ger eine „reine“ Softwarelösung als vielmehr eine Problemlösung suchen. Eine Anforderung der wir bei MIK nicht zuletzt durch einen integrierten Beratungsansatz aus betriebswirtschaftlichem und technologischem Know How Rechnung tragen.
Competence Site:
Wie sieht das Performance Management bei einem Dienstleister wie der MIK AG aus? Auf welche Instrumente setzen Sie in diesem Bereich? Was sind Ihre eigenen Ziele für die nächsten 12 bis 24 Monate? Wie sieht Ihr persönliches Selbst-Management aus?
Herr Eberth:
Bei MIK setzen wir zur Performance Steuerung ein „MIK-Enterprise-Scorecard“ genanntes Konstrukt auf Basis unserer eigenen Tools ein. Das Konzept hierfür beinhaltet zum einen Analysen für das Portfolio-Management unserer Niederlassungen, wie auch eine Unternehmens-Scorecard. Die Einführung dieses Systems stellte uns im übrigen vor die gleichen Herausforderungen und Hürden, wie wir Sie in unseren Kundenprojekten erleben. Kommunikation ist hier von großer Bedeutung. Die Strategiefokussierung sehen wir mittelfristig als Wettbewerbsvorteil.
Neben der Weiterentwicklung der von uns eingesetzten Methoden ist das oberste Ziel der weitere Ausbau der MIK-Consulting Services sowie die Fertigstellung verschiedener Publikationen zum Thema. Zeitmanagement spielt hier eine entscheidende Rolle.
Competence Site:
Was erwarten Sie sich als Nutzer und Partner von einem Kompetenzzentrum Controlling? Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Verbesserungen für die nächste Zukunft?
Herr Eberth:
Die Initiative Wissenschaft und Praxis über ein derartiges Forum an einen Tisch zu bekommen, halte ich für eine sehr gute Idee. Leider mangelt es allzu oft an einem Austausch zwischen Unternehmen und Hochschulen.
Weiterhin halte ich die Art und Weise Unternehmen in dieser Form zu präsentieren für gelungen, da ein guter Zugang zu kompetenten Ansprechpartnern und aktuellen Themenstellungen geboten werden kann.
NetSkill hat allerdings mit der zunehmenden Flut an Beiträgen die Herausforderung den Content der Seite für den interessierten Nutzer übersichtlich bereitzustellen. Daneben wäre etwa die Bereitstellung einer Mailingliste wünschenswert.
Herr Eberth, herzlichen Dank für dieses Interview
Vorname: Tobias
Tätigkeit: Leiter MIK Consulting Services
Unternehmen: MIK AG
Kurzeinführung in das Titel-Thema:
Die Balanced Scorecard hat sich zu einem, wenn nicht sogar dem wichtigsten Instrument für ein umfassendes Performance Measurement und Management entwickelt. In diesem Beitrag erläutert Tobias Eberth dieses und andere relevante Instrumente und beschreibt auch Probleme und Lösungen beim Einsatz in der Praxis.
Sehr geehrter Herr Eberth,
Die Balanced Scorecard hat - wie zuvor viele andere Methoden-Wellen ‑ schnell große Popularität in der Literatur gewonnen. Was ist neu an diesem Ansatz oder handelt es sich teilweise um „alten Wein in neuen Schläuchen“? Inwieweit ist dieser Ansatz ‑ Ihrer Einschätzung nach ‑ heute in den Unternehmen bereits erfolgreich etabliert?
Herr Eberth:
Neben einer Vielzahl von Kennzahlensystemen wurde die Modeerscheinung Balanced Scorecard zunächst als ein weiteres, umfassendes Kennzahlensystem verstanden. Aus verschiedenen Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter) wurden verschiedene Sichten auf das betriebliche Leistungssystem eingeführt. Zu der Betrachtung finanzieller Kennzahlen kam die umfassende Einbeziehung nicht-monetärer, „weicher“ Faktoren wie etwa Kundenzufriedenheit, Prozessqualität oder Mitarbeiterqualifikation.
