Basel II - wer nicht wagt, der nicht gewinnt: optimiertes Risikomanagement für Finanzinstitute mit Hilfe von Business Process Management

8981 Zeichen Basel II Wer nicht wagt, der nicht gewinnt Von Thomas Egeling* Risiken frühzeitig erkennen und bei Bedarf gegensteuern: das sind Kernaufgaben von Risikomanagement, wie es bei- spielsweise Banken unter dem Stichwort Basel II betreiben. Business Process Management in Form optimierter Ge- schäftsprozesse spielt dabei eine Schlüsselrolle. Ohne Risiko geht es nicht. Unser Wirtschaftsleben würde ansonsten da- niederliegen. Chancen und Risiken realistisch abwägen, ist daher existen- tiell für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Welche Risiken aber müssen Firmen bewerten? Da sind zunächst die externen Einflüsse, auch als Marktrisiken bekannt. Weitere Risiken sind in den operativen Vor- gängen eines Unternehmens enthalten: in den Geschäftsprozessen, Orga- nisationsstrukturen, IT-Systemen etc. Speziell bei Banken gibt es darüber hinaus das Kreditrisiko, das anhand eines internen und externen Ratings bestimmt wird. Um solche Risiken erkennen und effizient managen zu können, muss je- des Finanzinstitut ein funktionierendes Risikomanagement aufbauen. Ge- nau darum geht es bei Basel II. Mit den drei Untersicherheiten Kreditrisi- ko, Marktrisiko und operationale Risiken befasst sich Basel II – genauer: die erste Säule der Eigenkapitalvorschriften – unter dem Titel „Mindest- kapitalanforderungen“. Abb.: Die Eigenmittel eines Unternehmens setzen sich zusammen aus dem Kernkapital, dem Ergänzungskapital und den Drittrangmitteln. Eigenmittel sollen zur Unterlegung von Risiken genutzt werden. 1/6 Kalkulierbare Risiken eingehen Ein zentraler Aspekt von Basel II ist die Eigenkapitalausstattung. Ent- standen ist Basel II als Weiterentwicklung der ersten Eigenkapitalverord- nung von 1988. Eine angemessene Ausstattung der Banken mit Eigenka- pital und die Schaffung gleichartiger Regeln für die Kreditvergabe und den Kredithandel – so lauten die wichtigsten Vorgaben. Basel II beruht auf drei Säulen, neben den Mindestkapitalanforderungen sind dies die Überprüfung durch die Bankenaufsicht und die erweiterte Offenlegung (Marktdisziplin). Zuständig für die bankenaufsichtliche Überprüfung ist in Deutschland die BaFin (Bundesanstalt für Finanz- dienstleistungsaufsicht), in Österreich die FMA (Finanzmarktaufsicht) und in der Schweiz die EBK (Eidgenössische Bankenkommission). Sie achten auf die Einhaltung korrekter Verfahren der internen Ratings von Banken. Bei der erweiterten Offenlegung geht es darum, das Risikoprofil und die angemessene Eigenkapitalausstattung einer Bank transparent zu machen. Abb.: Die Baseler Eigenkapitalverordnung besteht aus drei Säulen: Mindest- eigenmittelanforderungen, Überprüfung durch die Bankaufsicht und eine Er- weiterung der Offenlegungspflichten (Marktdisziplin). Was bedeutet das für die Kunden einer Bank? Je höher die Risiken, desto höher die Zinsen. Bei einem schlechten Rating muss die Bank mehr Ei- genkapital vorhalten und damit steigen die Eigenkapitalkosten – die wer- den in Form höherer Zinsen an die Kreditnehmer weitergereicht. Im um- gekehrten Fall eines guten Ratings profitieren Kreditnehmer von den ge- ringen Kapitalkosten der Bank. 2/6 Herausforderung Basel II: Operationale Risiken Aus Sicht der Geschäftsprozesse besonders bedeutsam sind die operatio- nalen Risiken. Hier geht es unter anderem um die Verluste der Banken aus der Unangemessenheit technischer Systeme. Denn: Je mehr der Ge- schäftsbetrieb auf die technische Infrastruktur angewiesen ist, desto stär- ker hängt letztlich auch die Bonität und die Kreditentscheidung von ei- nem aktiven Risikomanagement ab. Im Umfeld von Basel II kommt es darauf an, welche Maßnahmen eine Bank in ihren Geschäftsprozessen zur gezielten Vermeidung und Reduzierung operationeller Risiken trifft. Eines ist klar: Die Güte der Geschäftsprozesse hat direkten Einfluss auf die Bilanzen der Banken. In den Geschäftsprozessen entscheidet sich die Wertschöpfung eines Unternehmens. Die Prozesse sind die Treiber für Umsätze, Gewinne und Verluste. Hier zeigt sich, ob es einer Bank ge- lingt, die sich auf dem Markt bietenden Chancen zu nutzen und die Risi- ken minimieren. Die Voraussetzung dafür ist Business Process Manage- ment: eine fortlaufende Aktivität, die beim Design und der Implementie- rung der Geschäftsprozesse ansetzt und als integralen Bestandteil die kontinuierliche Steuerung der wertschöpfenden Prozesse eines Unter- nehmens umfasst. Die Steuerung wiederum bedingt, dass die Güte der Prozesse permanent mit Hilfe von Leistungskennzahlen gemessen wird. Nur so lässt sich im Hinblick auf Basel II ein effizientes Risikomanage- ment absichern. Abb.: Basel-II-Prozesse implementieren und permanent anpassen: Durch eine kontinuierliche, automatische Überwachung der in den operativen