Ähnliche Ansätze gab es allerdings schon vor der Balanced Scorecard. Mit dem Konzept der Performance Pyramide publizierten Lynch & Cross 1991 einen Ansatz, der den Gedanken der Verbindung verschiedener Kennzahlenperspektiven (hier Markt, Prozesse und Finanzen) in sich trägt. Manche Gedanken der BSC sind also nicht ganz so neu.
Die Innovationsleistung des Balanced Scorecard Ansatzes liegt meines Erachtens also nicht in seinen Eigenschaften als Kennzahlensystem, sondern vielmehr in der methodischen Unterstützung der Operationalisierung betrieblicher Strategien. Die Balanced Scorecard hilft die Brücke zwischen der strategischen und der operativen Unternehmensebene zu schlagen. Sie „übersetzt“ die Unternehmensstrategie in ein umfassendes Zielsystem und hilft, die Unternehmensaktivitäten an diesem Zielsystem auszurichten.
Nach fast 10 Jahren seit der Erstpublikation durch Kaplan und Norton beginnt die Balanced Scorecard verstärkt in der Unternehmenspraxis Fuß zu fassen.
Zahlreiche Unternehmen haben Scorecard-Projekte erfolgreich aufgesetzt; noch mehr tragen sich mit dem Gedanken dies in nächster Zeit zu tun.
Competence Site:
Was sind Ihrer Einschätzung nach die häufigsten Probleme bei der Umsetzung in der Praxis? Wie sehen Lösungen dieser Probleme aus? Welche Rolle spielt die DV-technische Unterstützung bei der BSC? Können Sie anhand eines besonders gelungen Praxis-Beispiels das Vorgehen bei der Implementierung der BSC schildern?
Herr Eberth:
Wie bereits angedeutet, soll die Balanced Scorecard helfen, die Brücke zwischen der strategischen und der operativen Unternehmensebene zu schlagen. Meist ist in Betrieben eine Verzahnung beider Ebenen nur unzureichend bis gar nicht vorhanden.
Die Folge ist, dass die ein Bruch zwischen dem strategischen Leitungssystem und dem operativen Leistungssystem besteht. Häufig sind sich Führungskräfte dieses Sachverhalts nicht bewusst, oder schlimmer, sie meinen diesen Aspekt vernachlässigen zu können. Als Folge wird die Balanced Scorecard, wie bereits erwähnt, oftmals auf ihren Kennzahlenaspekt reduziert.
Neben der Strategiediskussion stellt vor allem die zielgerichtete Fokussierung des Zielsystems und der daraus abgeleiteten Kennzahlen und Maßnahmen ein weiteres Problemfeld dar. Für die Güte einer Scorecard ist es entscheidend, ob und in wie weit das System aus den Zielen jeder einzelnen Perspektive in sich verzahnt und abgestimmt ist. Dieser Entwicklungsprozess ist meines Erachtens die größte Schwierigkeit bei der Entwicklung einer Balanced Scorecard, da er von den Beteiligten am meisten Selbstdisziplin verlangt.
Zu Ihrer Frage, wie wichtig die Rolle der DV-technischen Unterstützung für den Erfolg einer Balanced Scorecard ist: Gerade der Aspekt der Kommunikation wird durch die modernen IT-Technologien und ‑Konzepte begünstigt. Unter dem Schlagwort „Business Intelligence“ tummeln sich Ansätze wie z. B. Data Warehousing, OLAP oder Data Mining, die für die DV-technische Realisierung einer BSC eine große Rolle spielen können. Daneben spielt die Web-Technologie eine immer größere Rolle, da es via Intranet/Internet ein leichtes ist, den Beteiligten Informationen flexibel zur Verfügung zu stellen. Im Rahmen eines Großprojektes in Süddeutschland hat MIK erst kürzlich ein derartiges System fertiggestellt.
Hier wurde auf Basis unserer hauseigenen OLAP Datenbank und dem Frontend-Tool MIK-INSIGHT eine Balanced Scorecard für das Top-Management eines Unterneh-mens der Telekommunikationsbranche realisiert. Neben den allgemeinen Herausfor-derungen eines solchen Projektes waren hier die bereits bestehenden Balanced Scorecards zweier Geschäftseinheiten zu integrieren. Dies galt es bei der Top-Down-Entwicklung der Management-Scorecard zu berücksichtigen. Die sowohl top-down als auch bottom-up verlaufenden Abstimmungsprozesse zwischen Top-Management und Leitung der Geschäftseinheiten erwiesen sich als sehr förderlich für die zum Teil sehr kontrovers geführte Diskussion der unternehmensweiten Strategie.
Die in verschiedenen Workshops entwickelte BSC wurde als „Spielsystem“ den Beteiligten in Form eines mit den Werkzeugen von MIK erstellten Prototypen zur Verfügung gestellt, was zu einer hohen Akzeptanz der „DV-Scorecard“ beitrug.
Eine weitere Herausforderung stellte die systemseitige Integration der beiden bestehenden Scorecardanwendungen mit der Top-Management-Scorecard dar. Hier wurde es erforderlich, zunächst eine gemeinsame Datenbasis zu schaffen, was über den Microsoft SQL-Server und MIK-OLAP realisiert wurde. Mit MIK-INSIGHT/DYNASIGHT wurden schließlich webfähige Anwendungen entwickelt und den Beteiligten über das firmenweite Intranet zugänglich gemacht. Alles in allem arbeiten derzeit 65 Anwender verschiedener Organisationsebenen mit dem System.
Competence Site:
Welche anderen Ansätze sind im Performance Management und Measurement etabliert? Wodurch unterscheiden sich diese Alternativen bzw. wie lassen sich verschiedene Ansätze gegebenenfalls kombinieren?
Herr Eberth:
Neben den beiden oben genannten Ansätzen ist als drittes Konzept der aus der Beratungspraxis entstandene „Value-Based Performance Management-Ansatz“ von Arthur Andersen zu nennen. Dieser Ansatz enthält als wesentlichen Bestandteil zwar ebenfalls die Balanced Scorecard zur Geschäftsfeldsteuerung, integriert jedoch das Konzept der Management-Informationssysteme und der bei den ERP-Systemen beheimateten Prozesssteuerung. Das Konzept umfasst damit drei Ebenen: die Portfoliosteuerung, die Geschäftsfeldsteuerung und die Prozess- und Ressourcensteuerung.
Aufgabe der Portfolioebene ist die Steuerung der betrieblichen Geschäftseinheiten mittels geeigneter Kennzahlen. Hierbei kommen verschiedene Analysen zum Einsatz, die dem Lebenszyklus und der strategischen Ausrichtung der Geschäftseinheiten Rechnung tragen.
Verzahnt wird diese Ebene über das Konstrukt der Balanced Scorecard und der hier verwendeten Perspektiven und Kennzahlen mit der Ebene der Geschäftsfeldsteuerung. Über die Prozess- und Ressourcenperspektiven wird die Geschäftsfeldsteuerung schließlich mit den betrieblichen Prozessen und Ressourcen verknüpft, was über Kennzahlen und Maßnahmenprogramme geschieht.
Problematisch bei diesem Konzept ist sicherlich die durch die Prämisse einer Verzahnung der drei Steuerungsebenen implizierte Durchgängigkeit der Strategien, Ziele und Kennzahlensysteme. Diese Durchgängigkeit führt sehr schnell zu einer hohen Komplexität des Gesamtsystems, der es mit geeigneten Werkzeugen und Implementierungsschritten zu begegnen gilt.
Entscheidend für das Gelingen eines derartigen Projekts ist unserer Erfahrung nach ein gewisses Augenmaß und ein gesunder Pragmatismus im Hinblick auf die Implementierung. Wichtig ist nicht sofort das Gesamtsystem zu realisieren. Entscheidend ist vielmehr vor dem Gesamtkontext kleine Teilprojekte auf den verschiedenen Ebenen aufzusetzen und diese miteinander zu integrieren. Auch hier gilt: „Der Weg ist das Ziel“. Das Umdenken im Unternehmen in Form einer Ausrichtung auf das auf eine Strategie ausgerichtetes Zielsystem ist entscheidend.