Systemen ablaufenden Prozesse lassen sich die ermittelten Werte als Frühwarnindikato- ren nutzen. Sie liefern eine Entscheidungsgrundlage für steuernde Eingriffe in die Geschäftsprozesse. (Quelle: Vitria) 3/6 Wer wissen will, wie gut oder riskant die Mission-critical Prozesse ablau- fen, benötigt Leistungskennzahlen dieser Abläufe. Brauchbare Informa- tionen liefern solche Key Performance Indicators (KPIs) nur, wenn die Geschäftsprozesse darauf vorbereitet sind. Sie müssen so definiert und vor allem so modelliert sein, dass sich im operativen Betrieb die notwen- digen Werte tatsächlich ermitteln lassen. Erst sie liefern die Basis, um steuernd in die Prozesse einzugreifen und Risiken beherrschbar zu ma- chen. Prozessorientiertes Risikomanagement Am stark vereinfachten Fall der Bearbeitung eines Kreditantrags lässt sich das Prinzip verdeutlichen. Als Entscheidungsgrundlage für die Ge- währung eines Kredits gilt die Überprüfung der Kreditwürdigkeit. Aus- künfte über die Bonität eines Geschäftspartners erteilen neben den Ban- ken auch Auskunfteien wie die Creditreform, Dun & Bradstreet oder die Schutzgemeinschaft für allgemeine Kreditsicherung - SCHUFA. In vielen Banken ist der Dokumentenfluss der Kreditbearbeitung bereits als ereignisgesteuerte Prozesskette über mehrere Systeme hinweg hinter- legt beziehungsweise modelliert – von der Anfrage, der Vorprüfung auf Plausibilität, der Kreditentscheidung bis zur Auszahlung des Kredits. Der Prozess „Kreditbearbeitung“ integriert eine Vielzahl von Systemen und Applikationen. Um die Prozesskosten so gering wie möglich zu halten, läuft der Vorgang bei vielen Banken heute bereits weitgehend automa- tisch ab. An bestimmten, vorher definierten Punkten sind Entscheidungen zu treffen, ob einer von mehreren „Idealwegen“ weiter durchlaufen wer- den kann oder offene Punkte durch manuelle Nacharbeit geklärt werden müssen. Der zuletzt genannte Fall beschreibt Ausstiegspunkte (Excep- tions), die dazu führen, dass Prozesskosten steigen. Vereinfacht ausge- drückt: je höher der Grad der Automatisierung und je geringer die opera- tiven Risiken, desto effektiver ist der Prozess, und umso höher ist der Beitrag einzelner Kredite zum Gesamtergebnis einer Bank. Ereignisgesteuerte Prozesskennzahlen Bisher war eine Messung betriebswirtschaftlich relevanter Prozessleis- tungsdaten aus Standardapplikationen heraus nicht vorgesehen. Zwar exi- stiert die Möglichkeit, auf Transaktionsebene systembezogene Laufzeit- daten zu erhalten, sie sind jedoch für Bearbeitungszeiten aus Kundensicht unerheblich. Benötigt werden daher Werkzeuge, wie sie beispielsweise die Integrationsplattform Vitria BusinessWare bereitstellt. Mit speziellen Funktionen lassen sich Geschäftsprozesse anhand von Ereignisflüssen im laufenden Betrieb verfolgen. Dabei werden die in den Systemen doku- mentierten Veränderungen von Zustandsinformationen genutzt, um pro- zessrelevante Ereignisse zu identifizieren. Wichtige Kennziffern zur Beurteilung der Güte des Geschäftsprozesses „Kreditbearbeitung“ bei einer Bank sind: die Durchlaufzeiten der Kredit- anfrage bei einem möglichst geringen Kreditausfallrisiko, der Anteil au- tomatisch genehmigter Anträge, Verzögerungen und Kosten der manuel- len Nachbearbeitung, Anträge pro Woche und Monat etc. Der Ereignis- 4/6 fluss ist in hohem Maße abhängig von dem zu analysierenden Prozess. Anhand dieser Informationen und weiterer Daten aus der Prozessbearbei- tung gelingt es, komplette Geschäftsprozesse zu überwachen. Abb.: Die Mindestkapitalanforderungen von Basel II befassen sich mit den Ausfallrisiken und den Marktrisiken. Im Rahmen der Bearbeitung von Geschäftsprozessen werden verschiede- ne Applikationen genutzt. Dabei können Schnittstellen zwischen Anwen- dungen zur Außendienstunterstützung, Lieferanten-Management- und Systeme zur Auftragssteuerung und -abrechnung existieren. Die Heraus- forderung an ein System wie Vitria BusinessWare zur kontinuierlichen Prozessverbesserung speziell im Bereich der operativen Risiken: es muss auch in heterogenen Anwendungslandschaften Prozesse vom Anfang bis zum Ende verfolgen können. Da operative Anwendungen keine Standardschnittstellen bieten, aus de- nen sich prozessbezogene Leistungsdaten auslesen lassen, ist es erforder- lich, dass eine Integrationsplattform intelligent genug ist, um sich den verschiedenen Anwendungen anzupassen. Denkbar wäre, für jede Appli- kation individuelle Konnektoren zu schreiben oder generische XML- Schnittstellen zu verwenden. Hier bietet eine Integrationsplattform wie BusinessWare eine deutlich effektivere Lösung. Der zentrale Vorteil ei- nes solchen Ansatzes besteht darin, dass er einen steuerbaren Regelkreis- lauf möglich macht: Vom Design und der Modellierung der Geschäfts- prozesse und deren Implementierung über die Erfolgskontrolle und die iterative Optimierung der Prozesse schließt sich der Kreis.