Competence Site:
Wie werden in der Praxis Methoden des Performance Measurement mit der Leistungsvergütung verknüpft? In welchen Bereichen bzw. für welche KPIs ist eine unmittelbare Verknüpfung besonders sinnvoll?
Herr Eberth:
Die Verknüpfung der genannten Konzepte mit einem betrieblichen Anreizsystem trägt wesentlich zu ihrem Erfolg in der Praxis bei. Die eingesetzten Instrumente reichen hier von an Ergebnisse gekoppelte monetäre Prämien bis hin zu hauptsächlich im angloamerikanischen Raum verbreiteten Cafeteria-Systemen. Die Auswahl ist letztlich abhängig von der Unternehmenskultur und der Kreativität der Unternehmen.
Durch die verschiedenen Blickwinkel, die z.B. die BSC auf die betriebliche Leistungserstellung eröffnet, ergeben sich differenziertere Möglichkeiten, diese zu vergüten, als dies bei reinen Finanzkennzahlenbasierten Konstrukten der Fall ist.
Zu Ihrer Frage, welche Bereiche/Kennzahlen sinnvoll mit einem Vergütungssystem zu koppeln sind:
Generell können sicherlich nahezu alle Bereiche gekoppelt werden. Im Bereich der Finanz- und Prozesskennzahlen ist dies gängige Praxis. Je nach Ausprägung des Systems und konkreter Zurechenbarkeit der Ergebnisse können darüber hinaus auch Kennzahlen der Markt-/Kundenperspektive oder der Mitarbeiter-Perspektive gekoppelt werden. Die Schwierigkeiten liegen einerseits im ungewohnten Handling weicher Faktoren wie etwa Steigerung der Kundenzufriedenheit oder der Zurechenbarkeit der Ergebnisse auf die Leistung des Einzelnen. Oft ist für diese Bereiche die Leistungsbewertung für Teams ein probateres Mittel.
Zwingende Voraussetzung ist daher ein stabiles Scorecardsystem. D.h. es sollten bereits Erfahrungswerte mit der Scorecard gesammelt worden sein, ehe man ein Anreizsystem koppelt. Dadurch wird eine ausgewogenere Grundlage für ein Anreizsystem erreicht. Eine unzureichende Nachvollziehbarkeit von Ergebnissen und der dar-auf beruhenden Leistungsentgelte kann schnell zu einem Scheitern eines derartigen Projekts führen.
Competence Site:
Welche Bedeutung haben Methoden aus dem Business Intelligence für das Performance Management, z.B. bei der Identifikation von kausalen Zusammenhängen zwischen Leistungsgrößen? Wie können neue internet-basierte Technologien genutzt werden, um das Performance Management zu vereinfachen?
Herr Eberth:
Wie bereits angedeutet, stellen die Konzepte Data Warehouse, On-Line Analytical Processing und Data Mining IT-Bausteine dar, die die Realisierung von Performance Management-Systemen unterstützen. Hier bietet gerade der OLAP-Ansatz durch seine strukturellen Komponenten gute Möglichkeiten der Analyse. So lassen sich Strukturen, wie sie in wertorientierten Ansätzen wie z.B. EVA oder Shareholder Value zu finden sind, leicht für Ursachenanalysen nutzen. Die Disaggregation von Wert-treiberbäumen ist über diese Technologie sehr gut abbildbar.
Der Bereich Data Mining eignet sich u.a. gut zur Identifikation von Ursache-/Wirkungsbeziehungen. Allerdings verleitet die Mächtigkeit dieses Konzepts dazu, den Fokus der Betrachtung zu sehr auf die Analyse zu richten und Analysen um der Analyse Willen durchzuführen. Ursache-/Wirkungsbeziehungen bleiben zu einem guten Teil immer subjektiv und sind in vielen Fällen nicht abschließend mathematisch belegbar. Hier sollte man Aufwand und Nutzen gut abwägen.
Die bereits angesprochenen Web-Technologien bilden eine weitere tragende Säule bei der Realisierung von Performance Managementsystemen. Neben der üblicherweise verwendeten Client-Server-Architekturen lässt sich aus der Integration von Web-Technologie und Applikation ein deutlicher Mehrwert generieren. Durch die Integration z.B. von E-Mail-Diensten und Workflow-Komponenten erreichen derartige Systeme einen wesentlich höheren Nutzungsgrad, was zum einen der Kommunikation und zum anderen der Fokussierung auf das Zielsystem zuträglich ist. Darüber hinaus lassen sich webbasierte Systeme wesentlich einfacher handeln. Ein Vorteil gerade für Firmen mit kleineren DV-/Controllingabteilungen.
Competence Site:
Was waren Ihre wichtigsten Projekte in den vergangenen 24 Monaten und ihre wichtigsten Erkenntnisse aus diesen Projekten? Wie unterstützt die MIK AG, insbesondere die MIK Consulting Services, Anwender bei der Konzeption und Umsetzung von Performance Management?
Herr Eberth:
Das angesprochene Großprojekt war sicherlich eine Herausforderung, da hier zum einen der komplette Entwicklungsprozess des Systems betriebswirtschaftlich begleitet wurde und zum anderen aus technologischer Sicht ein sehr breites Spektrum an Werkzeugen zum Einsatz kam. Die MIK-Consulting Services übernahmen dabei
die konzeptionelle Unterstützung der Leitungsebenen in Bezug auf die Erstellung des Zielsystems. Weiterhin wurden in verschiedenen Workshops geeignete Analysen für die jeweiligen Systemsichten (Perspektiven) entwickelt und integriert. Zusammen mit einem Projektteam der MIK AG erfolgte dann die DV-technische Realisierung des Konzepts.
In diesem wie auch in anderen Projekten hat sich gezeigt, dass Kunden immer weni-ger eine „reine“ Softwarelösung als vielmehr eine Problemlösung suchen. Eine Anforderung der wir bei MIK nicht zuletzt durch einen integrierten Beratungsansatz aus betriebswirtschaftlichem und technologischem Know How Rechnung tragen.
Competence Site:
Wie sieht das Performance Management bei einem Dienstleister wie der MIK AG aus? Auf welche Instrumente setzen Sie in diesem Bereich? Was sind Ihre eigenen Ziele für die nächsten 12 bis 24 Monate? Wie sieht Ihr persönliches Selbst-Management aus?
Herr Eberth:
Bei MIK setzen wir zur Performance Steuerung ein „MIK-Enterprise-Scorecard“ genanntes Konstrukt auf Basis unserer eigenen Tools ein. Das Konzept hierfür beinhaltet zum einen Analysen für das Portfolio-Management unserer Niederlassungen, wie auch eine Unternehmens-Scorecard. Die Einführung dieses Systems stellte uns im übrigen vor die gleichen Herausforderungen und Hürden, wie wir Sie in unseren Kundenprojekten erleben. Kommunikation ist hier von großer Bedeutung. Die Strategiefokussierung sehen wir mittelfristig als Wettbewerbsvorteil.
Neben der Weiterentwicklung der von uns eingesetzten Methoden ist das oberste Ziel der weitere Ausbau der MIK-Consulting Services sowie die Fertigstellung verschiedener Publikationen zum Thema. Zeitmanagement spielt hier eine entscheidende Rolle.
Competence Site:
Was erwarten Sie sich als Nutzer und Partner von einem Kompetenzzentrum Controlling? Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Verbesserungen für die nächste Zukunft?
Herr Eberth:
Die Initiative Wissenschaft und Praxis über ein derartiges Forum an einen Tisch zu bekommen, halte ich für eine sehr gute Idee. Leider mangelt es allzu oft an einem Austausch zwischen Unternehmen und Hochschulen.
Weiterhin halte ich die Art und Weise Unternehmen in dieser Form zu präsentieren für gelungen, da ein guter Zugang zu kompetenten Ansprechpartnern und aktuellen Themenstellungen geboten werden kann.
NetSkill hat allerdings mit der zunehmenden Flut an Beiträgen die Herausforderung den Content der Seite für den interessierten Nutzer übersichtlich bereitzustellen. Daneben wäre etwa die Bereitstellung einer Mailingliste wünschenswert.
Herr Eberth, herzlichen Dank für dieses Interview
Dialog
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